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Autor: GeCompany

Contabilidade Avançada – Perguntas e respostas

As respostas “corretas” estão destacadas em negrito – caso alguma delas venha divergir da tua pesquisa, encaminhe um e-mail para: awander@gecompany.com.br e no título do e-mail destaque: CONTABILIDADE AVANÇADA – PERGUNTAS E RESPOSTAS PERGUNTA 1  Para determinar se controla a investida, o investidor deve avaliar se possui: Poder sobre a investida. Exposição a, ou direitos sobre, retornos variáveis decorrentes de seu envolvimento com a investida. III. A capacidade de utilizar seu poder sobre a investida para afetar o valor de seus retornos. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): Apenas I. Apenas II. Apenas I e II. Apenas I e III. Todos estão corretos PERGUNTA 2 Os fatores a seguir podem ajudar na determinação do controle: I. O objetivo e a estrutura da investida. Quais são as atividades irrelevantes e como as decisões sobre essas atividades são tomadas. III. Se os direitos do investidor lhe dão a capacidade passada de dirigir as atividades relevantes. Se o investidor está exposto a, ou tem direitos sobre, retornos fixos decorrentes de seu envolvimento com a investida. Se o investidor tem a capacidade de utilizar seu poder sobre a investida para afetar o valor de seus retornos. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): I, II, III e IV. I e V. I, III, IV e V. I e II. I, III e V. PERGUNTA 3 Um investidor adquire participação em uma empresa e ao fazer isso, considera o objetivo e a estrutura da investida a fim de identificar as atividades relevantes, como as decisões sobre as atividades relevantes são tomadas, quem tem a capacidade atual de dirigir essas atividades e quem recebe retornos decorrentes dessas atividades. O investidor está correto? Não, pois as atividades desenvolvidas pela empresa não são relevantes e sim a condução das atividades. Não, pois a direção das atividades é definida em assembleia geral de acionistas. Não, pois os retornos não necessitam ser avaliados. Sim, todos são aspectos relevantes para uma análise completa de controle. Sim, nenhum desses aspectos são relevantes para uma análise completa de controle. PERGUNTA 4 Na ausência de quaisquer acordos adicionais que alterem a tomada de decisões, a avaliação do controle se concentra em: Instrumentos financeiros que conferem ao seu titular direitos de voto proporcionais. Instrumentos patrimoniais que conferem ao seu titular direitos de voto proporcionais. Instrumentos financeiros que não conferem ao seu titular direitos de voto proporcionais. Instrumentos patrimoniais que não conferem ao seu titular direitos de voto proporcionais. Instrumentos de dívida que conferem ao seu titular direitos de voto proporcionais. PERGUNTA 5 O principal objetivo de se ter o controle de uma companhia é: Poder para dar a palavra final nas assembleias gerais extraordinárias. Possuir o maior retorno perante os demais investidores. Determinar as políticas operacional e de financiamento da investida. Ter privilégio no recebimento de dividendos. Determinar as políticas de risco e políticas de crédito da investida. PERGUNTA 6 Assinale a alternativa correta: Para ter poder sobre a investida, o investidor não deve ter direitos existentes que lhe deem a capacidade atual de dirigir as atividades relevantes. Para o fim de avaliar o poder, devem ser considerados somente direitos substantivos e direitos que não sejam de proteção. Para ter poder sobre a investida, o investidor deve ter direitos existentes que lhe deem a capacidade atual de dirigir as atividades irrelevantes. Para o fim de avaliar o poder, devem ser considerados somente direitos substantivos e direitos que não sejam de proteção. Para ter poder sobre a investida, o investidor deve ter direitos existentes que lhe deem a capacidade atual de dirigir as atividades relevantes. Para o fim de avaliar o poder, devem ser considerados somente direitos substantivos e direitos que não sejam de proteção. Para ter poder sobre a investida, o investidor deve ter direitos existentes que lhe deem a capacidade atual de dirigir as atividades relevantes. Para o fim de avaliar o poder, não devem ser considerados somente direitos substantivos e direitos que não sejam de proteção. Para ter poder sobre o investidor, a investida deve ter direitos existentes que lhe deem a capacidade atual de dirigir as atividades relevantes. Para o fim de avaliar o poder, não devem ser considerados somente direitos substantivos e direitos que não sejam de proteção.  PERGUNTA 7 Para muitas investidas, uma série de atividades operacionais e de financiamento afetam significativamente seus retornos. Entre elas, pode-se destacar: Compra e venda de bens ou serviços. Gestão de ativos financeiros durante sua vida (incluindo em caso de inadimplência). III. Seleção, aquisição ou alienação de ativos. Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou processos. Determinação da estrutura de capital para obtenção de recursos. Está(ão) correto(s) o(s) item(ns): I, II, III e IV. I, II e V. I, II, III, IV e V. I e V. I e II. PERGUNTA 8 Considerando as disposições da Lei n. 6.404/76 e as alterações posteriores, assinale a opção INCORRETA. É presumida influência significativa quando a investidora for titular de 20% ou mais do capital votante da investida, sem controlá-la. (INVESTIMENTO EM COLIGAGAS) Considera-se que há influência significativa quando a investidora detém ou exerce o poder de participação nas decisões das políticas, financeira ou operacional da investida, sem controlá-la. É coligada a sociedade na qual a investidora tenha influência significativa. O valor contábil do investimento em coligada abrange o custo de aquisição mais a equivalência patrimonial e o ágio não amortizado, deduzido do deságio não amortizado e da provisão para perdas. Considera-se controlada a sociedade na qual a controladora, diretamente ou através de outras controladas, é titular de direitos de sócio que lhe assegurem, de modo permanente, preponderância nas deliberações sociais e o poder de eleger a maioria dos administradores. PERGUNTA 9 Deverá deixar de ser avaliado pelo método de equivalência patrimonial, o investimento em sociedades coligadas e controladas de: Empresa em efetiva e clara evidência de perda de continuidade de suas operações ou no caso em que estas estejam operando sob severas restrições em longo prazo que prejudiquem significativamente a sua capacidade de transferir recursos para a investidora. Empresas com mudança do ramo de atividade de negócios. Empresas com evidência

