Fluxo de caixa: Qual a sua importância?
O fluxo de caixa, indica como os administradores estão utilizando o lucro liquido gerado pela empresa, quando apuramos o fluxo de caixa operacional, nós estamos agregando ao lucro liquido a despesa financeira liquida, no objetivo de conhecer o Fluxo de Caixa Operacional (FCO), um indicador financeiro como se a empresa não tivesse a obrigação do pagamento de juros, sem a existência do endividamento bancário. Do fluxo de caixa operacional nós deduzimos os investimentos ou desinvestimentos em capital de giro, ativo imobilizado e intangível, no objetivo de conhecermos o fluxo de caixa da empresa (FCFF). A partir deste ponto deduzimos o pagamento de juros, pagamentos ou incrementos de novas dividas, mais pagamentos ou aportes de capital ou de dividendos para finalmente chegarmos ao fluxo de caixa do patrimônio liquido (FCPL). Com estes indicadores passamos a analisar as necessidades de investimentos, origens e aplicações de recursos de uma empresa. Prof. Alexandre Wander
Eficiência de mercado – teste e definições
Eficiência de Mercado – Definições e Testes O que é um mercado eficiente? O que isto significa para os modelos de investimento e avaliação? A eficiência de mercado é claramente um conceito controverso e que atrai opiniões acaloradas, contra e a favor, em parte devido às diferenças de opiniões sobre o que isso significa e devido a um credo essencial que em grande parte determina como um investimento aborda o ato de existir. A EFICIENCIA DE MERCADO E A AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS A questão de se os mercados são eficientes e, em caso contrário, onde residem as ineficiências, é básica para a avaliação de investimentos. Se os mercados forem, de fato, eficientes, o preço do mercado fornece a melhor estimativa de valor, e o processo de avaliação se torna o de justificar o preço de mercado. Se os mercados não forem eficientes, o preço de mercado pode se desviar no valor real, e o processo de avaliação é direcionado para a obtenção de uma estimativa razoável de seu valor. Aqueles que fazem boas avaliações, então serão capazes de obter retornos “maiores” que outros investidores, devido a sua capacidade de identificar empresas super e subavaliadas. Para obter maiores retornos, no entanto, os mercados têm de corrigir seus erros, isto é, tornarem-se eficientes com o tempo. O fato destas correções ocorrerem em seis meses ou cinco anos, terão um profundo impacto sobre a abordagem que o investidor escolherá e o horizonte de tempo necessário ao seu sucesso. Também há muito que pode ser aprendido com os estudos de eficiência de mercado que destacam segmentos em que o mercado parece ser eficiente. Essas “ineficiências” podem fornecer a base para a análise do universo de ações que permita colher uma subamostra que mais provavelmente tenha ações subvalorizadas. Considerando-se o tamanho do universo das ações, isso não apenas poupa tempo para o analista como também aumenta significativamente as probabilidades de se encontrarem ações super e subvalorizadas. Por exemplo, alguns modelos de eficiência sugerem que ações “negligenciadas” por investidores têm mais chances de estarem subvalorizadas e de obter retornos adicionais. Uma estratégia que procure empresas com baixo nível de investimentos institucional (como uma percentagem das ações em circulação) pode render uma subamostra de empresas negligenciadas, que podem então ser avaliadas utilizando modelos de avaliação para se chegar a uma carteira de empresas subvalorizadas. O QUE É UM MERCADO EFICIENTE Um mercado eficiente é aquele que o preço de mercado é uma estimativa não tendenciosa do valor real do investimento. Vários conceitos importantes estão implícitos nessa definição: Ao contrário da visão popular, a eficiência de mercado não exige que o preço de mercado seja igual ao valor real a cada instante. Tudo o que requer é que os erros no preço de mercado não sejam tendenciosos, ou seja, que os preços possam ser maiores ou menores do que o valor real desde que estes desvios sejam aleatórios. O fato de os desvios do valor real serem aleatórios implica uma maneira grosseira, que haja uma probabilidade igual de que uma ação esteja sub ou superavaliada em qualquer instante de tempo, e que estes desvios não sejam correlacionáveis com qualquer variável observável. Em um mercado eficiente, por exemplo, as ações com menores índices preço/lucro não deveriam ter maior probabilidade de estar subvalorizadas do que ações com altos índices preço/lucro. Se os desvios dos preços de mercados em relação aos valores reais forem aleatórios, nenhum grupo de investidores deveria ser capaz de