Somos todos da mesma Equipe, mesmo? Por Moracy das Dores
Todos do Mundo Corporativo dizem: “sempre devemos trabalhar em equipe”, “somente juntos alcançaremos nossos resultados”, “aprendamos a trabalhar em equipe” e por aí afora. Mas, na prática cotidiana, o que mais se vê é o inverso dessa “pregação hipócrita”, porque o Ser Humano foi programado para competir egoisticamente no meio. O grande mal da humanidade, o egoísmo, é oriundo do medo. O medo, por levar à insegurança, induz ao “pisar para não ser pisado”. Ao pisar, acontece o medo da retaliação que leva à desconfiança generalizada. O medroso, por não confiar, não expõe suas ideias pelo medo de que alguém as roube e/ou ridicularize sua pessoa. Por ter que obter resultados a qualquer custo, sem nada expor, ele ou cria ações predatórias ou lidera pelo medo que ocasiona. Muitos dos egoístas que sobrevivem na Zona do Medo – um dark side – perdem a oportunidade de viver a vida tal qual ela é: bonita, Bonita e BONITA. Essa famigerada zona costuma abrigar seres inseguros e desconfiados que desejem ter uma sensação de segurança (pseudo?), mesmo que ilusória, para viverem escondidos na toca que criaram. O medo, além de ser o grande responsável pelos males da humanidade, atrai o que ninguém deseja atrair para si. COMO ALGUÉM QUE SE ESCONDE PODERIA FAZER PARTE DE UMA MESMA EQUIPE? Se esse é ou um dia já foi o seu caso, entenda que cada membro de uma Equipe tem um papel importante a cumprir para todos. Se você é um Líder a coisa complica mais, porque lhe cabe ter e manter uma Equipe feliz e integrada! Diga em voz alta a frase “juntos, somos mais fortes”. Grite isso, repetidamente, porque eles ainda não sabem ler pensamentos. Se quiser que a coisa mude, você precisa AGIR sem medo para poder exercer o todo da sua Função! Pense em quantas vezes você já tentou fazer algo sozinho. Agora rememore as tentativas frustradas e o stress que te levaram à angústia, solidão e ao cansaço mental. Aqui cabe a pergunta: Por que deixar de trabalhar em equipe? Somente após mudar sua atual atitude será possível contagiar e mudar todos à sua volta. Basta expor-se para poder expor o que você quer para provar aos liderados que você quer ter, manter e ser parte ativa de uma mesma Equipe! É ESTRATÉGICO TRABALHAR EM EQUIPE? Trabalho em equipe deve ser entendido como a ”Estratégia Mater” da empresa, posto que a ideia de reunir indivíduos em grupos, por um objetivo comum existe, desde que o Homo Sapiens começou a pensar. Histórica e milenarmente sabe-se que o homem só obterá resultados em processos do trabalho, se somar esforços com os “outros do grêmio”. Antes de discutir questões que envolvem o trabalho em equipe, precisaremos entender que ‘grupo’ e Equipe são duas coisas bem diferentes. No Dicionário: grupo é um conjunto de pessoas ou coisas dispostas proximamente; equipe: conjunto de pessoas que se dedicam à realização de um mesmo trabalho. Ter uma Equipe só depende de você! Um verdadeiro trabalho em equipe passa pela interação pessoal e pelo reconhecimento da interdependência entre seus componentes. É isso que faz de um grupamento uma Equipe, é isso que leva à integração na mesma Equipe. Conseguir com que todos caminhem em uma única direção e se ‘afinem’ é um desafio mais fácil do que se pensa, mas é necessário ter muita estratégia, objetivos definidos, comunicação eficaz e feedbacks constantes e fiéis. Segundo pesquisas da empresa de Consultoria em Recursos Humanos Hay, somente 25% das experiências com trabalho em equipe são bem sucedidas e, quando dão certo, os resultados tendem a desaparecer rapidamente… Para evitar que a Equipe perca o natural entusiasmo do começo, jogue junto o tempo todo. Fundamental acompanhar a desempenho de cada integrante. Jamais permita que alguém manifeste o: “Eu já fiz a minha parte”. Claro que é inevitável que haja choques de todos os tipos. O desafio primário é tornar os inevitáveis conflitos em um bom motivo para crescer e superar as adversidades; o secundário é ter a intenção única de cooperar com o todo. Precisamos aprender que somos “Seres Complementares”, conceitualmente diferentes, que já reconhecem e respeitam a diversidade existente, porque já entenderam que devem ser parte integrante de uma mesma Equipe! É papel de um Líder aceitar e respeitar as diferenças, fazer com que todos deem o seu melhor, estabelecer bem o papel de cada um e determinar claramente a função ou o roteiro que terão que desempenhar e atuar, JUNTOS. Finalizo lembrando que a liderança não é uma forma de poder, liderança deve ser apenas uma forma de contribuir para o livre crescimento do potencial das pessoas; deve ser tão livre, a ponto de permitir o nascimento de futuros líderes e tão comprometida com a empresa e Áreas que a compõe, porque SOMOS TODOS DA MESMA EQUIPE!!! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Um Guia de solução de problemas: O que há de errado com esta avaliação?