O que Faz um Controller? Funções Estratégicas e Formação Recomendada

O Controller é um profissional estratégico que desempenha um papel essencial na gestão empresarial. Sua principal responsabilidade é acompanhar o desempenho operacional e assegurar a eficácia dos resultados, promovendo a otimização dos recursos e a geração de valor para os provedores de capital. A Diferença Entre Eficácia e Eficiência Um dos principais conceitos que o Controller trabalha é a distinção entre eficácia e eficiência: Eficácia: Relaciona-se ao grau de atingimento de um resultado, sem priorizar necessariamente o volume. Eficiência: Refere-se à capacidade de produzir mais com menos recursos, eliminando perdas no processo. Muitas empresas cometem o erro de focar exclusivamente no volume de lucro gerado, ignorando se esse resultado é suficiente para remunerar adequadamente o capital investido pelos acionistas e bancos. Essa abordagem pode ocultar problemas na gestão dos recursos, impactando negativamente o negócio a longo prazo. Principais Atividades do Controller As responsabilidades do Controller vão além do monitoramento tradicional, envolvendo análises complexas e projeções estratégicas. Alguns de seus principais papéis incluem: Planejamento Orçamentário: Baseado no planejamento estratégico, o planejamento orçamentário é a principal ferramenta utilizada pelo Controller para definir metas claras e acompanhá-las ao longo do período. Avaliação de Necessidades de Investimento: O Controller antecipa as necessidades de investimento do negócio, garantindo que elas estejam alinhadas às metas de longo prazo. Projeção e Análise de Resultados: Compara os lucros projetados com os realizados, identificando fatores positivos e negativos que impactaram o atingimento das metas. Correção de Distorções: Avalia os desvios entre o planejado e o realizado, propondo correções e soluções para fortalecer a eficácia operacional. Formação Recomendada para um Controller Para exercer esse papel estratégico, o Controller precisa de uma base educacional sólida e multidisciplinar. As formações mais recomendadas são: Graduação: Ciências Contábeis, Administração ou Economia. Pós-graduação: Controladoria Financeira ou áreas correlatas. Além disso, o Controller deve ter um bom entendimento em: Processos administrativos: Conhecimento profundo das práticas de administração. Estrutura dos demonstrativos financeiros: Domínio total dos conceitos contábeis. Comportamento do mercado: Capacidade de interpretar tendências econômicas e seus impactos na organização. O agrupamento desses conhecimentos permite ao Controller atuar de forma eficiente em diferentes áreas empresariais, integrando dados financeiros, administrativos e mercadológicos. Convite à Reflexão Quer saber mais sobre o papel de um Controller e como ele pode transformar os resultados da sua organização? Assista ao vídeo completo abaixo para aprofundar seu conhecimento e entender como a controladoria estratégica pode gerar valor para o seu negócio! #empreendedorismo#gestãoempresarial

