6 grandes erros (+1) de Liderança
As seis respostas (e mais uma) sobre quais são os erros mais comuns em liderança Como diretor executivo dos Small Giants nos EUA, tenho o prazer de conviver regularmente com autores e consultores da área de gestão de empresas. Como resultado desses relacionamentos, passei a entrevistá-los para a revista VendaMais justamente quando lançam um livro, antes dele chegar ao Brasil. Separei as respostas sobre quais são os erros mais comuns em liderança que estes especialistas encontram nas empresas. Esses alertas servem sempre como reflexão para fazermos uma autoanálise e até mesmo, em ambientes mais abertos, pedir feedback para a própria equipe sobre nosso desempenho como líderes. Aqui está a lista, veja o que você acha e depois me mande seus comentários! Acha que algum outro erro de liderança deveria ser incluído na lista? “Na minha experiência, os piores gerentes são aqueles que acham que precisam ‘gerenciar’ tudo que os outros estão fazendo. Isso acaba atrapalhando mais do que ajudando. Um bom supervisor, gerente ou diretor precisa pensar em si mesmo/a como um líder. Ou seja, comunicar de maneira eficaz os objetivos e depois perguntar ao time qual a melhor forma de alcançá-los. Eles precisam entender que, enquanto não saírem da frente (e de cima) da sua equipe, vão estar sempre sufocando o crescimento, o desenvolvimento e, por consequência, os resultados das pessoas lideradas”. Chris Hurn, autor de The Entrepreneur’s Secret to Creating Wealth (O Segredo do Empreendedor para Criar Riqueza). “Não se dá ordens para a excelência. A excelência e a grandeza não surgem num ambiente repressivo. Então, se você quiser realmente a excelência, precisa parar de falar para as pessoas o que elas têm que fazer e estimulá-las a pensar. E é aí que surge a verdadeira liderança: seu maior desafio é conseguir unidade e alinhamento fazendo com que as pessoas pensem e tomem suas próprias decisões. Para estimular isso, pare de falar tanto. Prefira criar mecanismos e um ambiente corporativo que estimulem que os comportamentos e as atitudes que você deseja ocorram naturalmente. Por exemplo: o tempo inteiro ouvimos de líderes que querem que as pessoas dentro da empresa trabalhem mais como uma equipe (o famoso team work). Adianta só dar uma palestra sobre team work? Não. Isso tem impacto zero a médio e longo prazo. O que precisamos realmente é incentivar os comportamentos corretos e positivos que levam ao trabalho em equipe. O problema é que por 500 gerações estivemos focados em produzir, controlar e educar as pessoas para o trabalho físico. Agora estamos numa era de criatividade e trabalho intelectual. Só que muitos líderes ainda estão utilizando as teorias antigas da administração da produção (músculo/braço) para controlar suas equipes (e depois reclamam da falta de engajamento. Minha resposta para isso é: não assuma o controle – ceda o controle. Pare de tratar sua equipe como ‘liderados’ e comece a tratá-los como ‘líderes’. Não diga o que precisa ser feito – pergunte o que precisa ser feito (e certifique-se de que foi feito). Davis Marquet, capitão da marinha norte-americana e autor de Turn The Ship Around (Como Virar o Barco de Direção). Existem duas metades para cada função numa empresa: uma metade é relacionada especificamente com a tarefa sendo realizada. A outra metade está relacionado a como esta tarefa ajuda a empresa a satisfazer seus clientes. Minha recomendação aos líderes é que parem de se preocupar tanto com a primeira metade e comecem a se dedicar mais à segunda metade. Além disso, desagrada-me profundamente coisas como “O Dia do Cliente” ou o “Dia do Consumidor”, como se esse fosse um dia diferente onde se dá atenção especial aos clientes. Ora… Não deveríamos fazer isso todos os dias? Também acho um desperdício quando ligo para empresas que nos fazem esperar 15 minutos para sermos atendidos enquanto escutamos uma ligação dizendo “sua ligação é muito importante para nós”. Ou empresas que tem pôsteres sobre motivação e trabalho em equipe, mas centenas ou milhares de reclamações no Procon. Melhor resolver esses problemas primeiro do que ficar fazendo treinamentos superficiais ou campanhas cosméticas para disfarçar a raiz dos verdadeiros problemas (leia-se: falhas claras de liderança!). Steve Curtin, autor de Delight Your Customers (Encante Seus Clientes) “Todo processo de melhoria passa pelo que eu chamo da jornada dos 23 centímetros. Essa é a distância média entre o nosso cérebro e o nosso coração (9 polegadas, no original em inglês). Chamo de Peixes Dourados Verdes as pequenas coisas que podemos fazer internamente. Uma por uma elas têm pequeno efeito, mas cumulativamente fazem uma diferença enorme. Eu recomendo que se comece pelo básico: recrutando as pessoas certas, fazendo o processo de entrada dos novos contratados corretamente (on boarding), tratando do espaço e ambiente de trabalho, da saúde física, mental e espiritual das pessoas e respeitando seu tempo de descanso e lazer. Os estudos do Gallup mostram que, mundialmente, cerca de 70% dos funcionários de empresas dizem estar “ativamente desengajados” ou “não engajados”. A maior causa de turn-over (rotatividade) numa empresa é o relacionamento com líderes tóxicos. Também recomendo muito que se reconheça mais. As pessoas estão sedentas por reconhecimento. Um estudo da Towers Watson mostra quase a metade (43%) dos funcionários com altos índices de engajamento recebem feedback pelo menos uma vez por semana, contra 18% dos que estão desengajados. Muitos estudos mostram que as pessoas valorizam o reconhecimento, o crescimento pessoal e profissional e novos desafios até mais do que incentivos financeiros ou bônus. Logo… Reconheça e elogie mais. É simples e funciona. Stan Phelps, autor de What’s Your Green Goldfish (Qual é seu Peixes Dourados Verdes) “Pare de dizer para as pessoas o que elas precisam fazer. Pare de tratar sua equipe como se estivesse num jardim de infância, como se não pudesse confiar neles ou se precisasse controlar cada detalhe ou tudo virará uma grande bagunça. A melhor maneira de você mostrar que você acredita nas pessoas é através da confiança. Compartilhe as expectativas, definam as metas e os objetivos em conjunto e depois deixe que façam o trabalho. Reconheça
Equilíbrio e agilidade: o diferencial das novas lideranças