Apresentamos abaixo algumas reflexões para projeção na utilização da metodologia do DCF
ULTRAPAR: Análise fundamentalista até 3TRI2017
A Ultrapar é um dos maiores grupos empresariais brasileiros e atua nos setores de distribuição de combustíveis (através da rede Ipiranga e Ultragaz), na indústria de especialidades químicas com a Oxiteno, no segmento de armazenagem para granéis líquidos por meio da Ultracargo e no varejo farmacêutico com a Extrafarma. Em todas as área de atuação do grupo, há grande penetração de mercado. Por exemplo, o grupo controla atualmente 24% da distribuição de GLP (Gás de Cozinha) e 22% dos postos de combustíveis do país. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Estudo em elaboração. Prof. Alexandre Wander Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
As ações com rentabilidade superior a 100% em 2017 – Magazine Luiza tem o melhor desempenho com 475,01%
Economatica (Provedora de informações financeiras) lista as ações da Bovespa com volume financeiro médio diário no ano de 2017 até o dia 26 de dezembro superior a R$ 1 milhão/dia e com rentabilidade superior a 100%. Das 573 ações acompanhadas pela Economatica que representam 100% das ações listadas em bolsa, 22 ações registram valorização superior a 100% no ano de 2017 até o dia 26 de dezembro de 2017. O levantamento considera somente ações que na média por dia no ano movimentaram R$ 1 milhão/dia. A ação da Magazine Luiza (MGLU3) é a que tem o melhor desempenho em 2017 até o dia 26 de dezembro com 475,01%. No ano de 2016 a ação rentabilizou 501,53% e no acumulado de dois anos registra valorização de 3.258,83%. A segunda ação mais valorizada em 2017 até 26 de dezembro é a Vulcabras ON (VULC3) com 269,58%. Cinco segmentos da Bovespa têm duas ações na lista das ações que valorizaram mais de 100% em 2017 até dia 26 de dezembro. Na lista não registramos nenhuma empresa do setor financeiro. Fonte das informações: Economatica: A maior empresa de informações financeiras sobre a América Latina.
Gestão Empresarial para pequenas e médias empresas
Você sabia que os modelos da Gestão Empresarial das Grandes empresas também podem ser aplicadas nas médias e pequenas empresas? Neste curso, estamos apresentando as principais métricas da GESTÃO EMPRESARIAL para você administrar melhor a tua empresa. Um curso dedicado para empresários de pequena e média empresa, habilitando-o em como melhor avaliar o seu negócio. Conteúdo Programático: Como pensar estrategicamente e definir indicadores de gestão; Estrutura Operacional dos custos e formação do preço de venda; Conceitos de lucratividade e rentabilidade; Técnicas da elaboração do orçamento empresarial e sua utilização; Gestão do Capital de giro empresarial; Modelos da gestão do Fluxo de caixa empresarial. Carga horária: 60 horas (08 encontros mensais de 03 horas) Docente Responsável: Alexandre Wander Mestre em Controladoria pela PUC-SP, participou do Programa de Doutorado na USP-SP na disciplina de Avaliação de Empresas; pós-graduado em Análise Avançada das Demonstrações Financeiras pela FGV-SP. Consultor Financeiro e atua como conselheiro de empresas.
