Revista CRA: A era da humanização do trabalho
Há tempos falamos sobre inovações tecnológicas, desenvolvimento digital e automação de processos. Discussões absolutamente urgentes, afinal, saber gerir tudo isso é imprescindível para empresas e profissionais se manterem vivos no mercado de trabalho. No entanto, muitas vezes esses debates giram em torno apenas da máquina, da inteligência artificial, da capacidade de fazer mais em menos tempo e do retorno financeiro que isso pode gerar. Como ficam, então, as pessoas por trás disso tudo? Que tipo de necessidades elas precisam ter atendidas para que consigam desenvolver seus projetos com sucesso, sejam eles tecnológicos ou não? Como as relações humanas devem ser direcionadas dentro das organizações para que todos possam prosperar? Essas questões pretendem derrubar um muro que já vinha sendo quebrado, mas que, com a pandemia do novo coronavírus, caiu de vez levando CEOs, líderes e colaboradores a um cenário praticamente desconhecido. Este é, portanto, o momento ideal para falarmos sobre uma questão mundial: qual o nível de humanização das organizações e porque isso é tão importante para os negócios e, principalmente, para a vida em sociedade. O mundo é outro Em janeiro deste ano, na conferência do Fórum Econômico Mundial, em Davos, executivos de diversas empresas enfatizaram a importância e o compromisso com o capitalismo de stakeholders, sistema no qual o interesse das organizações é voltado para qualquer um que dependa, direta ou indiretamente, do sucesso da companhia. Isso inclui acionistas, parceiros, colaboradores, fornecedores, comunidade local e a sociedade como um todo e vai contra o modelo amplamente divulgado e seguido por inúmeras corporações nos anos 90: aquele que pretende, no menor tempo possível, produzir lucro e benefícios apenas para investidores e acionistas. Um discurso muito defendido no evento de Davos, mas que, diante da pandemia, foi colocado à prova. Klaus Schwab, fundador e diretor executivo do Fórum, chegou a afirmar em um artigo que “a crise da Covid-19 é um teste decisivo que mostra quem tem ‘andado nu’ apoiando o capitalismo de stakeholders”. Neste mesmo texto, Schwab diz que as organizações que trabalham voltadas a todos os seus públicos possuem um negócio muito mais robusto, com capacidade de ajudar durante a crise e alianças mais fortes nas esferas pública e privada. Para ele, são essas companhias que devemos apoiar. “Elas representam o modelo econômico que nos fará sobreviver hoje, mas prosperarão novamente amanhã”, defendeu em seu artigo. A orientação para os stakeholders não é uma preocupação essencialmente nova. Ela é, por exemplo, apenas um dos quatro pilares do movimento Conscious Capitalism, que também defende o propósito maior, a cultura consciente e a liderança consciente. Nascida em 2010, nos Estados Unidos, a corrente teve como ponto de partida a realização de uma pesquisa conduzida por Raj Sisodia, David Wolfe e Jag Sheth, que identificou 72 empresas consideradas humanizadas e com diversas semelhanças: tinham um propósito de existência além do aspecto financeiro, alinhavam os interesses de todos os seus públicos, possuíam menor diferença salarial entre cargos e funções, remuneravam melhor seus colaboradores e investiam em treinamentos para eles, tinham menor rotatividade de pessoal, consideravam sua cultura organizacional o seu maior patrimônio, se adaptavam melhor a cenários adversos e eram mais resistentes às pressões. A pesquisa, que também resultou no livro Firms Of Endearment (publicado no Brasil) como Empresas Humanizadas) marcou o início de um novo mindset dentro do capitalismo: era possível lucro e consciência caminharem juntos e, ainda, produzirem melhores resultados. Isso porque o estudo também revelava que as empresas humanizadas se mostravam extremamente lucrativas no longo prazo, mais inclusive do que companhias listadas em rankings como o Índice S&P 500 (que aponta as 500 melhores empresas para investidores no mercado de ações). Por Katia Carmo – revista CRA Abaixo download da revista CRA ADM PRO 395 – Julho e Agosto – WEB-2