Houve um tempo em que, para ser um executivo de sucesso, objeto de desejo das maiores empresas, bastava gerar resultados. Hoje é preciso mais do que isso: o profissional deve pensar na imagem que quer deixar para o mercado. Afinal, além de pequeno, esse mercado se “fala”. Com o advento das mídias sociais, as notícias se espalham tão rapidamente que todo cuidado é pouco. E o que você pode acrescentar de novos ingredientes à “fórmula de sucesso” dos que agora fazem a diferença no ambiente corporativo e deixam sua marca de forma permanente? A resposta é simples e ao mesmo tempo complexa: Equilíbrio e Agilidade. Para adquirir tais virtudes só há um caminho: o autoconhecimento. Vale terapia, exercício diário de leitura e mesmo meditação. Afinal o processo de crescimento pessoal deve ser constante e eterno. Nem quando morremos nossa “casa interior” está totalmente decorada, sempre ficará faltando alguma obra de arte. Com equilíbrio, você torna-se capaz de escutar e entender melhor os seus liderados e assim servi-los para que sejam mais felizes e consequentemente mais eficientes e eficazes. Consegue dar a cada um, o que realmente necessita. É isto que propicia um ambiente de motivação. Além disto, é preciso liderar pela diversidade, contratar pessoas que supram as deficiências da organização e não, simplesmente, alguém que seja uma mera cópia daqueles que estão no poder. A agilidade de mudar seus comportamentos de acordo com a situação será fundamental para liderar pela diversidade. Um líder que faz a diferença é capaz de preparar seu sucessor e contratar pessoas que poderão vir a ser tão aptas quanto ele. Não gerencia pela mediocridade, mas trabalha para que todo o grupo se desenvolva. Isso se faz atribuindo responsabilidades e verificando quais são as suas necessidades. Além disso, a humildade de admitir que não sabe tudo e ter coragem de enfrentar os desafios. Essas são as características fundamentais em um líder. Ainda falando das características do líder que constroi uma equipe coesa, eficiente e eficaz, é quando ele em algumas situações assume o papel do líder coach, utilizando a técnica de questionar os seus funcionários para que eles próprios cheguem à resposta de como solucionar os seus problemas. Desta forma, este líder ganhará o comprometimento de seus colaboradores, pois as soluções virão dos mesmos e não do líder. Outro ponto importante é manter sua rede de relacionamento ativa. E isto deve ser feito em qualquer lugar, a qualquer hora. Lembre-se que hoje quando você usa qualquer mídia social, você está se expondo e aumentando sua rede. Todo cuidado então é pouco! Mas você tem que estar na rede! E para não perder as rédeas, mesmo em situações e ambientes de total ambiguidade, use a resiliência pessoal. Ou seja, tenha autocontrole, conheça bem o território, fique informado sobre os recursos disponíveis e trace um plano de ação. Equilíbrio e Agilidade farão de você o “super-homem” ou a “mulher maravilha” que são tão almejadas hoje dentro das organizações. Você estará pronto! Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Liderança de alta performance
Muita gente acha que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e provam o contrário: liderança pode ser aprendida! Algumas pessoas têm, sim, mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas também são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança. Quando falamos de liderança de alta performance, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da sua equipe. E para isso, é preciso que você esteja constantemente aprimorando suas habilidades de líder. Brian Azar identificou dez características comuns a grandes líderes. Trago-as para cá e lhe faço um convite: saiba quais são elas e analise quantas você já tem desenvolvidas e quantas ainda precisam de uma atenção especial. Lembre-se: para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais, que construam equipes também excepcionais. Grandes líderes cometem erros e se responsabilizam por eles. Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas, sim, que você sabe que precisa se responsabilizar por eles e rapidamente começar a resolvê-los (ao invés de culpar o primeiro que aparece). Além disso, um grande líder aprende constantemente com essas falhas, garantindo que não aconteçam novamente. Grandes líderes conseguem ficar “neutros”. Grandes líderes aprendem a ter controle sobre suas emoções, principalmente o nervosismo. Eles não passam insegurança, não intimidam e não tentam controlar os outros. Pelo contrário: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invés de aguçar, acalmam e tranquilizam. Grandes líderes não externalizam seus problemas. Um líder comum muitas vezes estressa sua equipe com seus problemas. Um exemplo típico: os diretores da empresa se reúnem com os gerentes para expor uma situação financeira difícil e pedem colaboração. Muitos líderes voltam correndo para as suas salas e, na primeira oportunidade, reúnem a equipe para dizer que a empresa irá passar por um momento difícil, para todos se prepararem para a crise. Como você espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes líderes não expõem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrário. É quase um trabalho de pai e mãe: eles tentam poupar os outros de emoções negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em soluções, não em problemas. Grandes líderes têm níveis altos de paciência e compreensão. Grandes líderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opiniões e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diversão e a paixão de seus funcionários pelo trabalho. Nunca estão ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, os desejos e as expectativas de cada um. Grandes líderes produzem grandes líderes. Líderes excelentes não se sentem ameaçados quando não têm o poder e o controle total de uma situação. Eles sabem que não têm a resposta para tudo – e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros líderes sem medo da competição ou da perda de controle. Excelentes profissionais não temem que seus lugares sejam ocupados, pois entendem que há espaço para mais gente excelente. E quanto mais, melhor; pois todo mundo ganha. Grandes líderes delegam e sabem quando “soltar”. Grandes líderes se rodeiam de pessoas que têm talentos, habilidades, estilos de comunicação e jeitos de pensar diferentes dos seus. Essas diferenças incentivam a liberdade de expressão, a criatividade, a diversidade e a mudança. Grandes líderes têm um alto senso de propósito. Eles realmente querem incentivar e servir, ao invés de controlar e mandar nos outros. Acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudável e produtivo, em que possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem e se tornarem os melhores que eles podem ser. Grandes líderes reconhecem e aconselham seus funcionários constantemente. Grandes líderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Não somente sobre as funções a serem bem desempenhadas, mas também sobre quem eles são e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Eles sabem o valor e os benefícios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras. Grandes líderes têm inteligência emocional. Grandes líderes conhecem a personalidade e as habilidades necessárias para liderar, inspirar, treinar e elevar as pessoas e suas empresas para o próximo nível. Usam inteligência emocional, que permite que eles sejam assertivos e conquistem seus objetivos de maneira mais eficiente. Grandes líderes são autênticos e honestos. Grandes líderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles estão 100% envolvidos com coração, mente e alma. Querem fazer uma diferença positiva em sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos, etc. E acreditam em parcerias e alianças com alta qualidade, pessoas excelentes trabalhando juntas para criar relações “ganha-ganha”. Veja que para ser um grande líder, não são necessários grandes atos de heroísmo. Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que você esteja comprometido consigo mesmo, com a missão do seu cargo, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor. Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Lições de liderança de seis líderes históricos
Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King não eram líderes de vendas, mas têm muito a ensinar a você que gerencia uma equipe comercial Eles mudaram os rumos da história e foram decisivos em muitas conquistas importantes. Sem eles, provavelmente o mundo seria muito diferente. Suas ações transformaram sociedades, quebraram paradigmas e abriram novos horizontes. Estamos falando de seis grandes personagens da história mundial: Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King. Em seu tempo (e até hoje), nem todos tiveram aprovação unânime. Algumas de suas decisões foram (e ainda são) contestadas, e há quem condene suas formas de pensar. No entanto, um fato é incontestável: todos foram grandes líderes e deixaram um grande legado de realizações e ensinamentos – inclusive para você, que gerencia um time de vendas, afinal, mesmo não tendo liderado equipes comerciais, esses mestres apresentam características fundamentais para quem ocupa um cargo de liderança em vendas. Sabendo disso, e pensando em inspirá-lo a transformar a trajetória de sua empresa em uma história de sucesso, listamos a seguir as principais lições desses consagrados líderes. Leia e entenda como ter coragem e iniciativa, ser determinado, saber se comunicar e motivar e não ter medo de sonhar alto pode fazer sua gestão ser um sucesso histórico e ficar marcada para sempre. Júlio César “Os covardes morrem muito antes de sua verdadeira morte.” 13 de julho, 100 a.C. – 15 de março, 44 a.C. Principais realizações: É considerado um dos maiores comandantes militares da história. Foi um dos grandes responsáveis pela expansão territorial de Roma e pela transformação da cidade em Império. Além disso, criou o calendário romano, utilizado até os dias atuais. Destaques de liderança Relacionamento: Dizem que Júlio César sabia o nome cada um de seus soldados. Essa conexão colaborava para que houvesse total confiança entre o grupo e garantia que o líder conhecesse a fundo sua equipe – o que o ajudava a tirar o melhor de cada membro da equipe. Coragem: César desobedeceu às ordens de Roma ao invadir a Itália, mas acabou retornando com uma vitória. Ele tinha valentia e visão para assumir altos riscos. Lições de Júlio César: Conheça profundamente seu time e também seus concorrentes, entenda quais são seus pontos fracos e fortes e saiba como usá-lo a seu favor. Com conhecimento, fica mais fácil ter coragem para assumir riscos. Winston Churchill “A sorte não existe. Aquilo que se chama de sorte é o cuidado com os pormenores.” 30 de novembro de 1874 – 24 de janeiro de 1965 Principais realizações: Teve grande influência no andamento da Segunda Guerra Mundial, construindo uma forte defesa no Reino Unido, o que evitou que o exército da Alemanha nazista invadisse o país. Ganhou prestígio mundial, fez alianças e traçou estratégias militares que foram fundamentais para a vitória dos aliados contra os alemães. Destaques de liderança Planejamento: Foi graças à sua leitura de cenário e previsões quanto à possibilidade da invasão nazista que a população de Londres e o exército local conseguiram se preparar para a Segunda Guerra Mundial. Comunicação: Durante os ataques alemães, Churchill promoveu uma série de ações e discursos para motivar a população e os soldados a permanecerem firmes na luta. Lição de Churchill: Conheça seus inimigos para saber como agir diante de seus ataques, mas não se esqueça de cuidar de seus aliados, para ter apoio em busca da vitória. Tenha um objetivo traçado, compartilhe-o com sua equipe e faça de tudo para que todos estejam sempre alinhados e motivados. Franklin Delano Roosevelt “O único homem que não erra é aquele que nunca faz nada.” 30 de janeiro de 1882 – 12 de abril de 1945 Principais realizações: É considerado por muitos historiadores um dos melhores presidentes dos Estados Unidos. Ajudou o país a sair da Grande Depressão (crise de 1929) ao criar o New Deal, que possibilitou uma série de reformas políticas e econômicas e programas de assistência às classes menos favorecidas. Destaques de liderança Iniciativa: Diante da situação caótica em que se encontrava a economia americana, foi graças às ações corajosas e rápidas de Roosevelt que o povo pode se reerguer. Motivação: Em meio à crise, com falta de emprego, comida e dinheiro, ele soube recuperar não só o poder econômico, mas também a motivação e a esperança da população. Lição de Roosevelt:Durante momentos de crise é importante agir efetivamente. É preciso tomar ações para combater as principais dificuldades e, ao mesmo tempo, potencializar as forças e consolidar os aliados – sempre comunicando as ações de maneira clara e objetiva. Nelson Mandela “A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.” 18 de julho de 1918 – 5 de dezembro de 2013 Principais realizações: Teve participação ativa na luta contra o Apartheid (regime de segregação racial). Abriu o primeiro escritório de advogados negros na África do Sul e foi o primeiro presidente negro (e eleito democraticamente) no país. Destaques de liderança Diálogo: Mandela nunca deixou de acreditar no alcance da liberdade através do diálogo e da negociação, mesmo diante da violência aplicada contra aos negros, sempre acreditou na paz. Inspiração: Perante um cenário assustador para milhares de negros, ele foi a inspiração para que muitos saíssem em busca de sua liberdade e de uma realidade mais igualitária. Lições de Mandela: Manter a calma em situações adversas (e transmitir essa sensação para sua equipe) é fundamental para superar os momentos difíceis e prosperar. Também é preciso se guiar sempre pelos seus valores e não se deixar abalar pelas dificuldades. Margaret Thatcher “Ser poderoso é como ser uma dama. Se você tem de dizer às pessoas que você é, você não é.” 13 de outubro de 1925 – 8 de abril de 2013 Principais realizações: Foi a primeira e única mulher a ocupar o cargo de primeira-ministra do Reino Unido. Suas ideias de governo originaram a expressão “Thatcherismo” (usada até os dias de hoje). Primava pela liberdade de mercado e ajudou a recuperar a economia da Inglaterra no pós-guerra e torná-la uma potência mundial. Destaques de liderança
Liderança tóxica? Aqui não!