Procurando novo emprego? Saiba o que falar sobre o antigo empregador
Não é incomum para trabalhadores se verem presos em um emprego que não lhes traz satisfação profissional. Seja pelo convívio com colegas, valores da empresa ou remuneração salarial, não estar feliz no ambiente de trabalho afeta não só o rendimento do profissional nas atividades diárias, mas até mesmo sua vida pessoal. Quando finalmente conseguem uma entrevista em outra companhia, é comum alguns candidatos cometerem erros, seja por ansiedade, ou, até mesmo, por descontarem suas frustrações sobre a atual empresa. Muito frequente, a pergunta sobre o por quê terem saído ou estarem querendo sair de seus atuais empregos, pode servir como uma armadilha para esses profissionais. Segundo a especialista em transição de carreiras, Madalena Feliciano, é importantíssimo sempre manter a postura profissional e não achar que o entrevistador, por mais legal que seja, é seu amigo e você pode desabafar. “Essa técnica de descontração é muito usada para fazer o candidato se soltar. O problema é quando alguns se soltam demais. Quando perguntarem por que você saiu do emprego anterior, ou porque está buscando uma nova empresa, não prolongue muito a resposta e não entre em detalhes”, afirma a diretora do Outliers Careers e do Instituto Brasileiro de Coaching. “Todos nós já passamos por situações em que colegas de trabalhos e chefes de setor não eram tão legais assim, mas esses são nossos problemas pessoais com eles e ninguém mais precisa saber. Diga que houve conflito de interesses e horários ou que você está buscando novas experiências. E só”, comenta Madalena. Ainda de acordo com a diretora, duas coisas podem acontecer se você falar mal do seu antigo chefe: o empregador pode acabar entendendo mais o chefe do que você e te achar incapaz de realizar tais atividades, ou achar que você fará o mesmo com a empresa dele quando sair “De qualquer forma, não pega bem para o entrevistado. Passa a imagem de uma pessoa fofoqueira e sem ética, acima de tudo”, afirma. Ansiedade A ansiedade do profissional infeliz com o atual emprego é outro ponto importante. “Eu já vi muitos que tinham tanta pressa em sair de onde estavam, que acabaram atirando para todos os lados e cometeram o mesmo erro: novamente se encontraram presos em uma empresa que não gostavam. Em situações como essa, a ansiedade e frustração não podem afetar o julgamento para a escolha de um novo emprego. Se você já passou pela péssima experiência de trabalhar infeliz, preste bastante atenção e analise bem as empresas para as quais você está se candidatando. Pesquise!”, aconselha a coach. Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching Anexo revista do CRASP RAP_366_web
CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO em UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
Alexandre Wander de Oliveira[1] Márcia Tiveron de Souza[2] Tiago dos Santos Procópio[3] RESUMO:Devido às incertezas econômicas, para que as empresas permaneçam competitivas, um alto investimento é necessário para que haja ganhos adicionais de mercado, investimentos que não garantem um retorno econômico para a empresa. Diante dessas dificuldades, as empresas vêm desenvolvendo novas metodologias de gestão que visam não somente ao lucro do negócio, partindo para um enfoque voltado para a geração de riqueza dos acionistas. Assim, o objetivo deste trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, gerando valor para o acionista e tornando a empresa mais competitiva no mercado. Para isso, a metodologia utilizada foi um estudo de caso da empresa Energisa S/A., uma empresa de capital aberto do ramo de energia elétrica listada na BM&FBovespa. Após análise do resultado e discussão sobre o tema, conclui-se que uma boa gestão e preparo por parte dos administradores e acionistas, os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para o aumento da competitividade no mercado e geração de valor. Palavras chave: Gestão baseada em Valor. Valor econômico agregado. Geração de Valor. ABSTRACT: Due to economic uncertainties for companies to remain competitive, a high investment is necessary so that there are additional gains market investments which do not guarantee an economic return to the company. Faced with these difficulties, companies are developing new methods of management that aims not only profit from the business, leaving to one oriented approach to generating shareholder wealth. The objective of this work is to show how profitability indicators and value drivers contribute to more effective management, generating value to shareholders and making the company more competitive in the market. For this, the methodology used was a case study of the company Energisa S/A, a publicly traded company in the electricity sector listed on the BM&FBovespa. After analyzing the results and discussion of the topic, it is clear that proper management and preparation on the part of managers and shareholders, profitability indicators and value drivers contribute to increasing market competitiveness and value creation. Key words: Value based management. Economic value added.Value generation. 