Como a Controladoria Estratégica Impacta as Organizações

A Controladoria Estratégica exerce um papel essencial nas empresas, sobretudo em um mercado marcado por alta competitividade e constantes oscilações. Além do aspecto operacional, ela atua como peça-chave na análise, no planejamento e no controle, elementos indispensáveis para alcançar o sucesso empresarial. Competitividade e Análise Estratégica A competitividade empresarial envolve dois aspectos principais: Estratégia Competitiva: identificar caminhos para que a empresa se destaque no mercado. Vantagem Competitiva: consolidar os diferenciais organizacionais por meio de ações estratégicas bem fundamentadas. Além disso, essas análises consideram três dimensões complementares: O passado da empresa e os cenários previamente vivenciados. O presente, que exige um olhar detalhado para oportunidades e desafios. O futuro, no qual se estabelecem projeções, cenários e objetivos estratégicos. Funções da Controladoria Estratégica Com base em sua missão, a Controladoria Estratégica se apoia em três pilares que se conectam entre si: Análise: coletar e interpretar informações relevantes, avaliando tendências e dados financeiros e operacionais. Planejamento: estruturar planos estratégicos que alinham os objetivos da organização com as reais condições de mercado. Controle: monitorar continuamente as ações, assegurando que os resultados correspondam ao planejado. Dessa forma, cada pilar reforça o outro, permitindo que a organização mantenha coerência entre estratégia e execução. O Papel das Informações Gerenciais Segundo Ward: “…se a controladoria gerencial deve ser de valor para esse processo da administração estratégica, ela deve ser capaz de fornecer as informações adequadas e requeridas dentro de um tempo apropriado ao nível do tomador de decisão. O sistema de informação gerencial deve ser estruturado para fornecer informações financeiras e operacionais para suportar esses requerimentos específicos.” Portanto, essa visão reforça que o valor da Controladoria Estratégica depende diretamente da qualidade e da rapidez das informações fornecidas. Assim, ela garante bases sólidas para decisões que impactam tanto a competitividade quanto os resultados da organização.

Gestão Empresarial durante e pós crise

Gestão Empresarial durante e pós crise é fundamental para definir as bases de uma empresa. A Gestão do resultado é medida pelo regime da competência, porém o resultado ainda não alimentou o CAPITAL DE GIRO da EMPRESA e este foi formado pelos resultados dos períodos anteriores. O ciclo financeiro compreende  a transição periódica na disponibilidade do caixa nas compras de mercadorias na formação dos estoques e prazo concedidos aos clientes e conquistas nos prazos dos fornecedores nas compras das matérias prima. Gerenciar o resultado das vendas e a formação do capital de giro é fundamental para o sucesso empresarial

Reservas internacionais do Banco Central: O que é, e como funciona

As reservas internacionais são os ativos do Brasil em moeda estrangeira e funcionam como uma espécie de seguro para o país fazer frente às suas obrigações no exterior e a choques de natureza externa , tais como crises cambiais e interrupções nos fluxos de capital para o país. No caso do Brasil, que adota o regime de câmbio flutuante, esse colchão de segurança ajuda a manter a funcionalidade do mercado de câmbio de forma a atenuar oscilações bruscas da moeda local – o real – perante o dólar, dando maior previsibilidade e segurança para os agentes do mercado. Essas reservas, administradas pelo Banco Central, são compostas principalmente por títulos, depósitos em moedas (dólar, euro, libra esterlina, iene, dólar canadense e dólar australiano), direitos especiais de saque junto ao Fundo Monetário Internacional (FMI), depósitos no Banco de Compensações Internacionais (BIS), ouro, entre outros ativos. A alocação das reservas internacionais é feita de acordo com o tripé segurança, liquidez e rentabilidade, nessa ordem, sendo a política de investimentos definida pela Diretoria Colegiada do Banco Central. visite o site do BC https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/reservasinternacionais