O que vem à mente quando você pensa em “liderança tóxica”? Líderes tiranos, que cometem algum tipo de assédio, são detestados por seus liderados e visivelmente preocupados apenas com seus próprios interesses? Pois acredite: não é preciso tudo isso para ser tóxico! “O líder tirano se reconhece de longe e não há dúvidas de que ele é tóxico. O ponto de partida da minha tese era descobrir se um líder saudável poderia ser contagioso. E o que mais me marcou ao longo da minha pesquisa foi justamente constatar que, sim, até mesmo um líder bonzinho pode ser tóxico; assim como uma mãe que ama demais o filho e acaba sufocando-o. Excesso de amor, de zelo e de servidão pode ser tão tóxico quanto tirania”. É isso que Alessandra Assad revela em Liderança tóxica: você é um líder contagiante ou contagioso? Descubra o que a neuroliderança pode fazer por você, livro que chega este mês às livrarias de todo o Brasil. Em entrevista exclusiva à VendaMais, Alessandra, que é mestre em neuroliderança, professora nos MBAs da Fundação Getúlio Vargas (FGV), autora de três outros livros (Atreva-se a mudar, Leve o coração para o trabalho e A arte da guerra para gestão de equipes) e que entre 2003 e 2009 foi editora desta revista, explica o que é a liderança tóxica; quais consequências ela traz; aponta como a neuroliderança pode ajudar a formar líderes melhor capacitados; fala sobre como deve funcionar, na prática, o processo de autoanálise e autoconhecimento para que um líder contagioso elimine as toxinas que prejudicam sua liderança e se torne (ou volte a ser) contagiante; e muito mais. Acompanhe o debate inspire-se a ser um líder cada dia melhor! VendaMais – Sua tese de mestrado – e, consequentemente, seu livro – tem a neuroliderança como ponto de partida. Vamos começar falando sobre esse conceito, então? Alessandra Assad – Antes de falar do conceito em si, precisamos falar sobre biologia humana. O cérebro humano é dividido em três partes: Cérebro reptiliano –Mais antigo, mais instintivo, responsável pelo mecanismo de luta e fuga, pelo piloto automático, pelo instinto de sobrevivência, por coisas que fazemos sem pensar (por exemplo: quando levamos um susto, é o reptiliano que está comandando nossas reações). Cérebro límbico –É a parte do meio do cérebro e é a maior, em termos físicos. Ali está a inteligência emocional, as emoções e a percepção do consciente. Córtex –Fica em volta do cérebro límbico e é costumeiramente chamado de “massa cinzenta”. Essa é a parte do cérebro responsável pelo raciocínio, pela reflexão, pela lógica. Dito isso, para chegar à neuroliderança, precisamos falar sobre a evolução da visão da liderança tradicional ao longo do tempo. Antigamente, os líderes se preocupavam com a questão estratégica e lógica na hora de desempenhar suas funções. Há alguns anos, porém, esse líder que só utilizava o córtex passou a ser recriminado e considerado frio, calculista, insensível. Então, passou-se a valorizar aquele líder que tinha inteligência emocional; ou seja, que usava o cérebro límbico em suas tarefas como gestor. E a questão da razão foi deixada de lado. Era só emoção que importava. O que aconteceu? A balança ficou desequilibrada novamente, mas dessa vez para o outro lado. Isso tudo era o resultado da evolução da visão da liderança tradicional. Porém, o que a neuroliderança defende é que é preciso usar as três partes do cérebro ao mesmo tempo para ser um bom gestor. Não basta usar só o límbico, só o reptiliano ou só o córtex. Razão, emoção e lógica precisam caminhar juntas. Isso requer líderes mais preparados e que entendam como funciona a biologia humana. Não basta simplesmente saber liderar. Saber liderar é uma coisa. Entender como funciona a biologia humana vai além de tudo isso. A gente precisa fazer menos festa, trabalhar menos a emoção propriamente dita e trabalhar mais clareza nos processos, trazer um pouco mais a razão para dar equilíbrio a todo esse processo. Que tipos de erros são cometidos por líderes que ainda não entenderam a importância de seguir as orientações da neuroliderança? Vou dar um exemplo que mostra isso muito claramente: por muito tempo se falou sobre a importância de investir em relacionamento com os colaboradores. E aí as empresas começaram a desenvolver algumas ações de endomarketing e isso em certo ponto se perdeu, virou a única grande linha de condução da liderança. É verdade que muitas ações nesse campo são extremamente importantes e precisam ser feitas. Outras, porém, são desnecessárias e podem ser até mesmo prejudiciais. Peguemos como exemplo os lançamentos de metas que acontecem em resorts. A empresa leva todo mundo para um hotel incrível, faz uma grande festa de lançamento das metas, e o que acontece? Ninguém aproveita aquela estrutura toda, uma grande quantia de dinheiro é investida e, depois que a equipe volta para a rotina, os resultados não acontecem. Por quê? Porque falta clareza nos processos! Não é que as pessoas não tenham vontade de atingir e superar as metas; elas simplesmente não sabem como fazer isso, porque ninguém falou sobre isso! Atualmente, mais de 80% dos problemas de gestão estão relacionados a problemas de comunicação da estratégia. Os problemas de processo têm início na relação interpessoal. Não o contrário. E isso é ignorado por muitas empresas. O que temos, então, é o seguinte: os processos vêm do cérebro reptiliano (automático, repetitivo, imitativo). As relações interpessoais vêm do sistema límbico. E a gente precisa usar o córtex para transformar tudo isso em estratégia e fazer com que o equilíbrio aconteça. O nome disso é neuroliderança! Dentro desse cenário, como surgiu a ideia de estudar e escrever sobre liderança tóxica? Antes mesmo de começar meu mestrado, eu percebi que existia uma carência de líderes no Brasil. A gente ainda vivia um momento economicamente bom e muitas empresas estavam crescendo. Consequentemente, os profissionais cresceram dentro das empresas e assumiram cargos de liderança mesmo não estando preparados para isso. Ou seja, esse crescimento, que era meio que geral, estava deixando buracos por todos os lados. Pela falta de preparo, muita
25 livros de gestão, liderança e estratégia que todo líder de vendas deveria ler
