AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS: Definir adequadamente as medidas de desempenho e as formas de remuneração …
Definir adequadamente as medidas de desempenho e as formas de remuneração que alinham os interesses dos gestores com aqueles dos acionistas é vital ao processo de geração de valor. Seu propósito é claro em motivar os gestores e empregados a criar valor remunerando-os pelo valor gerado. Quando as avaliações de desempenho e os incentivos entram em conflito com as medidas desenvolvidas no processo de planejamento, as decisões serão influenciadas pelas medidas de avaliação de desempenho e não pelos planos da empresa. Assim, uma das principais doutrinas de um sistema eficiente de valor para o acionista é que as medidas de desempenho de curto prazo sejam consistentes com as medidas estabelecidas no longo prazo, expressas no processo de planejamento de maximização de criação de valor ao acionista. Ligar a avaliação de desempenho de curto prazo ao criação de valor no longo prazo de uma empresa não é tarefa fácil. Para algumas empresas, isso provou ser o calcanhar de Aquiles da implementação da geração de valor para o acionista e variam entre aquelas que vivem o presente como uma fonte inesgotável e aqueles que entrelaçam o desempenho atual as métricas de sucesso com medidas de significado econômico do planejamento estratégico. Durante os últimos anos, o acirrado debate quanto à forma mais apropriada de medir desempenho tem sido compartilhado por consultores, executivos de empresas, investidores institucionais e acadêmicos. Os consultores são ávidos em demonstrar a superioridade dos modelos de desempenho por eles recomendados; os executivos de empresas argumentam que os modelos de desempenho de curto prazo refletem o que acontecem no decorrer das suas medidas imediatamente implementadas; os investidores institucionais focam nos ganhos em dividendos; e assim o melhor rumo a ser seguido com um desafio no entrelaçamento de interesses. Uma das medidas alternativas seria administrar uma empresa com indicadores da gestão econômica; e que o valor depende exclusivamente dos lucros que os acionistas (investidores) esperam que uma empresa irá produzir no futuro. Assim lucros ou prejuízos passados têm importância apenas por ser um fator impulsionador de expectativas sobre o desempenho futuro. Uma empresa pode ser definida como um conjunto de projetos que competem entre si e que o valor de um projeto, ou de uma empresa, é determinado pelo dinheiro que investidores esperam tirar deste projeto e não no quanto foi investido. A verdadeira pergunta a ser feita aos gestores não seria: O que você tem feito por mim ultimamente? mas sim: O que você irá fazer por mim amanhã? Nesta linha de pensamento podermos defender que o valor de uma empresa é o valor presente de lucros futuros descontados para hoje ao risco do investimento ao negócio pelos acionistas; que denominados como sendo o CUSTO DO CAPITAL. Se investidores esperam que uma empresa ganhe exatamente seu custo do capital, nem mais nem menos, o valor de mercado desta empresa será exatamente igual ao seu capital e o ganho dos executivos atrelados ao seu desempenho segue o mesmo critério em ganhar exatamente o salário contratual ou da carteira assinada; pois as medidas de gestão adotadas pelos executivos não aumentam e nem diminuem o capital investido no negócio. A riqueza é preservada quanto investidores esperam que uma empresa gere lucros suficientes para atender a taxa de retorno mínima aceitável; se os retornos excederem ao custo de capital, a empresa cria valor aos investidores (acionistas) e o seu MVA (market value added) será positivo; assim a gerência criou riqueza ao convencer de que no futuro a empresa irá produzir lucros que excedem o custo do capital; e o desafio dos executivos será atingir as metas futuras de construção de valor; justificando que o seu esforço caso as metas sejam superadas venham ter uma remuneração extra ao salário contratual ou de carteira assinada. TRANSFORMANDO GERENTES EM PROPRIETÁRIOS: Transformar gerentes em proprietários, constitui um potente e comprovado meio de criar valor. Para ser evidente, a propriedade deve ir além do aspecto meramente