A importância do Balanço Patrimonial na Gestão Empresarial

Balanço Patrimonial Conceito: O Balanço é a demonstração contábil que tem por finalidade apresentar a situação patrimonial da empresa em dado momento, dentro de determinados critérios de avaliação. Levantamento do Balanço Patrimonial. Pela Lei: pelo menos uma vez em cada 12 meses. Para fins de gestão: quanto maior o número de balanços em intervalos menores de tempo, melhor. Casos Especiais: liquidações, transformações, incorporações, fusões e cisões. Importância do Balanço Resume e apresenta os dados de forma adequada; Dá a visão das aplicações de recursos feitas pela empresa; Mostra as origens dos recursos (passivo e patrimônio líquido; Possibilita uma série de análises (endividamento, liquidez etc.) O mais importante relatório contábil. Identifica-se com ele, a saúde financeira e econômica (no fim do ano ou qualquer data prefixada COMPOSIÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL Ativo: compreende os bens e os direitos da entidade expressos em moeda Proporcionam Ganho para a Empresa: Caixa, bancos, imóveis, veículos, equipamentos, mercadorias, títulos a receber e clientes.  Todos os elementos componentes do Ativo acham-se discriminados no lado esquerdo do Balanço Patrimonial. Passivo: compreende basicamente as obrigações a pagar da empresa. Dívidas que serão reclamadas a partir do seu vencimento. Exemplo: Títulos a pagar, contas a pagar, fornecedores, salários a pagar, impostos a pagar e hipotecas Todos os elementos componentes do Passivo acham-se discriminados no lado direito do Balanço Patrimonial.  

Modelos de Gestão Empresarial para Pequenas e Médias Empresas: Planejamento e Crescimento

Olá! Neste conteúdo, trazemos o resumo da Live que abordou os Modelos de Gestão Empresarial voltados para pequenas e médias empresas. Ao longo do encontro, exploramos os principais modelos e ferramentas aplicados nos últimos anos, passando desde o planejamento estratégico até as metodologias mais modernas de gestão. Temas abordados na Live: Planejamento Estratégico e Missão Empresarial: Definição da missão, visão e valores como base para a gestão estratégica. Como alinhar os objetivos da empresa à realidade das pequenas e médias empresas. Evolução dos Modelos de Gestão de Custos: Desde o modelo tradicional de absorção e variável até o mais avançado ABC (Activity-Based Costing). Importância da gestão de custos para melhorar a eficiência e a competitividade no mercado. Foco na Rentabilidade do Acionista: Modelos de Gestão Empresarial iniciados nos anos 2000, voltados para garantir o retorno sobre o capital investido. Ferramentas para medir e maximizar a lucratividade da empresa, mesmo em negócios de menor porte. Avaliação de Empresas e Perspectivas Futuras: O processo de avaliação empresarial como uma preparação para o crescimento sustentável. Como projetar o futuro da sua empresa com base em técnicas de valuation e planejamento estratégico. Por Que Esses Modelos São Importantes? A adoção de Modelos de Gestão Empresarial estruturados, mesmo em pequenas e médias empresas, proporciona: Melhor controle financeiro. Maior previsibilidade para tomada de decisões. Metas claras para o crescimento sustentável ao longo dos anos. Em resumo, implementar essas práticas traz credibilidade ao negócio e, consequentemente, permite competir em pé de igualdade com empresas maiores no mercado. Assista o vídeo abaixo!