1 INTRODUÇÃO No cenário econômico atual, a viabilização de investimentos relacionados a aumento de preços e participação de mercado está sendo uma tarefa difícil para as empresas. Os novos perfis de consumidores, devido às incertezas econômicas, estão sacrificando produtos de valores monetários maiores, e exigindo produtos com valores mais acessíveis, aumentado a competitividade do setor. Com esse novo perfil de consumo, a qualidade de um produto deixa de ser relacionado somente com a sua durabilidade, mas também pelo seu preço. Segundo Assaf Neto (2012), somente a redução das despesas não garante a vantagem competitiva frente à concorrência, pois a receita de economia de gastos utilizada pela empresa é copiada por outras empresas que disputam no setor. Assim, nessa nova ordem econômica, as empresas que primeiro descobrirem suas ineficiências estarão à frente de seus concorrentes. Considerando esses argumentos, o presente artigo visa responder a seguinte questão: “A gestão apenas baseada na geração de lucro é suficiente para que as empresas se permaneçam competitivas no cenário econômico atual criando valor para seus acionistas?”. Com base nesse problema, duas hipóteses são levantadas que ao decorrer do trabalho tentarão ser provadas: (a) uma operação que gere receita e que, como consequência, lucro para o negócio, também contribui para a destruição de valor para os acionistas; e (b) os indicadores de rentabilidade, se utilizados de forma gerencial, são capazes de identificar quais áreas do negócio estão afetando a criação de valor da empresa. Dessa forma, o objetivo geral desse trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, de forma a tornar a empresa mais competitiva no mercado e gerar valor para o acionista. Buscando atender o objetivo geral, alguns objetivos específicos foram traçados. São elas: (a) apresentar os principais indicadores de medição de valor e suas aplicabilidades na gestão de uma empresa; (b) identificar operações que geram lucro ao mesmo tempo em que destroem valor para o acionista; e (c) demonstrar como os indicadores de rentabilidade geram valor para o negócio se aplicadas na gestão da empresa. Com essas premissas, entende-se que a geração de valor para os acionistas é o principal objetivo das empresas que atuam nesse novo cenário econômico. Segundo Brasil (2002) a geração de lucro é um fator importante para qualquer empresa, entretanto, se comparado de forma isolada, não é critério suficiente para medir o seu desempenho. Dessa forma, “o valor passa a ser o indicador mais significativo da organização, já que concilia interesse dos principais agentes e constitui-se em algo a ser perseguido por meio de processos aceitos e planejados na organização” (FREZATTI, 2003, p. 13).Por fim, buscando responder a problemática desse artigo e verificar as hipóteses levantadas, este trabalho foi estruturado em quatro capítulos onde: No capitulo 2 é apresentada à fundamentação teórica; a metodologia e a aplicação dos conceitos abordados na fundamentação teórica são apresentadas no capitulo 3; no capítulo 4 é feita à apresentação dos resultados obtidos nos estudos de caso; e para finalizar, o capitulo 5 apresenta a conclusão do trabalho. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado para a aplicação dos indicadores de rentabilidades e direcionadores de valor utilizados no estudo de caso, baseando-se em pesquisas detidas em livros, revistas e sites. O capítulo foi dividido em três subcapítulos nos quais se apresentam pesquisas e conceitos básicos de vários autores sobre os principais indicares de rentabilidade (ROA, ROI e ROE) e direcionadores de valor (EVA e MVA), e também de outras ferramentas para mensuração de desempenho que estão relacionadas com a rentabilidade e criação de valor para o acionista na gestão empresarial. 2.1 Elementos que representam a criação de valor para a empresa e ao acionista Segundo Caselani e Caselani (2006) um dos principais desafios para as empresas modernas é trabalhar em prol da criação e da gestão baseada em valor, pois exige um
Vídeo com Abílio Diniz: O futuro está nas mãos do jovem empreendedor
Você quer ser um Chefe, um Líder ou um Líder Coach?