financeiro. Trata-se primeiramente, antes de tudo, uma atitude. O orgulho do trabalho, a sensibilidade de assumir riscos e, acima de tudo, a aceitação de responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso de um empreendimento estão entre as atitudes que distinguem proprietários de indivíduos que simplesmente foram contratados e que preservam o direito ao ganho do salário mensal (do presente) em relação as métricas de construção de valor (do futuro) e quando o barco afundam justifiquem que fizeram exatamente aquilo que lhe foi pedido. A filosofia defendida é a do compartilhamento do valor: fazer de cada pessoa um sócio importante no processo de adição de valor. Os incentivos chaves: O plano de bônus é simplista em que os gerentes são recompensados por gerar VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (EVA) ou ECONOMIC VALUE ADDED (termo em inglês) maiores do que os CUSTO DO CAPITAL ou o risco do acionista em relação ao financiamento dos projetos; entretanto são penalizados se ficarem abaixo da meta estabelecida. Tendo a gestão econômica como guia; os executivos operacionais dispõem de três importantes incentivos que são tanto inexistentes quanto que distorcidos por ,diversas outras medidas, a saber: aumentar lucros operacionais sem empregar mais capital; aplicar mais capital desde que o lucro operacional o remunere acima do risco do acionista; liberar capital e reduzir linhas de financiamento bancário; contanto que o custo do financiamento seja superior a rentabilidade dos projetos; atrelar o pensamento dos executivos em apresentar projetos que sejam superiores a taxa mínima de atratividade. implementar medidas de remuneração condicionadas ao VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (EVA). COMO O EVA condiciona o valor: Além de promover todos os incentivos corretos, uma outra vantagem importante da utilização do EVA é a de ser uma medida alternativa interna do desempenho corporativo atrelada ao valor. Trata-se de um combustível que inflama o desempenho ao prêmio a ser conquistado pelos executivos. Entretanto, pesquisadores defendem o EVA como uma medida de curto prazo e o tradicional modelo do FLUXO DE CAIXA DESCONTADO; como uma medida de longo prazo que se complementam entre si. Um bom estudo e como recomendação indicamos o livro abaixo: EM BUSCA DO VALOR G. BENNETT STEWART, III
O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: Como as empresas se comportam do start-up ao amadurecimento
Assim como as pessoas as empresas passam por ciclos de vida, desde nascimento com pouco ou nenhum ativo, depois para empresa em crescimento, para a empresa em maturidade e, finalmente, em declínio. Ao longo do caminho, há uma abundância de barreiras a superar e ameaças à sua sobrevivência, e os desafios que os investidores e gestores devem enfrentar as mudanças à medida que envelhecem. O quadro do ciclo de vida, ao mesmo tempo simples e intuitiva, é uma poderosa forma de pensar sobre e como os desafios na gestão e como uma empresa se move através de que o seu ciclo de vida. O mundo de negócios é repleto de exemplos de marcas que já foram empolgantes e se tornaram insípidas e antiquadas. Isso normalmente ocorre porque menos atenção é dada à marca quando ela atinge o sucesso. Os diretores dessas marcas acreditam que encontraram a fórmula mágica e, por isso, podem relaxar e apenas colher os benefícios. Essa mentalidade, no entanto, conduz a falta de estimulo para a inovação e diversificação de produtos, à execução de propagandas sem criatividade e a vendas frustrantes. Quando as pessoas acreditam que seu sucesso será duradouro, começam a diminuir seus esforços em razão de uma série de distrações. A trajetória de algumas empresas brasileiras: A Arapuã já foi a maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tendo como principais concorrentes a Casas Bahia e o Ponto Frio. Antes de quebrar, em 1998, a empresa tinha 265 lojas e mais de dois mil funcionários. A empresa diz, por meio de nota divulgada no fim do ano passado, que os credores aprovaram o plano de recuperação judicial. O Mappin, oficialmente chamado de Casa Anglo-Brasileira, foi uma tradicional loja de departamentos do Brasil e comercializava itens como roupas, brinquedos