A gastrodiplomacia, a economia criativa e o Brasil – por: Luiz Alberto Machado

Joseph Nye, um dos mais consagrados teóricos das relações internacionais, tornou conhecida mundialmente a expressão soft power, que pode ser traduzido por poder brando (ou poder suave) e que se contrapõe ao hard power, o poder que um país obtém graças ao uso da força, expresso na maioria das vezes pelo seu poderio militar. No livro Soft Power: The means to success in world politics (New York: Public Affairs, 2004), Nye explica o termo como sendo a construção de uma imagem positiva de um país sem o uso da força. Podemos citar, por exemplo, a cultura (como a Coreia do Sul e seu k-pop), os filmes de Hollywood (largamente utilizados pelos Estados Unidos para disseminar o american way of life), ou heranças civilizacionais riquíssimas, como as da China e da Índia, expressas por meio da popularização de práticas como yoga, ayurveda ou tai chi (enfatizando ser necessário o homem respeitar e integrar-se com a natureza). Tais exemplos de imagem positiva transformam-se, com o tempo, em influência política. Em alguns casos, resultam também em ganhos econômicos. A gastronomia vem ganhando espaço cada vez maior entre as estratégias adotadas por diferentes países para projetar internacionalmente seus valores e sua cultura, dando origem inclusive a uma nova expressão para designá-la: a gastrodiplomacia. No artigo Gastrodiplomacia: o poder da comida nas relações internacionais[1], Arina Ferraz e Fernanda Bassi explicam que “o termo gastrodiplomacia – ou diplomacia gastronômica – é usado desde os anos 2000, quando foi popularizado pelos pesquisadores da área de diplomacia pública Paul Rockower e Sam Chapple-Sokol”.Em um artigo de 2014, Rockower descreveu a gastrodiplomacia como a maneira de “conquistar corações e mentes por meio do estômago”. Segundo ele, “assim como a música, a comida trabalha para criar uma conexão emocional para ser sentida além das barreiras de linguagem”. Em resumo, “a gastrodiplomacia procura criar uma conexão emocional, através da diplomacia cultural, por meio da comida”. Como observa Robert Kenzo Falk, professor do curso de Gastronomia da Universidade Estácio Santo Amaro, A gastrodiplomacia tem o envolvimento direto de governos, que procuram expor a gastronomia de um determinado país como atrativo de destino turístico. […] Com isso, movimentam toda uma cadeia, não só turística, mas de alimentação, que envolve logística, produção, toda a parte de distribuição, consumo e exposição desses produtos a um público externo. Não é por outra razão que também diversos especialistas em economia criativa passaram a considerar a gastronomia como sendo parte integrante de sua área de abrangência. Evidência disso é que a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), incluiu a gastronomia como uma das sete categorias da Rede de Cidades Criativas, criada em 2004 com o objetivo de promover a cooperação internacional entre as cidades comprometidas em investir na criatividade como forma de estimular o desenvolvimento sustentável, a inclusão social e o aumento da influência da cultura em todo o mundo. Destaques da gastrodiplomacia Projetar a imagem de um país por meio de uma manifestação cultural não é tarefa fácil e exige um significativo esforço de marketing, notadamente no que se refere à construção e consolidação de uma marca, como ocorre com qualquer produto ou serviço. Não canso de mencionar dois exemplos que revelam a elevada capacidade da Colômbia nesse sentido: o primeiro deles, que mostra como bem desenvolver uma marca pode ser identificado no “café de Colômbia”. Embora não seja o maior produtor mundial, a Colômbia conseguiu imprimir ao seu café uma imagem de alta qualidade que faz com seja o mais desejado em diversas partes do mundo; o segundo, típico de uma forma positiva de explorar a economia criativa, refere-se ao sistema de bibliotecas que se vê em importantes cidades colombianas como Bogotá e Medellín. Esse aspecto não passou despercebido por Mario Vargas Llosa, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 2010, que a ele se referiu da seguinte forma no magnífico Dicionário Amoroso da América Latina (Rio de Janeiro: Ediouro, 2006): O prefeito de Bogotá, Antanas Mockus, cuja origem lituana ninguém considera “lesiva à colombianidade” (assim se escreve?), em vez de pôr abaixo estátuas de conquistadores, inventar bandeiras chibchas, está modernizando e embelezando a cidade de Bogotá – nisso continua a política de seu antecessor, o prefeito Enrique Peñalosa, aprimorando seu sistema de transporte (já excelente) e estimulando sua vida cultural e artística de maneira irretocável. Por exemplo, incrementando a rede de bibliotecas – Bibliored – que o ex-prefeito Peñalosa plantou nos bairros menos privilegiados da cidade. Dediquei toda uma manhã visitando três delas, a do Tintal, a do Tunal e especialmente a invejável Biblioteca Pública Virgilio Barco. Magnificamente desenhadas, funcionais, enriquecidas com videotecas, salas de exposições e auditórios onde se realizam, sem cessar, conferências, espetáculos teatrais; rodeadas de parques, essas bibliotecas se converteram em algo muito mais importante que centros de leitura: são autênticos eixos da vida comunitária desses bairros humildes, aonde vão as famílias em suas horas de lazer, porque, nesses locais e ao seu redor, velhos, crianças e jovens se divertem, se informam, aprendem, sonham melhoram e se sentem participantes de uma iniciativa comum. No que se refere à gastrodiplomacia, Peru, Tailândia, Coreia do Sul e Malásia são os países que mais se têm destacado nos últimos anos no plano internacional, graças a estratégias inteligentes que contam, muitas vezes, com apoio governamental[1]. Com isso, passam a ter sua culinária e seus chefs mais renomados disputando a preferência de amantes da boa comida com os representantes de países tradicionalmente reconhecidos como de excelência, como são os casos da França e da Itália. O Brasil na gastrodiplomacia Embora seja a categoria em que conta com o maior número de representantes na Rede de Cidades Criativas da UNESCO[1] e que a cidade de São Paulo seja, reconhecidamente, um dos mais diversificados centros gastronômicos em todo o mundo, o Brasil não é citado como exemplo de gastrodiplomacia, em mais um exemplo típico de desperdício de oportunidade de ocupar papel de protagonismo, a exemplo do que acontece com a própria economia criativa e com a economia de baixo carbono[2]. Trata-se, a meu