Imagine se você pudesse saber o que se passa na mente dos principais líderes e estrategistas do mundo? Pois é, infelizmente, isso ainda não é possível. Mas você pode ler os livros escritos por eles! Esse é, talvez, o mais próximo de telepatia com os mestres da gestão que você conseguirá chegar. As obras que você conhecerá nas páginas a seguir são as grandes referências em gestão da atualidade. Incluímos desde temas e autores clássicos até informações e especialistas atuais e alinhados com as principais questões e desafios que afetam a vida do gestor contemporâneo. Confira as principais ideias, informações e conhecimentos na área de gestão, liderança e estratégia que ajudarão a tornar o seu trabalho como gestor comercial mais eficiente, inspirador, motivador e forte, e inspire-se a incluir diversos destes livros em sua lista de próximas leituras! 1) Manual completo para acelerar o desempenho da força de vendas, por Andris A. Zoltners, Greggor A. Zoltners, Prabhakant Sinha Combinando os conceitos de administração mais atuais às ideias desenvolvidas pelos autores ao longo de duas décadas de consultoria, esta obra é um guia com conteúdo rico e prático que traz técnicas testadas e comprovadas sobre como tirar o máximo da sua equipe comercial. Um bom resumo, não é mesmo? 2) Receita previsível, por Aaron Ross Aaron Ross revolucionou o sistema de vendas da Salesforce.com. Com a reestruturação que ele e sua equipe promoveram no time de vendas outbound da companhia, a empresa adicionou um extra de US$ 100 milhões em receita. Como isso foi possível? É o que ele revela neste livro! “Para mim, a equipe de vendas de alta performance é consequência de uma estratégia bem traçada. Ou seja, considero que o passo mais importante é encontrar caminhos para oferecer leads qualificados aos seus vendedores.” Entrevistamos Aaron Ross na edição de janeiro de 2015 da VendaMais. Na entrevista, que até hoje repercute entre os leitores, ele explicou por que acredita que vendedores não devem prospectar, apresentou a divisão de profissionais dentro de uma equipe de vendas que considera a ideal, revelou como imagina o trabalho de um vendedor em 2020, e muito mais 3) Gestão de vendas – os 21 segredos do sucesso, por José Luiz Tejon e Marcos Cobra Neste livro, os autores ensinam como desenvolver um plano de vendas alinhado à visão estratégica da organização, explicam como integrar as áreas de marketing e vendas, falam sobre como utilizar o CRM, apresentam a visão do vendedor como ator e deixam outras grandes lições de gestão e liderança. Uma obra que vai tirar você da sua zona de conforto! 4) Empresas feitas para vencer, por Jim Collins O que faz algumas empresas triunfarem ao longo do tempo, e outras não?Como empresas boas, medianas e até ruins podem atingir uma qualidade duradoura? Como construir uma empresa com DNA feito para o sucesso? Estas são algumas questões-chave que Jim Collins responde neste livro, um clássico da gestão empresarial que não pode faltar em sua biblioteca. 5) Reinventando a gestão de vendas, por Neil Rackham e John de Vincentis Neste livro, os autores defendem que para que as empresas possam sobreviver em um cenário econômico cada vez mais dinâmico é preciso mudar a forma de gerenciar a força de vendas, preparando os vendedores para não só comunicar valor, mas também criar valor para os clientes. “A internet muda tudo. Isso significa que os clientes sabem mais sobre você e seus concorrentes. Então, se eles quiserem uma informação, não precisam de seu vendedor. Eles não precisam de um vendedor que seja um ‘catálogo falante’, e sim de pessoas que sejam criativas e adicionem valor ao que compram.” Neil Rackham Neil Rackham concedeu uma entrevista à VendaMais em outubro de 2008. Nela, ele falou sobre o vendedor transacional, o vendedor consultivo e o vendedor empreendedor, sobre como as empresas utilizam o método SPIN Selling, desenvolvido por ele, e assim por diante. 6) Como as gigantes caem, por Jim Collins Este é mais um livro de Jim Collins que você não deveria deixar de ler. Nele, o autor analisa os cinco estágios da queda de uma empresa e detalha os fatores que fazem uma marca consagrada e aparentemente inabalável falir. Além disso, ele também revela como identificar sinais de decadência e explica como reverter essa situação em tempo. 7) Vendas – fundamentos e novas práticas de gestão, por Charles M. Futrell Este livro mostra como situar a gestão comercial dentro do planejamento estratégico da empresa. A obra aborda ainda temas como: questões sociais, éticas e legais de vendas; estratégias de vendas de relacionamento; e gerenciamento da carreira na área comercial. 8) A transição para o Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne A ideia central deste livro é que é possível se destacar no mercado focando na diferenciação, não apenas no preço. Além disso, os autores mostram como construir a confiança em sua equipe para gerar e aproveitar novas oportunidades por meio de um posicionamento inovador. “Em uma pesquisa realizada pelos autores, descobriu-se que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. E o livro tem uma linguagem prática que ensina como colocar em prática essa estratégia.” Raul Candeloro, diretor da VendaMais 9) As 4 disciplinas da execução, por Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling e Bill Moraes Segundo os consultores da Franklin Covey, grandes iniciativas morrem diariamente em empresas mundo afora por um motivo simples: são sufocadas por outras prioridades. Para resolver isso, eles revelam neste livro quatro maneiras de efetivamente executar suas estratégias mais importantes. 10) Como formar, dirigir e treinar equipes de vendas, por César Frazão Para César Frazão, antes de formar uma equipe, é necessário reciclar aquela que temos à mão. Neste livro, ele mostra de forma objetiva como contratar profissionais adequados, como treiná-los e orientá-los para alcançar a alta performance no mercado atual. 11) Comece pelo porquê, por Simon Sinek Simon Sinek acredita que o segredo para o sucesso acima da média de algumas empresas e pessoas está
11 dicas para aumentar sua credibilidade
Na atual crise política brasileira, os líderes estão com baixos índices de aceitação pública e sua credibilidade para liderar e governar tem sido questionada. A nação amarga uma falta de grandes líderes. Ao entender que a credibilidade é a base da liderança e a confiança é o alicerce para gerar seguidores, analisamos o que você pode fazer para melhorar sua eficácia como líder. A credibilidade é a base da liderança. Todo líder eficaz e exemplar deve possuir esta qualidade entre suas competências. Logo, estabelecer sua credibilidade como líder é o alicerce da persuasão e influência para conseguir efetivamente que seus colaboradores façam o que deve ser feito. Quando você apresenta uma ideia nova em sua equipe de trabalho ou diante de uma plateia, as pessoas imediatamente se perguntam se você é digno de confiança. De acordo com a coach executiva, palestrante e autora Elizabeth Kuhnke, as pessoas que vivem de acordo com seus valores e exibem integridade e consistência lideram como maior facilidade e, ao assumirem responsabilidade por seus atos e agir conforme suas crenças e convicções, focados no senso de ajudar os outros, se tornam líderes mais confiáveis e eficazes. Na atual crise política brasileira, estamos vendo uma grande quantidade de líderes políticos sem credibilidade, confiabilidade, integridade e fidedignidade, envolvidos em práticas de corrupção e atividades criminosas. Há uma grande frustração e revolta social por causa dessa realidade. Pense em líderes como Nelson Mandela, Barack Obama e o Papa Francisco, só para citar alguns exemplos. Todos eles refletem uma liderança confiável e íntegra. Eles pensam em servir o outro, ajudar a todos naquilo que precisam. São pessoas honestas, íntegras e éticas são dignas de confiança. Elas são coerentes entre o que falam e fazem. São também pessoas bem informadas e com mente aberta. E você? Se lhe falta credibilidade, dificilmente você influenciará o comportamento das pessoas ou conseguirá persuadí-las a fazer o que é preciso. Não será um líder confiável. A