Iniciemos estabelecendo quem é quem: 1- Chefia pela hierarquia ou “ordens a cumprir” (Chefe). 2- Lidera bem, mas segue padrões ortodoxos ou pré estabelecidos (Líder). 3- Trabalha junto dos liderados, alterna razão / emoção, cria e mantém uma relação dinâmica, estabelece novos limites, rompe padrões e quebra antigos paradigmas (Líder Coach). Comum saber que Chefes não sabem o que / como fazer para modificar resultados ruins; comum saber que boa parte dos líderes atuais só almeja obter resultados melhores; incomum saber que as técnicas de Coaching viabilizam esse “desejo primário” por aumento da produtividade e muito mais, porque garantem a continuidade dos bons resultados. GARANTIR A LONGEVIDADE DO SUCESSO? Sim, por ser capaz de liderar pela emoção e pela razão, um Líder Coach pode garantir a continuidade do sucesso. Mas, para obter a condição de Coach, o Líder precisa ser empolgante, ser vibrante, ser inesquecível e Ser Humano. Sim, o Líder Coach, por ser duplamente capacitado, pode interagir com a capacidade de raciocínio dos liderados para mobilizá-los pelo hemisfério cerebral esquerdo (razão): pelo medo e/ou ganância; pode usar técnicas de liderança dinâmicas, marcantes e inesquecíveis, para mobilizá-los pelo hemisfério direito (emoção): há ∞ formas de mobilizar. Sim, porque técnicas de coaching devem ser fundamentadas na continuidade de processos a curto, médio e longo prazo; devem reter e fidelizar os talentos da equipe, através de contínuos estímulos que os levem a amar sua Função. CHEFE OU LÍDER? | LÍDER OU LÍDER COACH? Chefes só têm foco nos “resultados imediatos”. Líderes procuram ter um estilo de liderança objetivado em replicar experiências de sucesso ou cumprir ordens. Raramente inspiram os liderados pelas Virtudes que eles exteriorizam. Líder normalmente não cria, executa. Leader Coach cria estratégias para administrar as táticas que serão aplicadas e desenvolve o potencial existente em cada colaborador, ao extrair e destacar a manifestada Virtude de cada um. O QUE É COACHING? Como há inúmeras definições sobre coaching, prefiro seguir pressupostos básicos fundamentais: 1- fazer parte integrante do mesmo time e só buscar o melhor para a equipe; 2- provar que todos do time são únicos e igualmente importantes; 3- trabalhar por todos e pelo Todo de cada um, em busca da Unidade perfeita; 4- criar o cooperativismo ativo, embasado na Amizade; 5- estudar para obter conhecimentos que permitam desenvolver aptidões individuais. Coaching é mais do que treinamento, porque ser Coach é entrar em campo e cumprir o papel de incentivar a Equipe e estimular os players à superação – coletiva e pessoal – para alcançarem os resultados propugnados; não a qualquer preço, sim pelo esforço, persistência e nobreza de quem já sabe que o único adversário que existe mora dentro dele. Praticar coaching é fazer com que todos se sintam parte integrante do todo da empresa, porque ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido; é ouvir as ideias dos liderados e estimulá-los a compartilhar problemas, anseios, emoções, sentimentos e sensações com a Equipe (boa parte das empresas pratica o inverso, no seu dia-a-dia). É DEVER DE UM LÍDER COACH CRIAR E MANTER PRODUTORES FELIZES? Sim, um Líder Coach sabe que deve ser um Exemplo Vivo de Cooperação, ter uma Conduta exemplar, estar fisicamente presente e atuante para poder agir como um catalizador de integração, aquele que só visa a felicidade dos seus liderados. Ele acredita nas pessoas, mas principalmente em si mesmo. Mantém um entusiasmo contagiante e está sempre pronto a estimular e ajudar. Reconhece suas limitações, assume seus erros e valoriza princípios éticos. Sim, apesar de saber que é um desafio ter e manter produtores felizes, por exigir os ônus do Amor à sua importante Função: trabalho, paciência e persistência. Se assim não fosse, certamente ele não teria o Bônus do Cargo que ocupa. Sim, porque um Líder Coach não exerce o poder só pelo prazer que o poder confere. Ele sabe que o verdadeiro poder é poder liderar só pelo prazer de contribuir com a felicidade das pessoas e pelo prazer de poder formar novos líderes. Sim, ao procurar entender que sua liderança deve ser pautada na construção continuada do que é melhor para o próximo. Ao desfazer-se dos limites das ideias pré-concebidas que o impedem de obter novos conceitos de liderança, você estará apto a liderar cada um e todos ao sucesso, estimulando e ajudando, ao invés de só chefiar ou liderar… Finalizo destacando algo que o nosso cérebro costuma omitir, no calor das paixões: SOMOS TODOS DO MESMO TIME! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
ALTERAÇÃO NO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO DECORRENTE DA ALAVANCAGEM