e móveis. Foi à falência em 1999, então sob a direção de Ricardo Mansur, mas pode voltar a funcionar em 2013, sob o comando da Marabraz, que adquiriu os direitos da marca por R$ 5 milhões. A Mesbla foi outra grande loja de departamento no Brasil, que teve sua falência decretada em 1999. Ricardo Mansur, que detinha o controle acionário da empresa na época, chegou a anunciar a volta da marca em 2009 com uma loja virtual voltada para o público feminino de classe A e B. Mas o projeto foi interrompido até que se resolvam questões societárias. O Bamerindus (Banco Mercantil e Industrial do Paraná) entrou em dificuldades na segunda metade dos anos 1990 e sofreu intervenção do Banco Central em 1997. Os ativos saudáveis do banco foram vendidos ao HSBC pelo valor simbólico de R$ 1. Outros bancos grandes bancos que quebraram nessa época foram o Nacional e o Econômico. A Gurgel Motores chegou a produzir mais de 40 mil veículos durante seus 27 anos de existência. A empresa criada por João Augusto do Amaral Gurgel foi a primeira desenvolver um motor próprio e fabricar carros 100% nacionais. O remédio das empresas: como aumentar o seu ciclo de vida – um desafio gerencial O manual do gestor: Entender a velocidade de como as empresas se movem durante o seu ciclo de vida é fundamental para o gestor moderno e derrubar as regras convencionais de como gerenciar uma empresa pode ser um grande desafio a ser implementado, pois a necessidade de romper com paradigmas gerencias com foco em acreditar que o seu negócio será perpetuo e que o conhecimento de hoje será o do amanhã e deitar-se em berço esplendido e vigiando a galinha dos ovos de ouro pode ter um final infeliz em pensar que novos concorrentes nunca estarão pescando no mesmo aquário que o seu e imaginar que os seus atuais clientes continuarão fiéis a sua marca pode ser um grande engano que inibe a criatividade empresarial em promover investimentos em pesquisas e desenvolvimento. As empresas que entram em falência notadamente são aquelas que não possuem uma gestão voltada para o caixa e promovem altas taxas de retiradas sem pensar no seu crescimento e na manutenção do índice de rentabilidade tendo como parâmetro o mercado e quando necessita dele “do mercado” entram numa ciranda financeira negativa dificilmente conseguem sobreviver as crises setoriais. Quando pensamos no ciclo de vida das empresas precisamos pensar na ascensão, no amadurecimento e no declínio. Durante a ascensão ou o período de alto crescimento a empresa apresenta uma rentabilidade acima do mercado criando valor para o acionista com um spread acima do seu custo de capital e neste período os gestores devem estar atentos do volume de investimento que o negócio necessita para manter este período de alto crescimento e os acionistas por sua vez não ganham em dividendos pois todo o fluxo de caixa gerado é investido em projetos de crescimento e a atenção deve ser redobrada para que a empresa possa manter a sua TIR (taxa interna de retorno) para não destruir a sua rentabilidade histórica e que o tempo de retorno dos investimentos (payback) não seja longo demais visando amenizar o risco do investimento, e analisando se os fluxo de caixa apresentarão um retorno compatível as suas fontes de financiamentos e também se o ciclo operacional será semelhante ao ciclo financeiro do endividamento; o ideal é que os investimentos sejam periódicos e efetuados de acordo a extrema necessidade para propiciar o crescimento e que todo investimento seja medido isoladamente dos demais projetos empresariais, não colocando os valores misturado como se fossem um única coisa. Nas aulas dizemos aos nossos alunos que uma empresa nada mais é do que um conjunto de projetos que competem entre si. Quando madura é recomendável que a empresa utilize dívidas somente no curto prazo evitando endividamentos de longo prazo; pois semelhantemente ao corpo humano a empresa poderá perder a velocidade em termos de comprar, produzir e vender e o seu aliado (capital de terceiros) sempre será jovem e terá o seu ritmo de acordo a economia e em períodos de crise a taxa eleva-se tornando o dinheiro mais caro e os endividamentos em moedas estrangeiras podem fugir do controle causando estragos