boa notícia é que a credibilidade é uma qualidade que você pode desenvolver e cultivar. Credibilidade é a qualidade de ser convincente, confiável e crível, por meio de confiança adquirida a partir de competência, especialização e caráter comprovados. Para auxiliá-lo a incrementar sua confiabilidade, apresentamos alguns componentes que constituem a credibilidade e descrevemos como você pode aumentar sua credibilidade e capacidade de influenciar e persuadir os outros. Desenvolva relacionamentos sólidos e consistentes As pessoas acreditam em você quando sentem um interesse genuíno de sua parte em querer ajuda-las, apoiá-las e desenvolvê-las em aspectos profissionais positivos e desejáveis pelo ambiente social. Para isso, é fundamental que as escute e as conheça o melhor possível para dar feedback construtivo e apoiador. Receber feedbacks construtivos e serem continuamente desenvolvidos em suas competências e habilidades são expectativas que colaboradores de alta performance naturalmente esperam. Deixe claro que você tem uma curiosidade sincera e se preocupa com o outro. 1. Interesse-se pelas outras pessoas: procure saber o que seus colaboradores pensam e sentem, o que valorizam e consideram importante, o que os inspira e motiva, o que eles querem atingir, o que precisam para fazer suas tarefas e projetos, o que os está atrapalhando. As pessoas desejam se sentir estimadas e valorizadas. Quando você demonstra interesse, integridade e espírito de servir o liderado, as pessoas passam a confiar e contar com você. 2. Desenvolva a confiança mútua e autoestima elevada do colaborador. Quando as pessoas o percebem como um mentor ou coach sincero que tem interesse no desenvolvimento delas, os resultados organizacionais acontecem mais facilmente, pois a motivação e engajamento aumentam. Alguns comportamentos auxiliam na construção e fortalecimento da confiança mútua, tais como: olhar nos olhos, chamar o outro pelo nome, escutar ativamente, elogiar, fornecer reconhecimento e incentivo, fazer perguntas, falar a verdade, lembrar-se de eventos importantes para o outro e, principalmente, demonstrar respeito. 3. Primeiro, você precisa dar o exemplo e ser digno de confiança. Faça o que você prega. Liderar pelo exemplo é um dos requisitos mais desejáveis e eficazes na gestão de equipes de alto desempenho. Lembre-se: para o outro confiar em você, ele precisa sentir que você é confiável, isto é, que você também confia nele. E age de maneira íntegra e sincera para estreitar o relacionamento. A confiança é uma moeda de troca em relacionamentos sólidos e longevos. Ser digno de confiança tem a ver mais com seu comportamento e menos com sua personalidade. Assim, desonrar um compromisso é comprometer sua credibilidade. Se você quer pontualidade de sua equipe, você deve dar o exemplo. Os três C´s da credibilidade: competência, cuidado e caráter (B. Okusaga) 4. Ajude os outros. Líderes servidores, líderes educadores ou líderes transformacionais – não importa o título ou abordagem, todos eles tem como propósito comum “ajudar os outros” seja a se desenvolverem, a serem pessoas melhores, a evoluírem em suas competências pessoais e profissionais, enfim, torná-los líderes também. Para isso é fundamental ouvir e compreender claramente o outro. Esses líderes se satisfazem ao constatar o impacto que provocam nos colaboradores e a mudança positiva que promovem nas pessoas. 5. Mantenha constância de propósito, de moralidade e de confiabilidade. Quantos políticos deixam de cumprir suas promessas e não são reeleitos? Para manter a credibilidade, você deve ser constante e contínuo em seu comportamento honesto, íntegro e moral. Esse comportamento deve ser em todas as situações, dentro ou fora da empresa. Se você personifica a transparência, a sinceridade e honestidade na empresa, certamente não fará diferente em um jantar ou festa de confraternização. 6. Mantenha sua integridade. Diante de tantos escândalos de corrupção, a integridade passou a ser um valor ainda mais estimado pela sociedade. O comportamento ético está no âmago da integridade. No relacionamento com os clientes, fornecedores, parceiros, governo e sociedade, palavras como “sinceridade”, “transparência”, “honestidade”, “incorruptibilidade” e “ética” são atributos que se inserem entre os pilares de uma relação sólida e permanente. Defina e compartilhe as crenças e valores que nortearão as decisões e ações de sua equipe ou empresa. 7. Aja sempre consistentemente. O líder deve ter expertise para influenciar e
10 tendências de negócios para a pós-pandemia
A COVID19 irá mudar para sempre nossa maneira de viver, trabalhar e consumir. Pesquisando diversos artigos e estudos internacionais e nacionais, demonstramos que o vírus quebrou a resistência ou acelerou algumas tendências que já estavam em ascensão, como a transformação digital, o consumo consciente e o home office e nos traz alguns insights sobre o futuro, como o repensar dos espaços de convivência, os modelos de educação e trabalho, globalização e ruptura no modelo tradicional de manufatura e a valorização do que realmente importa. Depois de cinco meses de quarentena e isolamento social, aos poucos as cidades brasileiras começam a reabrir o comércio e outras atividades. Agora, começamos a definir como vai ser nossa vida, negócios e trabalho depois da pandemia. As tendências que apresentamos a seguir constituem a análise do que acreditamos moldará os negócios no novo normal, isto é, a vida pós-COVID19: 1. Trabalhar e estudar em casa Segundo Matthew Prince, CEO da Cloudflare, a pandemia levou o maior percentual de trabalhadores da história para o home office. Enquanto pais trabalham, filhos estudam pela Internet, elevando o padrão de tráfego digital a patamares jamais vistos. Os empregadores e as escolas tiveram que ser flexíveis na maneira como respondem às necessidades dos colaboradores e alunos por meio de tecnologias mais dinâmica e baseadas na nuvem. Milhares de pessoas tiveram que aprender rapidamente a utilizar ferramentas como Zoom, Microsoft Teams, Skype e outros aplicativos de trabalho remoto, que continuarão em muitas atividades depois da pandemia. Por exemplo, na atividade de recrutamento e seleção de pessoas, entrevistas preliminares poderão ser feitas a distância e em massa, por meio de videoconferência, assim como na área de contratação de fornecedores. Igualmente, muitas reuniões de trabalho poderão ser opcionalmente ser feitas de modo remoto, pois se mostraram muito mais objetivas durante a pandemia. As videoconferências e treinamentos corporativos a distância se multiplicarão ainda mais. Nos EUA, uma pesquisa do Censo Trabalhista revelou que 30% dos trabalhadores são qualificados para o trabalho remoto. Outra pesquisa da Gartner com mais de 200 CFO´s de grandes corporações nos EUA afirma que eles planejam remanejar 20% de sua força de trabalho para o home office permanentemente após a pandemia. O que favoreceria 44% de trabalhadores americanos que também preferem o home office, segundo um estudo do The Cambridge Group. O CEO do Twitter, Jack Dorsey, já decidiu que a maioria de seus colaboradores poderão trabalhar em casa até 2021. Muitas escolas também perceberam que parte de seus cursos podem ser dados virtualmente, à distância, trazendo novas possibilidades pedagógicas e democratização do ensino. Por exemplo, a oferta de cursos EAD no Ensino Superior no Brasil cresceu 50% em 2018. 