O custo do capital próprio (Ke) se muda em decorrência da estrutura de capital de uma empresa. Um modo de alavancar o retorno dos ativos operacionais (ROI) gerando uma rentabilidade do patrimônio líquido (ROE) mais atrativa é decorrente ao aumento do endividamento, a uma taxa de captação bancária inferior a rentabilidade dos ativos operacionais (ROI); e muitas empresas utilizam-se deste artificio para incrementar a rentabilidade dos acionistas o ROE. Porém, quando a alavancagem aumenta, o endividamento e o capital próprio (Ke) torna-se mais arriscado e, portanto, mais caros, reduzindo assim ao valor presente (PV) os valores futuros (FV) dos fluxos de caixa da empresa (FCFF). Assim; se um controller estiver pensando em utilizar deste artifício é bom pensar que o acionista que atua no Conselho da Administração da empresa possui sólidos conceitos em Finanças, e que por certo já estudou as modernas teorias de “valuation”; e passe a refletir no incremento do custo do capital próprio do acionista (Ke) que estará refletindo no valor do beta (risco) do seu investimento na definição do seu custo de capital. Entendemos não ser uma tarefa simples, pois demanda uma análise criteriosa da composição dos recursos que estarão financiando os ativos operacionais decorrente das mudanças da estrutura de capital. A análise demanda um tempo em pesquisar os betas de empresas que atuam em mercados maduros e com forte diversificação da quantidade dos seus investidores, tomando como base as bolsas dos Estados Unidos da América; onde a diluição do capital impera fortemente e os administradores das empresas devem tomar medidas pontuais em atender as expectativas dos seus provedores de capital em remunerar adequadamente seus anseios. Pois caso não sejam atendidos as ações serão liquidadas/vendidas nas bolsas de valores e o valor da empresa no mercado (EV) despenda com sérios reflexos no posicionamento do valor da marca da empresa no mercado de capitais. Diferente do Brasil em que os acionistas majoritários assumem as ineficiências dos administradores e permanecem na empresa até que bons ventos retornem a favor da empresa ou conviver com o pesadelo de uma possível faléncia. O ponto de partida é procurar definir o que seria um beta “puro” que seja interligado somente aos ativos operacionais, como se a empresa não tivesse o risco do endividamento; e neste caso é importante selecionar empresas que atuam no mesmo segmento visando capturar o “risco do negócio”, tomando como benckmarketing conforme mencionamos empresas de mercados maduros. Isto feito, podemos adotar o que denominados de “regressão” do beta; ou seja, expurgar dele o risco do endividamento. De um modo simples, podemos tomar como exemplos conceitos da matemática financeira de capital (PV) e montante (FV); a diferença entre estes dois pontos intitulamos de “juros”. Na fórmula matemática quanto temos o Montante e desejamos conhecer o Capital a fórmula é simples: C = M / (1+i) n Na definição do CAPM, modelo de precificação de ativos é fundamental o domínio na definição do “beta”; e podemos entender que o BU como sendo o beta sem dívidas e o BL como o beta com dívidas. Se entendemos que o M (montante) carrega consigo o valor do C (capital) mais os juros; podemos então definir que o BL é da mesma semelhança que o M (montante); pois carrega consigo o BU (beta sem dívidas) mais os juros do acionista decorrente do endividamento causado pela estrutura de capital. Então o BU (beta sem dívidas) pode ser assim definido: BU = BL / (1 + (P/PL) x (1 – IR)) Na fórmula acima podemos verificar que o P/PL é a taxa do acionista reduzida ao benefício fiscal. O risco do beta operacional (sem dívidas), o BU representa o ponto inicial do fluxo de caixa operacional gerado pelos ativos operacionais de uma empresa que flutuam de acordo os ciclos econômicos que são financiados pelo capital de terceiros (P) e seu capital próprio (PL) com um ajuste para o tratamento do imposto beneficiado pela dedutibilidade das despesas financeiras no cálculo do imposto de renda; Ou seja; se de um lado o acionista onera a empresa pelo risco do endividamento ao mesmo modo ele é beneficiado pelo ganho tributário. Assim o BL (beta com dívidas) pertence a uma empresa que atual num mercado diversificado e que a mesma carrega consigo as dívidas na sua estrutura de capital. Uma vez que se procede a regressão no cálculo do BU (beta sem dívidas) poderemos proceder a alavancagem de acordo com a estrutura da empresa que estamos avaliando, na utilização da fórmula que apresentamos abaixo: BL = BU x (1 + P/PL) x (1-IR) Definido o beta na empresa que estamos avaliando estamos no estágio em definir a Taxa mínima de atratividade do acionista (TMA) na aplicabilidade da fórmula abaixo Ke = RF + beta (RM – RF) Onde: Ke é o custo do capital próprio; RF = taxa de uma ativo livre de risco e RM é a remuneração de mercado. Finalmente, usamos o CAPM e o beta de capital próprio revisado tomando-se como base uma empresa referência e aplicando em nossa empresa objeto de estudo para cálculo do novo custo de capital próprio a sua estrutura revisada. Considerando a complexidade deste processo, recomendamos seu uso somente quanto seja provável que as mudanças significativas de desempenho sejam plausíveis de serem aplicadas na empresa objeto de estudo em relação a empresa tomada como referência. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander