Comportamental: Os cinco princípios do gestor excelente
Ser um ótimo gestor pode ser uma tarefa muito difícil, em virtude das inúmeras responsabilidades que esta posição invariavelmente traz consigo. No entanto, existem princípios que podem auxiliar gestores a desenvolverem suas competências profissionais, e liderarem suas equipes de forma mais coesa e dinâmica a cada dia. Com certeza, as cinco qualidades abaixo poderão ajudá-lo de forma prática e funcional. E mesmo não sendo você um gestor, desenvolvê-las o levará a tornar-se um exímio talento promissor, muito à frente dos seus competidores. Lembre-se: em um mundo onde a maioria dos profissionais são carentes de atitude e inovação, demonstrar qualidades enérgicas e produtivas faz qualquer um destacar-se em sua área. As qualidades a que me refiro são estas: capacidade organizacional, dinamismo, concentração, delegar responsabilidades e não pular etapas.Vamos analisar de forma mais detalhada cada uma delas. Capacidade organizacional Todo bom gestor é organizado. Mas sua organização é realizada de forma prática e funcional, não obsessiva. Pragmático, todos os seus papéis, arquivos, notas fiscais e documentos estão em ordem, de maneira que é fácil encontrar algo específico sempre que necessário. O mesmo vale para o ambiente virtual. Isto não apenas economiza tempo, mas facilita muito na hora que você precisa encontrar um documento, um arquivo ou um contrato específico. Dinamismo Esta é uma das qualidades mais importantes. Ela determina o tempo e o nível de dedicação que o gestor dará a uma tarefa específica. Ser dinâmico requer versatilidade, flexibilidade e destreza, pois isso significa que você compreende a importância de administrar corretamente o seu tempo. Essa é uma virtude que envolve necessariamente um cabedal significativo de qualidades a serem desenvolvidas. Ser um gestor excelente implica em jamais dedicar uma grande quantidade de tempo a tarefas menores ou até mesmo relativamente insignificantes. No entanto, em virtude de defeitos pessoais, como insegurança ou perfeccionismo, não são poucos os gestores que dispensam vultuosas quantidades de tempo em tarefas inexpressivas, que não gerarão nenhuma lucratividade para a empresa, e que poderiam ser delegadas a funcionários subalternos. Outro grande problema nesta questão é que são pouquíssimos os gestores que se dão conta desta terrível deficiência, e empenham-se com determinação a eliminá-la. Lembre-se: é tão contraprodutivo dispensar grande quantidade de tempo e energia em tarefas insignificantes quanto dispensar pouco tempo em tarefas complexas e necessárias. Dispensar a quantidade certa de empenho e dedicação a um determinado trabalho é elementar para o desenvolvimento de uma boa gestão. Portanto, todo e qualquer empenho em adquirir essa qualidade é fundamental, pois beneficia tanto o gestor quanto a empresa em si. Concentração Esta é outra qualidade relativamente difícil de adquirir. Muitas vezes, em função de estar constantemente acossado por uma grande quantidade de afazeres, muitos gestores se perdem em um enorme labirinto de compromissos, obrigações e deveres diariamente, o que os impede de concentrarem-se devidamente em tarefas específicas. A necessidade de verificar e-mails e atender telefonemas, reuniões ou conferências, o que também será motivo de constantes interrupções, é um grande obstáculo na execução de tarefas meticulosas. Em virtude deste fato, este elemento – a concentração – pode ser um dos mais difíceis para qualquer gestor adquirir e dominar, pois não raro são consequência de fatores externos, cujas circunstâncias raramente dominarão. No entanto, todo e qualquer esforço neste quesito sempre será motivo de progresso profissional. Recomenda-se que determinadas tarefas, aquelas que podem esperar, é claro, sejam revisitadas nas horas mais calmas do dia – a saber, no início da manhã, ou no final da tarde –, períodos nos quais é mais difícil sofrer interrupções que prejudicarão a concentração dedicada aos respectivos afazeres. Delegar responsabilidades Aqui, não são poucos os gestores que encontram grande dificuldade. Como muitos são inerentemente centralizadores, sentem-se relativamente inseguros em delegar tarefas a seus subordinados, seja por não confiarem em suas capacidades profissionais ou por julgarem-nos inexperientes. Não delegar responsabilidades ou tarefas menores é um comportamento muito prejudicial, pois faz muitas vezes com que um gestor acabe acumulando uma enorme quantidade de deveres sobre si, o que o deixará invariavelmente extenuado e esgotado. Portanto, cercar-se de colaboradores capacitados, e confiar na capacidade de cada um deles para executar obrigações específicas é fundamental. Todo gestor deve ter em mente que, quando ele tirar férias, ou se por acaso ficar doente, deve ter na empresa um ou mais indivíduos plenamente capacitados a substituí-lo, de maneira que a empresa não pare, tampouco venha a sofrer com problemas operacionais. Não pular etapas Ao contrário da grande maioria dos equívocos alistados acima, este é um erro que raramente os gestores cometem. Mesmo assim, é fundamental enfatizá-lo, pois pular etapas, a menos que sejam, de fato, desnecessárias, pode comprometer de forma irreparável o sucesso de um determinado projeto. De maneira que em trabalhos de execução mais complexa, montar um diagrama ou um mapeamento de todas as tarefas necessárias é fundamental. Assinalar o grau de prioridade de cada uma delas pode ser tão importante quanto, especialmente quando determinadas etapas, para serem executadas, dependerão invariavelmente da conclusão de etapas iniciais. Não obstante, este é um cuidado que todo bom gestor fará questão de manter. Evidentemente, ser um bom gestor envolve muitos mais do que estes cinco princípios. Mas é praticando estes cinco princípios com muito empenho e dedicação que você a começa a trilhar o caminho de uma gestão de excelência. É claro que você não deve jamais cometer o erro de se cobrar a perfeição, tampouco deve ficar obcecado com quaisquer um destes princípios, ou se martirizar demais, caso tenha dificuldade em implementar um deles em sua gestão. Como seres humanos imperfeitos, temos inúmeras limitações, e não raro aquilo que idealizamos na teoria não se concretiza na prática da maneira como imaginávamos ou queríamos, e é nestes momentos que precisamos saber gerenciar de forma astuta as nossas frustrações, para que elas não se transformem em obstáculos ainda piores. De qualquer maneira, devemos sempre ser muito razoáveis naquilo que esperamos de nós e de nossos colaboradores. É verdade que o mercado está cada vez mais exigente no que diz respeito à qualidade, e com a atual recessão, o quadro de colaboradores da maioria das empresas se viu drasticamente
Quantas diferentes teorias de inteligência o Ser Humano já tem, 03 ou 04?
Nem 03, nem 04, porque já são 05 diferentes inteligências catalogadas: Inteligência Racional, QI ou Quociente de Inteligência, Inteligência Emocional, Inteligência Espiritual ou QS e Inteligência Social… Qual será a próxima? Muitos autores dizem que a inteligência humana é herança biológica, influência do meio ambiente, alimentação, estímulo e cultura. Sem me contrapor ao fato de que diversos fatores podem influenciar o desenvolvimento mental de um Ser, acredito que esses fatores (positivos ou negativos) apenas estimulam ou desestimulam pessoas a manifestar sua ‘Essência’ (o que de fato é), algo aparentemente invariável e permanente, mas em constante evolução. No essencialismo filosófico a essência precede à existência. Platão disse que o inteligível transcende o sensível e o determina, porque já nascemos com os princípios inteligíveis que nos permitem conhecer o sensível. Mas, se quiser conhecer-se, abra mão do fascínio pelas sensações, coloque-as sob o teu domínio ou as subordine à sua inteligência. QUAIS SÃO AS 05 TEORIAS EXISTENTES? 1- Inteligência Racional Em 1905, os franceses Alfred Binet e Theodore Simon desenvolveram uma ferramenta que tinha como objetivo identificar, dentre estudantes, quais alunos estavam mais defasados em relação à aprendizagem. Através da aplicação de trabalhos com diferentes níveis de complexidade e com foco na capacidade de solucionar questões envolvendo lógica, este método racional (razão) foi o precursor do chamado Q.I., ou quociente de inteligência. Quem tem IR alta vive pela razão e coordenação de pensamentos, sem envolver sentimentos, preconceitos, reações e/ou programações. Caracteriza-se pela ausência ou pela subvalorização das emoções, sensações e sentimentos. 2- QI ou Quociente de Inteligência Em 1912, o psicólogo alemão William Stern, propôs o termo QI. A proposta inicial era avaliar a inteligência das crianças com o objetivo de detectar quem teria maior ou menor dificuldade no processo de aprendizagem. Anos depois, tais testes foram adaptados para o mundo dos negócios; empresas os aplicavam para medir a capacidade lógica e cognitiva de seus candidatos. Após décadas de estudo de QI, notou-se que muitas pessoas com altíssimo QI eram um fracasso total. Assim, em busca de “algo mais”, iniciaram os estudos de outras formas de inteligência. Quem tem QI alto dorme tarde, confia muito nos outros e é criativo, divertido e liberal. É mais suscetível às doenças mentais, preocupações, solidão, ansiedade, preguiça e são mais propensos às drogas (busca de equilíbrio?). 3- Inteligência Emocional Em 1995, um livro de consultoria comportamental, Inteligência Emocional, tornou-se best-seller no mundo todo. O autor, Daniel Goleman, mostrou que podemos ir adiante, ao aplicar o QE (Quociente Emocional) não só no trabalho, como também no nosso dia-a-dia. A IE, segundo o psicólogo e Ph.D. pela Universidade de Harvard, caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Quem tem QE desenvolvido sabe como se relacionar com os outros e tira vantagem disso, porque consegue se adaptar melhor a situações. Quem tem IE alta reconhece suas emoções e sentimentos e sabe lidar com eles, é confiante e possui bom humor, causa impressão aos outros, adia gratificações e prazeres imediatos para atingir seus objetivos, conforta a si mesmo, livra-se da ansiedade, tristeza, medo, raiva e irritações, possui motivação interna, conclui tarefas e projetos. 4- Inteligência Espiritual Em 2000, Danah Zohar e Ian Marshal lançam o livro Spiritual Quocient (QS), o qual mostra que uma pessoa com QS elevado consegue discernir a real importância de um problema, por ser capaz de visualizá-lo dentro de um contexto mais amplo. E, a partir disso, tomar uma decisão que esteja em conformidade com seus valores. Segundo os autores, o QS sustenta as demais inteligências. A principal diferença entre o QS e o QE está na amplitude de cada inteligência, porque o QS trabalha com questões que tenham significado para as pessoas e não com suas emoções e reações. Quem tem QS alto pratica e estimula o autoconhecimento profundo, tem valores e é idealista, encara e utiliza a adversidade, é holístico, celebra a diversidade, é independente, sempre pergunta “por quê?”, coloca as coisas num contexto mais amplo e empático, é espontâneo, resiliente, inconformado, persistente e compassivo. 5- Inteligência Social Em 2006, após o sucesso do livro Inteligência Emocional, Goleman lançou o livro Inteligência Social, um complemento da IE. Baseado no campo da neurociência social, o autor defende que as relações – boas ou más – moldam o comportamento e o funcionamento do nosso cérebro. Boas experiências têm efeitos positivos que liberam substâncias neuroquímicas responsáveis pela sensação de amor e carinho. Sensação oposta ocorre nas más experiências. Quem tem IS alta costuma ter fluência Verbal e saber conversar; conhecer os papéis sociais, regras e Scripts; ouvir a todos, com total atenção e respeito; entender o que outras pessoas pensam e sentem, saber interpretar papéis e ser socialmente eficaz; ter capacidade de gestão, facilidade de interação e integração com as pessoas e com o meio. Encerro prevendo que a Inteligência Artificial poderá ser algo apocalíptico, se imprudentemente substituírem humanos por robôs, em alta escala. A IA suga teorias da informática e experiências da psicologia cognitiva, com o objetivo de reproduzir atividades humanas qualificadas como inteligentes, por meio de máquinas. A IA está cada vez mais próxima da razão humana, mas ainda está bastante afastada da emoção humana, do mais sutil e do Eu… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Você está preparado para assumir a liderança? Por Marco Aurélio Morsch
Em um mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), os gestores precisarão se reinventar radicalmente, tornando-se líderes capazes de entusiasmar o coração de suas equipes para as transformações imperativas em suas organizações. No ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo do atual mundo dos negócios, os gestores precisão expandir sua visão estratégica e compreensão da realidade, mudar seu mindset, serem mais ágeis e flexíveis, e conhecerem novas ferramentas de gestão como Scrum, Big Data, User Experience, Agile e Design Thinking, entre outras. Para tomar decisões acertadas, os gestores precisarão de maior conhecimento e domínio sobre inteligências como inteligência emocional, perceptiva, lógica e interpessoal(ou social). E, mais imprescindível ainda, precisarão saber como engajar e inspirar as pessoas para enfrentar o gigantesco desafio de promover as mudanças e transformações necessárias para que sua organização atravesse as tempestades do cenário VUCA. Sobre as tendências do mundo VUCA e as competências do líder para lidar com esse cenário, saiba mais profundamente em nosso artigo: Estratégias para prosperar no mundo VUCA em 2018 Os desafios da liderança no Mundo VUCA Além das competências analisadas no artigo referenciado acima, acreditamos que será essencial para os gestores do futuro adotarem um comportamento baseado em práticas de liderança transformacional e pelo exemplo. Essa visão – que incorpora as correntes teóricas da liderança transformacional com a liderança pelo exemplo, ou liderança educadora – é a mais apropriada para o ambiente VUCA, onde os cenários econômico, social e tecnológico se confundem em um vendaval acelerado de mudanças permanentes, uma avalanche de informações e tecnologias hiper renováveis e um grau de diversidade, violência e intolerância social altíssimo. No artigo “Como se tornar um líder transformacional”, descrevemos as características e quatro dicas de desenvolvimento pessoal desse estilo de liderança que eleva os colaboradores e o próprio líder para níveis mais elevados de moralidade e motivação. Explorado por autores como James McGregor Burns e Bernard M. Bass, a Liderança transformacional define o líder como alguém que: • É um modelo de integridade e justiça; • Define metas claras; • Tem grandes expectativas; • Incentiva os outros; • Fornece apoio e reconhecimento; • Promove as emoções das pessoas; • Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse; • Inspira as pessoas a atingirem o improvável. O que faz um líder? “Liderança não é sobre personalidade; é sobre comportamento – um conjunto observável de competências e habilidades” afirmam James Kouzes e Barry Posner.. Quando Kouzes e Posner, autores do best-seller “O Desafio da Liderança: como conseguir feitos extraordinários em organizações”, se propuseram a descobrir o que os grandes líderes realmente fazem quando dão o melhor de si, eles recolheram milhares de histórias de pessoas comuns – experiências que os mais de 500 entrevistados de sua pesquisa recordaram quando foram convidados a pensar em uma experiência de liderança máxima. Apesar das diferenças de cultura, gênero, idade e outras variáveis, essas histórias de “Melhor de Si Mesmo” revelaram padrões semelhantes de comportamento. Esses comportamentos foram sintetizados em dez compromissos e cinco práticas básicas comuns a todos: Todos eles tem os seguintes comportamentos: – Modelam o Caminho, – Inspiram uma Visão Compartilhada, – Desafiam o Processo, – Capacitam Outros a Agir e – Entusiasmam Corações. A pesquisa dos autores foi corroborada por um questionário aplicado a 3.000 gerentes na primeira edição do livro (1987) e passou por mais de 2 milhões de pessoas no inventário online, que entrou na 5ª edição de 20 anos de aniversário do livro (2017). Entre as competências e habilidades que as pessoas pesquisadas buscam e querem em seus líderes, destacaram-se as seguintes respostas: Se você quiser saber mais sobre os compromissos e as práticas do Desafio da Liderança, leia o nosso artigo 5 Práticas para aperfeiçoar sua capacidade de liderança A pesquisa de Kouzes e Posner é um dos fundamentos teóricos do nosso curso de extensão “Gestão Estratégica e de Pessoas”, que visa preparar gestores para pensar estrategicamente e liderar pessoas no mundo VUCA. O Curso acontecerá nos dias 12, 19 e 26 de maio próximo na Universidade Mackenzie, em São Paulo. Saiba mais em http://up.mackenzie.br/extensao/cursos-de-extensao-2018/gestao-e-negocios/lideranca-e-pessoas/gestao-estrategica-e-de-pessoas-12-a-2605/ Marco A. Morsch é professor de estratégia e inovação da Universidade Presbiteriana Mackenzie, palestrante, e fundador da Morsch Consultoria e consultor parceiro da Geco.mpany
O que significa para você “Eficácia Operacional”?
Muitas empresas da atualidade buscam a eficiência operacional otimizando seus processos visando redução de custos. No entanto, na maioria das vezes, estes programas não são eficazes; começam de forma positiva gerando resultados parciais com uma visão de sucesso que oculta vários fatores importantes; que em curto prazo retornam à situação de ineficiência. As medições mostram um efeito ‘dente de serra’, que é vivenciado em muitas empresas que buscam esta eficácia operacional. Mas porque isso acontece? Na verdade estas empresas buscam implementar programas de melhoria isolados em seus processos sem o envolvimento de toda a organização e sem mudar a sua cultura, isto e´, “o DNA da empresa”, por isso as mudanças não são efetivas. Para conquistar esta efetividade é preciso que a empresa como um todo, mude a sua forma de pensar, que tenha um “Lean thinking“ (Pensamento Enxuto). Uma organização que pensa “Lean” conhece os requisitos do seu cliente e foca seus processos para criar valor a este cliente buscando sempre excelência na qualidade dos seus produtos, baixo nível de desperdícios e alto nível de utilização dos recursos disponíveis; como máquinas, mão de obra, matéria prima e tempo. Tudo isso sempre com foco em atender os objetivos do negócio, maximizando seus lucros, provendo retorno aos acionistas e assim longevidade ao negócio. Para se alcançar este objetivo, a transformação precisa começar pelo topo da pirâmide, isto é: pela mudança da cultura dos gestores da empresa, em seguida para todos os colaboradores. O pensamento “Lean” muda o pensamento dos gestores para otimizar as tecnologias, ativos, processos produtivos e departamentais, analisando e otimizando todo o fluxo da cadeia de processo do recebimento do pedido a entrega do produto ao cliente. O processo de eliminar o desperdício precisa ser implementado em toda a sua cadeia produtiva, ao invés de focar em pontos isolados, com isso se criam processos mais eficientes; com mão de obra otimizada; usando menos espaço; reduzindo o tempo para produzir o produto; além de desenvolvê-lo com mais qualidade e menor custo. Com a implementação do Lean, as empresas conseguem reagir rapidamente às variações de demandas do cliente, garantindo a qualidade, baixo custo e em tempo adequado para a entrega. Com a manufatura mais simplificada, as informações da gestão ficam mais simples, claras e precisas para a tomada de decisão. O conceito que a aplicação do Lean é apropriado somente para as indústria manufatureiras, não está correto. Lean pode ser aplicado a qualquer negócio e a quaisquer processos, inclusive administrativos, onde muitas vezes o ganho na burocracia é até muito maior, por não ser visível comparado com os processos de manufatura. É importante entender que Lean não se trata um programa tático de redução de custos, mas sim de uma mudança cultural de uma empresa, envolvendo todos os indivíduos da organização na sua forma de pensar e de agir. A empresa ao passar por esse processo, precisa sofrer uma transformação não somente procedimental, mas também conceitual. A palavra Lean (manufatura enxuta) significa uma mudança de pensamento de uma maneira antiga, muitas vezes obsoleta, que em algum momento pôde ter sido exemplar, porém que nos dias atuais requer uma atualização. É necessária uma completa mudança de como a empresa conduz o seu negócio. Esta jornada requer treinamento para todos os níveis, dedicação, disciplina, tempo e perseverança pela busca da mudança cultural. Material preparado por: Manoel Jose Collaço Consultor parceiro da Ge.company especialista em maximizar a produtividade do processo fabril, com mais de 20 anos desenvolvendo produtos e processos em multinacionais da indústria automotiva, autopeças e outros otimizando aplicando a ferramenta Lean, otimizando processos e provendo redução de custos para atingir os objetivos organizacionais em grandes empresas no Brasil, Estados Unidos e China. Referências: TBM Consulting, Lean institute, outras literaturas Lean http://www.gecompany.com.br/equipe/
O coitadismo é um vício?
Sim, vamos começar pelas constatações e comprovações da Física Quântica: “Nos comportamentos compulsivos a pessoa deseja satisfazer as necessidades bioquímicas das células do corpo, algo comum em situações de vitimização, carência afetiva, etc.” (coitadismo). Ou, “Um viciado, por sempre precisar de um pouco mais para saciar sua necessidade química, assim se manifesta: isso sempre acontece comigo / eu sabia que isso ia acontecer”… Quem é pior, a pessoa que curte ser coitadinha ou os protetores de coitadinhos? Pior é o protetor de coitadinhos, por usar o coitadismo desses coitados para se engrandecer, enquanto as vítimas dessa pobre maneira de ser CURTEM seu vício e ainda CURTEM o consolo do “Hipócrita Protetor de Plantão”. Quem tem complacência ou piedade dos seus próprios problemas, tem vocação para ser vítima. Dificuldades, muitos passam na vida, mas não ficam se lamentando e vão à luta, ao invés de mascarar tendências negativas do Eu. A maioria dos coitadistas é mansa, mas quando cutucados mostram seu dark side, porque o cérebro humano é muito inteligente e eficiente para evitar a dor, aprovar nossos prazeres e nos fazer atacar para defender nossos vícios. O QUE OS LÍDERES DEVEM FAZER QUANDO LIDERAM UM OU MAIS DESSES VICIADOS? É necessário ter coragem e muita sensibilidade para apresentar um diagnóstico desses a alguém. Mas, como precisa ser feito, faça de forma sutil para evitar conflitos indesejáveis. Alie, por exemplo, o negativo da lamúria deles “não ter oportunidades”, ao negativo do inexorável fato de que ele será descartado se não mudar (talvez menos com menos dê mais). Alivie afirmando que Seres Humanos não deveriam ser “algo descartável”, mas costumam ser… Use a imagem do Hardy, a pessimista hiena da dupla Lippy & Hardy, aquela que seguia o leão mais otimista do planeta. Pois é, ao abordar um liderado coitadista, pergunte se ele está na Síndrome de Hardy (Oh vida, oh céus, oh azar), visando levar uma imagem cerebral que ridicularize a atual doença dele. Não baixe sua vibração para se harmonizar na vibração do Hardiano, mas faça com que ele troque o que não quer pelo o que ele quer. O que pode consolar líderes interessados em ajudar esses coitadinhos é saber que o sofrimento oriundo desse tipo de doença poderá levá-los a aprender que é possível e necessário passar a pilotar sua própria vida. Ou, tchau baby! É FÁCIL PILOTAR A PRÓPRIA VIDA? Claro que não, porém é preciso assumir a Responsabilidade pela própria existência para obter a própria Felicidade. Ou seja, cada Ser é que cria sua própria realidade. Note que estados de felicidade são comuns àqueles que têm coragem de ser o que de fato são e incomuns àqueles que só podem existir através de pessoas e/ou circunstâncias. Um bom começo para a superação é parar de reclamar de tudo e de todos. Olhe para dentro de si e clame: Eu existo! ATÉ QUANDO DEVO CONTINUAR A TER DÓ DE MIM MESMO? Até quando você quiser ou até eliminar arquivos doentios da sua memória, porque você foi programado para ser infeliz e sofredor. Troque essas programações pessimistas por estados de espírito otimistas, porque será uma escolha sua e não imposições de uma sociedade infeliz. Escolha ser uma borboleta que procura pela luz e seja um Ponto de Luz. Escolha ser uma barata que vive em meios obscuros e seja um nojento ser vivente das trevas. COITADISMO É, ENTÃO, UMA ARMADILHA MENTAL PROGRAMADA? Sim, por estar muito próximo da natureza animal do ser humano (Id). Como o id é regido pelo “princípio do prazer”, precisamos evoluir o Ego e Superego para melhorar o comportamento humano. O ego – o responsável pela interação moral entre o sujeito e o ambiente externo -, quando aliado ao superego – o responsável pelo princípio ético do dever e conduta social e individual do Eu -, poderá reverter ‘N’ armadilhas mentais programadas, como o coitadismo. QUER SER O AGENTE TRANSFORMADOR DE SUA HISTÓRIA? Então deixe de sabotar sua vida e acredite em você mesmo. Estabeleça metas e objetivos para ser o responsável por si mesmo. Valorize o que tem e o que quer ter, lembre-se de que você é capaz de fazer melhor e melhor. Ah, antes de sofrer as consequências de dar uma de coitadinho, como perda de funções e promoções, trabalhe no seu autoconhecimento ou peça ajuda profissional qualificada. Note que você já não comove mais ninguém quando se aproxima de alguém com aquela sua aura de baixa autoestima, manifestando coitadismo, Senhor Coitadista. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC e especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Implantou o 1º Call Center do Brasil, há 31 anos – Atual Consultor de Marketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: Para sua vida melhorar, basta saber negociar e O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra.
Como liderar bem, se a Carta-Branca dada não é tão branca?
Creio que devemos ter bem claro a todos, antes de abordarmos qualquer assunto ou tema, qual o significado daquilo que queremos tratar. Carta-branca significa dar livre e absoluta permissão para alguém agir em nome de outrem, da maneira como for mais conveniente para a pessoa que recebe esse poder. Em outras palavras, liberdade plena. Difícil encontrar alguém ou alguma empresa que, de fato, dê plenos poderes (autonomia total) para alguém exercer o que lhe foi outorgado. Mais difícil ainda é conviver com aquela autonomia parcial, rotulada de Carta-Branca, que certamente gerará situações de conflitos antagônicos, como: Cenário 1- “quem disse que você poderia fazer isso, sem meu conhecimento?”. Cenário 2- “se você tinha autonomia, por que não resolveu isso antes deste desastre?”. Se esse é o seu caso ou se essa é sua realidade cotidiana, eu não o invejo, tanto pelo fato de já estar garantido um grau de sofrimento continuado, quanto pelo fato de você correr risco por ter que caminhar no fio dessa navalha. EMPODERAR OU NÃO EMPODERAR? Empoderar é um verbo que se refere ao ato de dar ou conceder poder para si próprio ou para outrem. Correlaciona-se com investir de autoridade e dar autonomia a alguém, algo que deveria ser implícito na função de um Líder… Empoderamento é um fator claro e eficaz de colaboração entre quem concede e entre quem recebe o poder sobre setores e/ou pessoas, mas precisa estar embasado na responsabilidade e precisa ser responsivo, porque quem foi empoderado tem por obrigação cuidar dos recursos sob sua tutela e tem por dever passar informações, conforme periodicidade pré-estipulada por quem o empoderou. Esse, por sua vez, não deve deixar de prover o necessário. O ideal seria construir canais bi ou multidirecionais de comunicação entre as equipes, os líderes diretos e os gestores da empresa, com o objetivo de permitir a participação de quem será afetado por eventuais mudanças empresariais. AUTONOMIA PELO PODER NELA INERENTE OU AUTONOMIA PELO BEM COMUM? Interessante notar que o homem comum pouco se importa com o Bem Comum (redundância?) e, o pior, nem sabe que Bem Comum é compartilhar os benefícios como todos os membros da comunidade (comum unidade?). Histórica e milenarmente sabe-se que felicidade é o que homem mais busca. Sabe-se, também, que poder é o que ele mais quer. Mas, apesar do notório egoísmo humano, comum e inerente a todos (só varia o grau), o homem só conseguirá ser feliz se somar esforços com quem convive com ele, porque isoladamente nunca o conseguiria. Se compararmos com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Quando se tratar do Bem Comum, conceitos virtuosos devem ser aplicados por quem recebeu autonomia, pessoa-a-pessoa, até que todos percebam o fato de que cada um é parte do Todo. Integrar conceitos éticos e humanos poderá ser um grande desafio, mas imprescindível para desenvolver pessoas e levá-las até a integração do objetivo comum. POR QUE O SER HUMANO NÃO GOSTA DE MUDANÇAS? Principalmente pelo “medo do desconhecido” e pelo “princípio do menor esforço”, tão incorporados pelos homens de todos os tempos. Mudar, entre outras coisas, implica em sair da zona de conforto e do comodismo inato do homem. Incomodar pessoas é fatal, por ser um dos efeitos colaterais de um inconformista interessado que promove mudanças no meio. Ou seja, um meio medíocre só mudará se um Líder equilibrado causar desiquilíbrio no que está estagnado. Sei que mudar é muito difícil àqueles que foram programados a vida toda para ter medo do ‘novo’. Dê uma Carta-Branca a você mesmo para protagonizar mudanças que levem ao Bem Comum, em busca do que é melhor a todos! ESTAMOS TRATANDO DE AUTONOMIA OU TRATANDO DA “SÍNDROME DE GABRIELA”? De ambos, posto que nunca um venha sem o outro, exemplo: “te dou autonomia, mas não mude o que tá bom”. Há alguém que nunca ouviu dizer: “aqui isso sempre foi assim, a gente sempre fez desse jeito e funciona bem”? Informo – a quem não sabe – que Gabriela é uma canção escrita por Dorival Caymmi e interpretada por Gal Costa nos anos 70, cujo refrão era: “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou sempre assim… Gabriela”… A Síndrome de Gabriela acontece quando uma pessoa acredita que não precisa mudar ou adaptar seu comportamento às mudanças que ocorrem. Esse fenômeno psicológico tem explicação científica, a famosa zona de conforto. Atenção responsável por dar ou receber uma Carta-Branca, conscientize-se de que cada mudança traz mudanças no seu bojo! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
7 Razões por que as mulheres são melhores líderes, por Marco Aurélio Morsch
Por que as mulheres são melhores líderes do que os homens? Diversos estudos comprovam que elas superam os homens em várias competências gerenciais. Veja 7 razões que justificam por que colocar a mulher na liderança. E veja algumas pesquisas sobre o assunto Na semana da mulher, achamos oportuno fazer parte do debate sobre o baixo índice de mulheres nos cargos de gerentes e diretorias das empresas, bem como nas suas competências para o exercício da liderança. Começamos sugerindo 7 razões de por que as mulheres são mais competentes para liderar as organizações do que os homens, e apresentamos a seguir alguns argumentos sobre isso, com base em estudos e pesquisas. #1. As mulheres desempenham melhor nas competências de liderança Como diversos estudos comprovam as mulheres tem obtido melhores índices de desempenho na maioria das competências gerenciais de acordo com diversos estudos científicos. Mulheres também costumam utilizar listas de tarefas e saber negociar melhor que os homens. #2. As mulheres tem forte foco no autodesenvolvimento e maior self awareness A primeira competência de um líder é gerenciar a si mesmo. As mulheres são leitoras e aprendizes. Estão sempre abertas interessadas em encontrar formas de melhorar continuamente suas habilidades pessoais e profissionais. Eles também são mais autoconscientes e tem mais controle emocional. #3. As mulheres são hábeis em motivar os outros Inspirar e motivar os outros são habilidades que nem todos possuem. Mulheres são naturalmente motivadoras: são boas ouvintes, lidam melhor com as emoções e sabem energizar e acolher as pessoas. Um estudo revelou que pessoas lideradas por mulheres são mais engajadas. #4. Elas são boas para colaborar com pessoas É um instinto natural das mulheres unir pessoas. Elas também costumam exercer vários papéis simultaneamente no dia a dia ao mesmo tempo e sabem como é difícil ser multitarefa. São também mais acessíveis. #5. As mulheres são resilientes e tem maior aptidão para lidar com adversidades Por que enfrentou muitas discriminações, as mulheres sabem contornar melhores as diversidades e são mais resilientes que o homem, tem mais paciência e perseverança. Para chegar a liderança elas geralmente precisam superar mais obstáculos que os homens. #6. Elas são mais éticas Comparadas com os homens as mulheres, de maneira geral, apresentaram, resultados superiores em pesquisas de comportamento ético, integridade e honestidade. São mais transparentes e abertas a prestação de contas. #7. Elas desenvolvem os outros mais naturalmente Por sua natureza maternal, intuição e elevada percepção as mulheres são excelentes coaches e treinadoras, facilitando o desenvolvimento de pessoas e colaboradores de sua equipe. Além disso são ótimas ouvintes Os diversos estudos sobre a liderança feminina Diversos estudos e pesquisas vem sendo realizados para demonstrar que os estilos de liderança variam entre homens e mulheres. Um estudo divulgado na Europa no ano passado, feito com 3000 gestores, provou que o desempenho das mulheres líderes das maiores empresas FTSE100 foram superiores em diversas competências gerenciais. Um estudo com mais de 21 mil empresas de capital aberto em 91 países divulgado em setembro pela Ernest Young descobriu que levar mais mulheres a diretoria aumenta a lucratividade da empresa. A pesquisa constatou que uma empresa com 30% de liderança feminina poderia adicionar até 6% a sua margem líquida em comparação com um negócio similar, sem líderes femininas. No final de 2017, a McKinsey publicou pesquisa semelhante em detalhes ainda maiores. Um grande estudo foi feito por Jack Zender e Joseph Kolkman foi publicado pelo Revista Harvard Business Review Online em 15 Março de 2012. A partir de dados de 360 avaliações, foram avaliados o grau de eficácia geral das lideranças em 16 competências consagradas em 30 anos de estudos pela Harvard University. A pesquisa ouviu 7.289 líderes sobre algumas verdades sobre a liderança entre homens e mulheres. A pesquisa foi realizada em empresas e organizações públicas globais progressistas e bemsucedidas. Os homens são a maioria dos líderes (64%), principalmente no topo da pirâmide (78%). As líderes femininas se destacam nas competências de “educação”, como o desenvolvimento de outros e a construção de relacionamentos, e muitos podem colocar a integridade e se engajar no autodesenvolvimento nessa categoria também. Mas as vantagens das mulheres não se limitavam a forças tradicionalmente femininas. De fato, em todos os níveis, mais mulheres foram classificadas por seus pares, seus chefes, seus relatórios diretos e seus outros associados como melhores líderes globais do que seus homólogos masculinos – e quanto maior o nível, maior o fosso cresce. Especificamente, em todos os níveis, as mulheres são classificadas como melhores em 12 das 16 competências que se encaixam em liderança excepcional. E dois dos traços em que as mulheres superaram os homens ao mais alto grau – tomando iniciativa e dirigindo para obter resultados – foram há muito pensados como forças particularmente masculinas. Como aconteceu, os homens superaram as mulheres significativamente em apenas uma competência de gestão nesta pesquisa – a capacidade de desenvolver uma perspectiva estratégica. Entre as competências pesquisadas estão: integridade e honestidade, resolução de problemas, foco em resultados, tomada de iniciativa, capacidade de inovação, perspectiva estratégica, comunicação poderosa, inspiração e motivação, construção de relacionamentos, desenvolvimento de pessoas, colaboração e trabalho em equipe, e gestão de mudanças. O que logo nos inquieta é: por que não estamos envolvendo e empregando plenamente essas mulheres líderes exemplares? Sim, a discriminação histórica é uma explicação possível. Talvez mais do real, essa discriminação é perceptiva. Quando as mulheres conversas sobre esses resultados, elas argumentam: “Precisamos trabalhar mais do que os homens para provar nossa competência”. É comum respostas do tipo: “Sentimos a pressão constante para nunca cometer erros, e para provar continuamente nosso valor para a organização”. Mesmo as mulheres que estão em posições de diretoria executiva se sentem eventualmente ameaçadas por discriminação e não escondem certa paranoia com o medo de descansar em seus louros e serem dispensadas. Os pesquisadores questionaram por que as mulheres são vistas como menos estratégicas. Segundo eles, esta é uma questão mais fácil de responder. Uma vez que mais líderes são homens, os homens ainda obtêm maior pontuação neste agregado. Mas quando sã medidos apenas homens e mulheres em alta administração
Qual é o percentual de líderes que sabe gerenciar bem o próprio tempo?
Baixíssimo!… De acordo com pesquisa publicada na Revista Apólice, em 12/12/2017, apenas 44% dos participantes do estudo enxergaram positivamente o papel dos gestores diretos no quesito ‘tempo’. A avaliação caiu ainda mais quando o tema foi o tempo para lidar com os aspectos do trabalho relacionados às pessoas. Piorou ainda mais quando constataram que 70% dos líderes dedicam menos de seis horas por ano-liderado na Gestão do Desempenho… A propósito, gestão de desempenho não é avaliação de desempenho, é muito mais!… Conceitualmente é “o processo contínuo de identificação, mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos / equipes e o alinhamento desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização” (Herman Aguinis, Indiana University, 2009). Gerir, no dicionário, significa exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar. Avaliar significa estabelecer a quantidade, a valia, o valor ou o preço de… (segundo a percepção de cada público envolvido, acrescento eu). Mas, quando se trata de liderados, deveria significar medir e melhorar ou medir para melhorar, cotidianamente. nossa percepção de tempo mudou ou não? Sim, mudou. Segundo uma linha de pesquisa científica iniciada nos anos 2000, comprovou-se que a hiperatividade solar diminuiu o campo magnético da Terra e que essa mudança de frequência efetivamente alterou nossa percepção de tempo. Em abril de 2017 a NASA divulgou que houve uma mudança importante no campo magnético da Terra. Importante notar que percepção de tempo é algo subjetivo e não exato como o tempo medido pelos astros e/ou pelos relógios. Ou seja, o tempo objetivo continua o mesmo e não deve servir de desculpas ou ‘muletas’ a ninguém! QUAL É A REALIDADE, ENTÃO? Comecei esse Artigo com pesquisas e conceitos para poder abordar mais contundentemente essa notória e triste realidade: a produtividade média do trabalhador brasileiro, por ser uma das mais baixas do mundo – principalmente pela má administração do tempo -, é o grande entrave para o crescimento dos índices econômicos do Brasil. A Confederação Nacional da Indústria (CNI), em 2015, divulgou que a produtividade média do trabalhador brasileiro, por hora de trabalho (de 2002 a 2012), foi uma das menores do mundo; a menor entre 12 países comparados… O desperdício de tempo, grande vilão da baixa produtividade laboral, diminui a competitividade e aumenta o “Custo Brasil”. Líderes conscientes e patriotas sabem que devem acabar com o desperdício de tempo, a começar de casa! O QUE FAZER PARA EVITAR DESPERDÍCIO DE TEMPO, NO DIA-A-DIA? O tema “ter tempo” necessita ser percorrido dentro de um entendimento maior. Vou começar pela célebre frase: “Se você quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Isso, dentro de um Conceito dicotômico de Justiça, poderá ser mais bem entendido quando constatamos o fato de que “quem sempre diz que não tem tempo para assumir responsabilidades, nunca assume responsabilidades” ou, também, o fato de que “quem sempre tem tempo de assumir responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais responsabilidades”… Tempo é a moeda mais valiosa do planeta, posto que cada ser tenha um tempo ou “prazo de validade” (vida), mas a maior parte das pessoas nem sabe o que quer. Muitos sequer sabem distinguir o que é importante, do que é urgente e do que é prioritário. E, ainda, nem sabem que somente uma dessas situações possui um tempo pré-definido: – Prioritário – algo que precisa ser feito já (única situação que já tem um tempo pré-definido: JÁ); – Urgente – algo que precisa ser feito o quanto antes (não tem um tempo pré-definido); – Importante – algo que precisa ser feito (também não tem um tempo pré-definido). Como ninguém pode ter mais de uma prioridade ao mesmo tempo, passa a ser ‘prioritário’ que cada um saiba definir o que lhe é prioritário no presente: “ter tempo e foco para poder conduzir seus liderados ao sucesso contínuo”! Se quiser valorizar o tempo, como de fato merece ser valorizado, entenda que ele é finito a todos (você irá morrer!) e entenda a importância de ter e manter valores dignos, como: Fidelidade, Amizade, Responsabilidade, Respeito… O maléfico hábito de procrastinar leva a um recorrente desperdício de tempo. É essencial fazer uma tarefa por vez e se colocar por inteiro (corpo e mente) no que está sendo feito. Saiba gerenciar o seu tempo, para poder cumprir suas tarefas no prazo justo. Concentre-se em um único objetivo de cada vez, se quiser realizar suas atividades com êxito. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO: Ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes.
Chester Barnard, em seu livro as funções do executivo, de 1938, expõe ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas de suas idéias mais importantes sobre as organizações e os gerentes. Segundo Barnard, a arte de tomada de decisão é extremamente importante para o papel dos gerentes. Não é estritamente individual – a implementação dependente dos subordinados. Esse ponto ajuda muito a entender como, na concepção de Barnard, se administram pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer não garantem que os subordinados se comportem de maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. Barnard acrescenta que o essencial do trabalho do executivo não é dirigir pessoas, que , trabalhando em regime de cooperação, devem ser autogeridas. Barnard criou o conceito de zona de indiferença, que significa a disposição do empregado para aceitar ordens porque, em sua percepção os benefícios superam os desconfortos. Desse modo, o executivo deve procurar ampliar a zona de indiferença, oferecendo incentivos para que os trabalhadores se sintam motivados a cooperar. Ele sugeriu que os incentivos materiais eram insuficientes e que os executivos deveriam oferecer o que hoje chamamos fatores motivacionais – como poder e prestígio. As funções do executivo, de acordo com Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal. Em resumo: O gerente deve estar atento com a linguagem informal da empresa e traçar um sistema de comunicação simples que todos entendam e se envolvam. 2) Assegurar a disposição para colaborar de pessoas competentes e, subsequentemente, garantir seu desempenho. 3) Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar das decisões finais, que são detalhadas, e maneira coerente. Neste último destacamos o trabalho apresentado por Kaplan e Norton sobre o BALANCED SCORE CARD (BSC), que consiste em formular o pensamento estratégico e de um modo alinhado traçar metas que envolva todos os funcionários da empresa. O tema do BSC e como implantá-lo e gerenciá-lo será tema dos nossos próximos papers de gestão empresarial. Até breve prof. Alexandre Wander
As reuniões de trabalho de sua empresa sempre são produtivas?
Nem sempre, porque há um percentual de inúteis reuniões que desperdiçam tempo do capital humano, o bem que deveria ser um dos maiores ativos de qualquer empreendimento que quiser manter-se competitivo no mercado… …REUNIÕES & reuniões… Coloque já um limite quantitativo e qualitativo nas reuniões da empresa. A ‘quantidade’ deve estar intimamente ligada à necessidade real, com exceção das importantes reuniões periódicas para troca de informações (as participativas). A ‘qualidade’ deve estar intimamente ligada a um planejamento prévio, eficaz, porque não devemos detonar nosso precioso tempo, destruir nosso foco e produtividade, com reuniões ineficazes! EFICAZ OU EFICIENTE? Eficaz mesmo. Peter Drucker, o Pai da Administração moderna, nos legou: eficiência é fazer as coisas do modo certo, como realizar as operações com menos recursos e menos tempo, menor orçamento, etc.; eficácia é fazer as coisas certas. Resumindo, mandar fazer as coisas certas (eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de pessoas, tempo, etc.), deveria ser o ‘abecedário’ do líder moderno ou um dos ‘segredos’ entre ser Líder e estar líder. Eficaz é fazer reuniões para alinhar estratégias (conceitos) e testar táticas (formas), em busca de resultados eficazes. O Líder eficaz mantém sua equipe atualizada, colhe feedbacks de quem está no Front para fazer trocas de subsídios, cria processos coletivos e individuais para a integração das mudanças e coloca todos no mesmo tom (afina-os). Eficazes fazem todos se sentirem como parte integrante do todo da empresa. E, como ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido, o verdadeiro Líder cuidou disso antes, quando ouviu as ideias dos liderados e os estimulou a compartilhar seus anseios, emoções e sensações com a Equipe. Ou seja, quando envolveu cada mente na Ação. Eficientes fazem reuniões cansativas que duram horas e os assuntos muitas vezes se perdem. Tipo aqueles encontros que ninguém quer participar ou prestar atenção, mas vão porque “ninguém ousa questionar a ordem do chefe”. É comum entre eficientes entediar pessoas, ao percorrerem todos os detalhes de coisas que jamais serão aplicadas. Eficientes deixam de aproveitar oportunidades que se apresentam nas reuniões, como elevar o nível de autoestima dos liderados, mostrar a importância do trabalho dos colaboradores e o quanto eles poderão crescer na empresa. O QUE FAZER PARA TER REUNIÕES DE TRABALHO MAIS PRODUTIVAS? Reuniões podem ser produtivas e cativantes, desde que o objetivo da mesma seja inteligível a todos e norteado a um determinado fim. Provoque a participação ativa dos presentes e estimule diálogos abertos que tragam novas ideias. Tratar tudo muito bem tratado, com todos, quando decidir acionar uma decisão. Estabeleça prazos rígidos para a data de entrega. Mas, antes de marcar esse compromisso, delibere bem com as partes o ponto do “quanto tempo será necessário para realizar a tarefa”. Aconselhável ser tão inflexível na cobrança da data compromissada, quanto você foi flexível na deliberação no “quando será a entrega” (sábio sugerir e negociar uma margem para imprevistos). Gerenciar o tempo planejado para terminar uma reunião é vital, valorize-o resolvendo no início o que ficou decidido anteriormente (compromissos cumpridos ou não). Nunca desvie sua atenção dos assuntos planejados, mas reserve um tempo à humanização, estimulando a inicial confraternização humana que sempre ocorre (o famoso quebra-gelo). Trabalhar para identificar o nível de entendimento dos profissionais que estão sob sua responsabilidade, com o foco de sanar as dúvidas e nortear o dia-a-dia dos Colaboradores, pode ser mais eficaz para quem solicita reuniões, com a intenção de fazer sondagens e ajustes laborais. Aí também está contido outro ‘segredo’ entre ser líder e estar líder. Podemos constatar, numa simples reunião, que a liderança real é exercida por quem é a “autoridade naturalmente reconhecida pelo meio”, independentemente dos cargos presentes no evento. Cuidado, portanto, para não sobrepor-se à cadeia de liderança e cuidado para não deixar que ninguém se sobreponha ao cargo que você ocupa. REUNIÕES COSTUMAM SERVIR À PROCRASTINAÇÃO! Considerando que você queira alcançar a excelência em liderança e alavancar sua carreira profissional, elimine já – em você / em seus liderados – os maus hábitos que normalmente são inconscientemente adquiridos. O maléfico hábito de procrastinar precisa ser banido da vida dos Seres Humanos e das reuniões de trabalho. Note que adiar ações costuma ser um hábito dos procrastinadores contumazes, aqueles que costumam habitar em zonas de conforto. Se for o seu caso, saia já dessa, porque a procrastinação vicia, gera infelicidade e destrói carreiras profissionais. Muitos pensam que controlar os maus hábitos é fundamental. Mas, como o exercício do autocontrole normalmente depende de circunstâncias e/ou pessoas, recomendo o método utilizado para a cura ou inatividade dos compulsivos: “Reconheça já que você é um procrastinador compulsivo para poder dar seu 1º Passo, sempre o mais difícil”! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.