2. Menor densidade e redução de espaços Além da densidade causada pelo home office, sobretudo no setor de serviços, a experiência da COVID19 afetou também a preocupação com a segurança sanitária no ambiente de trabalho. Isso demandará, entre outras ações, maior distanciamento físico entre os profissionais. Será o fim das baias apertadas? Aqui temos uma questão ambígua a ser resolvida: ao mesmo tempo que se precisará de mais espaço nas estações de trabalho, poderemos ter menos pessoas no ambiente profissional. Portanto, menor demanda por espaço físico. Entretanto, empresas que atendem o público, quanto mais populares, precisarão ter mais espaço para o cliente, pois haverá a necessidade do distanciamento social entre eles. Executivos e investidores já começaram a perceber que os espaços tenderão a ser menos densos, pois os consumidores procurarão por lugares com menor aglomeração. Assim, muitas instalações e negócios deverão rapidamente remodelar seus leiautes para se adequar a nova proposição de valor e modelos de negócios do novo normal. Escala, que antes era um ativo competitivo vantajoso, poderá ser cada vez mais um risco. Espaços amplos, dispendiosos e sem utilidade tenderão a desaparecer. Os serviços de coworking, modelo crescente antes da pandemia, também se enquadrará nestas adaptações. Segundo a Bloomberg, a WeWork, por exemplo, fechou mais de 100 prédios na China e está passando por reestruturação em várias regiões. Do mesmo modo, modelos de negócio tradicionalmente baseados em ganhos de escala como o setor de aviação, hotelaria e até mesmo o de ensino superior, onde o lucro resultava da ocupação de espaços, precisarão rever suas estratégias de negócio, desde a utilização de ativos, economias de escala e racionalização para um mundo mais compacto – uma tendência que cria sinergia com a inclinação pela necessidade de consumo sustentável e de outras tendências. 3. Aumento da nuvem e migração digital A aceleração da transformação digital é talvez a maior tendência da pós pandemia. As empresas que sobreviverão terão sido as que rapidamente se moveram para o ambiente digital antes e durante a pandemia. A revisão de processos e a informatização foram a primeira onda da transformação das organizações para o mundo virtual. Agora, a utilização de espaços em nuvem, o big data, a ciência de dados, a interconectividade e a segurança da informação, ou seja, a completa transformação digital do negócio, serão determinantes para a sobrevivência no futuro. Segundo a Inova Consulting, a pandemia intensificou dramaticamente a conectividade e a revolução tecnológica, conhecida como Infotech. Passamos a fazer tudo pela Internet e redes sociais. A mobilidade digital crescerá mais do que a mobilidade física daqui para frente, quebrando todas as fronteiras, impulsionando ainda mais a 4ª. Revolução Industrial. Ela está transformando a dinâmica dos negócios, o mundo científico, as cadeias de valor e suprimentos, a educação e formação, o bem estar e o entretenimento das pessoas. De acordo com a consultoria, antes da metade desta década, a internet estará ao alcance de todos os habitantes do planeta. As vendas online também vão intensificar o crescimento do pagamento digitalizado e o delivery, inclusive robotizado. Os gigantes chineses do comércio eletrônico, por exemplo, já estão acelerando o desenvolvimento de entregas por robôs e a Amazon utilizando drones. No primeiro semestre deste ano, as vendas online no Brasil aumentaram 65,7% em relação a 2019, segundo a ABCoom. Uma ação solidária exemplar durante a pandemia foi feita pela Magalu, em parceria com o SEBRAE,
Como se tornar um líder ágil
Hoje em dia o ambiente dinâmico, complexo e volátil dos negócios requer líderes e gestores ágeis que estejam capacitados para lidar com mudanças rápidas. Conheça as competências e níveis da liderança ágil. Para navegar no atual ambiente de negócios, os líderes precisam de agilidade – a capacidade de antecipar a mudança, e tomar decisões e agir de maneira sábia e efetiva em condições complexas e em rápida mudança. Só assim suas organizações poderão dar as respostas rápidas e eficazes necessárias para se manterem competitivas no mercado. A agilidade é, pois, uma competência estratégica relevante para a alta performance gerencial e para a vantagem competitiva das organizações. A noção de agilidade gerencial se originou no SCRUM, forma de gestão de equipes de projetos utilizada em inovação e desenvolvimento de novos produtos. Iniciada no mercado de softwares, essa metodologia tem sido usada hoje em todos os setores. Para os autores do livro “Leadership Agility”, Bill Joiner e Stephen Josephs, a agilidade é a habilidade de liderança mais importante na economia moderna. No ambiente econômico global de hoje – um cenário de incerteza, volatilidade e turbulência sem precedentes, as mudanças ocorrem a toda velocidade, com novas tecnologias, concorrência, ameaças e oportunidades surgindo em todos os lugares o tempo todo. O mercado é um complicado emaranhado internacional de “interconexão” e “interdependência”. A maioria das empresas tem feito pouco para desenvolver a agilidade entre seus líderes. Segundo Joiner e Josephs, menos de 10% dos gestores têm agilidade suficiente para ter sucesso no longo prazo. Apenas 1% dos líderes tem um desempenho no alto nível de agilidade. Um líder ágil está totalmente presente “no momento”, capaz de se envolver com eventos ou “voltar um passo atrás “e ver os problemas a partir de novas perspectivas. Um líder ágil cultiva o contexto e “significado”, isto é, trabalha para atrair todos os stakeholders (públicos de interesse) para uma visão estratégica que impulsione os resultados, ajudando a alcançar o máximo potencial das partes interessadas e beneficiando todo o mundo. Veja abaixo se você é um líder ágil. Quatro Competências Pesquisas envolvendo mais de 600 gerentes revelam cinco níveis de liderança ágil. Em cada nível, os líderes desenvolvem habilidades crescentes em quatro áreas de competência, cada uma das quais se apoiam em “capacidades mentais e emocionais”. As quatro áreas de competência são: 1. “Agilidade na configuração do contexto” Esta agilidade permite que você coloque um problema ou oportunidade dentro de uma estrutura maior e ajuda a prever as consequências de suas iniciativas. Esta competência depende de duas capacidades mentais: a “consciência situacional”, ou seja, a capacidade de ver um problema sob várias perspectivas e um “senso de propósito”, que evolui a medida que você se avança pelos níveis da liderança ágil. No nível mais baixo, seu senso de propósito serve como uma habilidade tática de resolução de problemas. Nas etapas posteriores, você pode perceber sua missão de líder: “serviço aos outros”. “O melhor suporte para aumentar sua agilidade é um workshop, coaching ou um programa de treinamento que focalize especificamente em liderança ágil. A agilidade da liderança é a capacidade de recuar de seu foco atual para tomar decisões mais sábias e, então, se envolver completamente naquilo que precisa ser feito. O nível de responsabilidade não é um preditor confiável do nível de agilidade do gerente. Liderança é a ação feita com uma atitude proativa e com a intenção de transformar alguma coisa para melhor. 2. Agilidade das partes interessadas Isso descreve sua capacidade de apreciar os objetivos de outras partes em sua organização e sua capacidade de alinhar seus objetivos com os deles. Duas capacidades suportam essa agilidade: “entendimento de stakeholders” refere-se ao quão bem você compreende as perspectivas de outros, particularmente quando eles entram em conflito com os seus. Seu “estilo de poder”, isto é, como você lida com tais desentendimentos. Se o seu estilo de poder é “assertivo”, você defende com força seus pontos de vista. Se você é “receptivo”, você está mais aberto às ideias e objetivos dos outros. Líderes em níveis mais altos equilibram os dois estilos. 3. “Agilidade criativa” Isso abrange sua habilidade em analisar problemas e elaborar soluções inovadoras. A agilidade criativa depende da sua capacidade de “consciência de conexão” (saber comparar ideias e pontos de vista díspares e discernir os relacionamentos entre eles). A agilidade criativa baseia-se na sua capacidade de “julgamento reflexivo”, que ajuda a avaliar possíveis soluções. À medida que seu julgamento reflexivo amadurece, você se melhora sua capacidade de apreciar a “subjetividade” inerente à tomada de decisão. 4. “Agilidade de autoliderança” Refere-se a sua capacidade de auto- desenvolvimento, criando um positivo ciclo de feedback e estudando suas ações e resultados como lições de aprendizado. Esta agilidade depende da sua “autoconsciência” – a atenção plena sob seus pensamentos, emoções e ações. Esta competência baseia-se na sua capacidade de “motivação para o autodesenvolvimento” – o que o leva a liderar. Nos níveis mais baixos, isso pode ser um desejo de aclamação. Para Joiner e Josephs, a agilidade da liderança é um suplemento essencial para o amplo espectro de fatores de sucesso para a liderança, pois ela funciona como uma meta-competência que aumenta todas as outras competências. Os “Cinco Níveis de Liderança” A hierarquia dos cinco níveis de liderança lembra os estágios de “desenvolvimento pessoal” delineados pelos psicólogos Jean Piaget e Erik Erikson. Seu estágio de desenvolvimento psicológico influencia muito sua agilidade como líder. À medida que você progride através dos estágios psicológicos, sua capacidade de compreender e ter empatia com diferentes pontos de vista aumenta. Isso é essencial para níveis mais altos de agilidade, porque isso ajuda você A conciliar as posições conflitantes das partes interessadas. Gerentes nos níveis de agilidade mais altos são geralmente “mais estratégicos em seu pensamento, mais colaborativos, mais proativos na busca por feedback, mais eficazes na resolução de conflitos, mais ativos no desenvolvimento de subordinados e mais propensos a redefinir problemas para capitalizar nas conexões existentes entre eles “. 1. o “Especialista” Cerca de 45% de todos os gerentes operam no primeiro nível da liderança
Invencível: uma aula espetacular sobre resiliência
Em CINEMA NO ESCRITÓRIO analisamos como o filme “INVENCÍVEL” (Unbroken, 2014), dirigido pela atriz Angelina Jolie, pode nos inspirar, emocionar e ensinar de maneira espetacular como desenvolver a resiliência, a força de vontade e a superação. O drama cinematográfico “Invencível”, baseado no livro homônimo de Laura Hillebrand, retrata a história real do atleta olímpico corredor norte americano de origem italiana, Louis Zamperini (Jack O´Connell), que sofre um acidente de avião e cai em pleno mar durante a Segunda Guerra Mundial. Ele passa 47 dias no oceano e, quando consegue encontrar terra firme, é capturado pelos japoneses. Ele se torna prisioneiro em um campo de concentração japonês, onde é confrontado e torturado pelo comandante militar do campo, Oficial Watanabe (interpretado pelo músico Miyayi), um atleta fracassado, que tem uma inveja e obsessão por Zamperini. “Invencível” é uma história edificante e inspiradora, mostrando o poder da resiliência, da determinação, da atitude otimista e da perseverança como meios e virtudes para se fazer um vencedor. Clique aqui para ver: Trailer Embora possa se discutir a personalidade, as atitudes e comportamentos do antagonista invejoso, opressivo e prepotente, que daria uma outra aula, preferimos analisar a história sob a perspectiva do prisioneiro herói, como Angelina enfoca. Zamperini venceu nas Olimpíadas de 1936, em Berlim, quando Watanabe também concorreu. A ironia é que a vida irá reuni-los mais tarde no campo de concentração, onde, em uma guerra pessoal, o perdedor japonês fará de tudo para dobrar e humilhar o concorrente vencedor. A resiliência como “armadura psicológica” Inquebrantável (o título original), assim é Zamperini, que aguenta o que pouquíssimos humanos sustentariam sofrer. Desde as várias semanas que sobreviveu a deriva em mar aberto até os reveses e torturas que enfrenta no campo de concentração, certamente graças ao seu espírito de atleta olímpico vencedor, o protagonista revela como manter a resiliência e não se dobrar, lutando contra gigantescos reveses, obstáculos e opressão. Sua mente afiada, sagacidade, e força de vontade também são dignas de um herói olímpico. Zamperini sabe que para sobreviver precisa dar a volta por cima a cada queda dolorosíssima. Sabe que a resiliência significa “recarregar” a alma, o espírito e a coragem, emocionalmente vencer o medo. Ele reflete a atitude do resiliente que acredita que o sucesso acontece porque ele faz tudo para que a vitória aconteça. No seu caso, resistir é sustentar sua atitude de determinação, fé e otimismo. A frase que seu irmão lhe dirige no início (“Um instante de dor vale uma vida de glória”) prenuncia a força que enfrentará a lição estará por vir. E seu instante de dor é ressaltado na última e definitiva prova que sofre, e que está refletida na imagem do poster do filme. A resiliência separa os vencedores de todos os demais. Pessoas resilientes possuem um espírito heroico: são pessoas determinadas e motivadas que não desistem facilmente, nem cansam de tentar alcançar seus objetivos e propósito. É a capacidade de se recuperar de situações de crise e aprender com ela. É ter a mente flexível e o pensamento otimista mesmo em situações difíceis, com metas claras e a certeza de que tudo passa. Pessoas resilientes não se vitimizam – sempre se responsabilizam pelos seus atos, erros e acertos. Pessoas resilientes possuem grandes projetos de vida e não é qualquer dificuldade que consegue colocá-las para baixo. Pessoas resilientes possuem conhecimento sobre si mesmo, sua própria força, limitações e sentimentos. Pessoas resilientes derrotam a crise! Saiba mais sobre resiliência, para apoiar a discussão do filme com sua equipe de trabalho, lendo nosso artigo publicado em Administradores.com: “5 PASSOS PARA DESENVOLVER A RESILIÊNCIA” , Marco Aurelio Morsch é fundador da Morsch Consulting, palestrante e professor de administração na Universidade Presbiteriana Mackenzie e parceiro senior da Gecompany