consistentemente encontrar ações sub ou supervalorizadas utilizando qualquer estratégia de investimentos. As definições de eficiência de mercado têm de ser específicas não apenas com relação ao mercado que está sendo considerado, mas também quanto ao grupo de investidores abrangidos. É extremamente improvável que todos os mercados sejam eficientes para todos os investidores, mas é inteiramente possível que um mercado específico (por exemplo, a Bolsa de Valores de Nova Iorque) seja eficiente com respeito ao investidor médio. Também é possível que alguns mercados sejam eficientes enquanto outros não sejam, e que um mercado seja eficiente com respeito alguns investidores, mas não a outros. Essa é uma consequência direta dos percentuais de tributação e custos diferenciais de transações que conferem vantagens a alguns investidores em relação a outros. As definições da eficiência de mercado também estão ligadas a hipóteses sobre que informações estão disponíveis para os investidores e refletidas nos preços. Por exemplo, uma definição rigorosa da eficiência de mercado que admite que todas as informações, tanto públicas quanto privadas, estejam refletidas nos preços de mercado implicaria que mesmo investidores com inside information precisas seriam incapazes de ter desempenho melhor que o mercado. Uma das mais antigas classificações de níveis de eficiência de mercado foi fornecida por Fama (1971), que argumentou que os mercados poderiam ser eficientes em três níveis, com base em quais informações estivessem refletidas nos preços. No tipo fraca, os preços atuais refletem as informações contidas em todos os preços históricos, sugerindo que os gráficos e análises técnicas que utilizam apenas preços passados não seriam úteis para descobrir ações subavaliadas. No tipo de eficiência semiforte, o preço atual reflete não apenas as informações contidas nos preços históricos, mas, também, todas as informações publicas (incluindo demonstrativos financeiros e notícias da imprensa) e nenhuma abordagem que seja baseada em utilizar e tratar estas informações seria útil para descobrir ações subvalorizadas. No tipo eficiência forte, os preços atuais refletem todas as informações, tanto publicas quanto privadas, e nenhum investidor será capaz de descobrir ações subvalorizadas. IMPLICAÇÕES DA EFICIÊNCIA DE MERCADO Uma implicação e imediata de um mercado eficiente é que nenhum grupo de investidores deveria ser capaz de ter desempenho consistentemente melhor que o mercado, utilizando uma estratégia de investimento comum. Um mercado eficiente também traria implicações muito negativas para muitas estratégias de investimento. Em um mercado eficiente a pesquisa e a avaliação de ações seriam uma tarefa cara que não traria benefícios. As probabilidades de se encontrar uma ação subvalorizada seriam sempre de 50:50, refletindo a aleatoriedade dos erros de precificação. Na melhor das hipóteses, os benefícios da
ENTENDENDO A CONTABILIDADE GERENCIAL
Contabilidade gerencial teve como berço a contabilidade financeira na utilização dos demonstrativos contábeis no sentido de analisar o processo interno de uma empresa e construir uma base de informações para tomada de decisão. A contabilidade financeira por sua vez ficou restrita para atender as necessidades dos usuarios externos de uma empresa tal como: governo na apuração dos impostos; bancos para concessão de financiamentos; fornecedores para analisar a capacidade de pagamento e sindicados para proteção aos direitos dos funcionários. Devido a necessidade de gestão as empresas, principalmente após a invasão dos produtos do ocidente na américa a um preço altamente competitivo e de qualidade; os acadêmicos apresentaram para as empresas novas metodologias para analisar o desempenho interno de uma organização, construindo assim indicadores da gestão empresarial para atender as necessidades internas dos gestores e direcionar a empresa a competitividade. A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar as informações sobre os eventos econômicos que provocaram mutação no patrimônio das empresas. Um exemplo é identificar todo o processo produtivo de uma aeronave e analisar detalhadamente a composição dos custos de fabricação; segregando os custos em diretos, indiretos e os auxiliares ao processo produtivo visando analisar a correta formação do preço de venda desta aeronave; e num segundo estágio, o quanto em unidade a empresa deverá produzir para atingir o seu ponto de equilíbrio para cobrir os seus custos fixos e despesas administrativas; e neste caso estamos falando de gestão dos eventos econômicos e na intenção de buscar as seguintes respostas: Qual o real preço de venda? Qual a composição do custo percebido pelo cliente (variável)? Qual a composição do custo não percebido pelo cliente (fixo)? Quantas unidades a empresa deve produzir para cobrir estes custos fixos? A contabilidade é considerada uma ciência, pois: Encontra-se em plena evolução; possui um objetivo de estudo que são as mutações ocorridas no patrimônio líquido e por este motivo percebemos a cada instante novos modelos de gestão para auxiliar os administradores na tomada de decisão. A contabilidade financeira por toda a sua beleza estrutural é norteada de postulados, princípios e convenções que nas suas virtudes ora protegem os acionistas principalmente os investidores institucionais, mas não atende os anseios dos acionistas majoritários e que necessitam de informações atualizadas do desempenho empresarial. Por exemplo: A contabilidade financeira baseada nos princípios contábeis em seu custo histórico com base no valor; registra o valor de uma aeronave ao seu preço de custo e necessita de registrar com efetividade todos os valores e sua composição mediante a comprovação de um documento fiscal; e a receita ao seu valor de mercado somente é reconhecida mediante a transferência de propriedade no caso da venda; imagina um empresário que necessita de informações a preço de mercado do estoque de produto acabado e que tem a plena convicção da sua venda a um determinado preço; o entrave contábil não lhe permite conhecer o real valor dos seus ativos a preço de mercado; pois os estoques de acordo a legislação contábil são registrados pelo seu custo histórico. A contabilidade também preza em seus princípios do conservadorismo na necessidade de reconhecer os ativos sempre pelo menor valor e os passivos ao seu maior valor; uma proteção indiscutível aos investidores institucionais (minoritários) e uma barreira aos contadores para não avaliar os ativos na intenção de disfarçar eventuais prejuízos da empresa. Mas imagina um empresário que necessita avaliar corretamente seus ativos a preço de mercado e os seus passivos com oscilações e encontra no princípio do conservadorismo um entrave a sua necessidade. Logicamente a contabilidade financeira protege o governo na apuração dos impostos e investidores em caso de cisão ou aquisição, mas não atende plenamente as necessidades dos usuários internos de uma organização. Assim separando muito bem as delimitações do ensino podemos definir a contabilidade financeira destinada para os usuários externos com regras e convenções e princípios estabelecidos em lei e a contabilidade gerencial destinada aos usuários internos e estabelecida de acordo as suas necessidades. Apresentamos abaixo as principais diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial Assim a contabilidade gerencial volta-se para o processo interno produtivo tendo como a cadeia de valor e segregação das atividades para a real composição dos custos do processo produtivo e a formação do preço de venda. Podemos assim resumir tecnicamente a contabilidade gerencial: Processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração. (Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos). Finalizando entre a evolução histórica podemos percebe a origem na contabilidade financeira; sua evolução na contabilidade de custos; buscando novas divisas na contabilidade gerencial; controladoria e avaliação de empresas. Empresas industriais no contexto global: As empresas norte americanas e europeias, nos meados da década de 70, começaram a encontrar forte concorrência de empresas além do mar, que ofereciam produtos de alta qualidade a preços baixos. Redes globais para levantamento e desembolso de capital, para adquirir e transportar matérias primas e para distribuição de produtos acabados tem permitido os melhores fabricantes, de qualquer parte do mundo, ter acesso aos mercados domésticos de qualquer pais. Não faz muito tempo e bastava uma empresa ter custo e qualidade compatíveis em seus concorrentes domésticos. Uma empresa só poderá sobreviver prosperar se seus custos, sua qualidade e a capacidade de seus produtos forem tão bons quanto aqueles das melhores empresas do mundo. Os sistemas tradicionais de custo que as empresas industriais têm usado por décadas para mensurar seus produtos estavam agora, entretanto, fornecendo informações altamente distorcidas. Esses sistemas falharam ao não atribuírem, acuradamente, os custos elevados e crescentes de seus recursos indiretos e de apoio exigidos para desenhar, produzir, negociar, vender e entregar produtos e serviços. Os erros introduzidos no sistema de custeio, que nem de longe refletiam os aspectos econômicos das operações atuais, foram os causadores de tomadas de decisões incorretas por parte dos gerentes, projetistas e operadores. Os engenheiros de produtos estavam projetando automóveis e instrumentos eletrônicos com excesso de componentes exclusivos e especiais e oferecendo opções em demasia. Esses projetos aumentavam gradualmente os
PROCURAM-SE LIDERES: Aula ministrada pelo prof. Marco Aurélio Morsch
No atual contexto do país, que enfrenta uma forte crise política e econômica, o Brasil carece de líderes transformacionais, ou transformadores, como preferem chamar alguns autores. Nos anos recentes, raramente o país enfrentou necessidades de mudança tão profundas e abrangentes. A liderança transformadora é uma das mais importantes e atuais abordagens sobre o tema da liderança empresarial. Seu conceito foi introduzido por James McGregor Burns em seu livro de 1978, “Liderança”. Ele definiu a liderança transformacional como um processo em que “os líderes e seus seguidores elevam um ao outro para níveis mais elevados de moralidade e motivação.” Em momentos de crise ou renovação, a liderança transformacional auxilia as organizações a lidarem de maneira eficaz com as mudanças. Seu estilo é capaz de engajar as pessoas em processos de gestão de mudanças e transformações, sejam elas internas, como a cultura organizacional, que no âmbito externo, como reposicionamento no mercado. O estilo liderança transformacional exige alguns passos para alcançar o sucesso. Este tipo de líder inclui as seguintes características. É um modelo de integridade e justiça. Define metas claras. Tem grandes expectativas. Incentiva as pessoas Fornece apoio e reconhecimento. Promove as emoções das pessoas. Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse. Inspira as pessoas a atingir o improvável. Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse. Gerencia eficazmente a mudança Seguem alguns passos que você pode utilizar para se tornar um líder transformacional: Passo 1: Crie uma visão inspiradora de futuro As pessoas precisam de uma razão atraente para seguir a sua liderança, e é por isso que você precisa criar e comunicar uma visão inspiradora do futuro. Sua visão define o propósito da sua equipe e da organização – por que você se levanta de manhã para fazer o que você faz. Você desenvolve isso em parte pela compreensão dos valores das pessoas que você lidera, em parte através da compreensão das capacidades e recursos de sua organização, e, em parte, através da realização de uma análise inteligente de seu ambiente, e selecionando o melhor caminho a seguir. Este é o tema da estratégia e desenvolver uma estratégia coerente tem muito de trabalho árduo e pensamento cuidadoso. Passo 2: Motive as pessoas a comprarem e entregarem a visão. Começando com sua declaração de missão, você precisa apelar para os valores da sua equipe, e inspirá-los para irem para o ponto futuro onde você está indo e explicando o por quê. Use histórias de negócios como parte de seu plano de ação: isso vai ajudar as pessoas a apreciar o impacto positivo da sua visão sobre as pessoas que você está tentando ajudar. (Dica: se a única pessoa que você está tentando ajudar é você mesmo, você não vai inspirar qualquer um.) Então, fale sobre sua visão muitas e repetidas vezes. Vinculá-la as metas e tarefas das pessoas e dar-lhe contexto é essencial para ajudar as pessoas a ver como elas podem contribuir para isso. Os líderes transformacionais sabem que nada significativo acontece a menos que eles encorajem sua equipe. Então, certifique-se que você conhece os diferentes tipos de motivação, e use-os para inspirar seu time para entregar o seu melhor. Passo 3: Gerencie a entrega da visão Uma visão não tem utilidade por si mesma: ela precisa se transformar em realidade. No entanto, muitos líderes cometem o erro de desenvolver uma visão, mas não traduzi-la em algo real e em trabalho duro e mundano de entregá-la. Para gerenciar a entrega de sua visão, você precisa combinar gerenciamento de projetos eficaz com a gestão sensível à mudança. Isso irá ajudá-lo a entregar as mudanças que você precisa com o total apoio da sua equipe. Comunique os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe de forma clara, e conecte-os a seus planos. Todos devem entender completamente em que são responsáveis e saber como você vai medir seu sucesso. Em seguida, definir metas claras e inteligentes para todos, incluindo alguns objetivos a curto prazo que vão ajudar as pessoas a alcançar vitórias rápidas e ficarem motivados. Use a gestão por objetivos para conectar as realizações de curto prazo aos seus objetivos de longo prazo. Você deve construir a sua auto-disciplina e resistência, para que você não se deixe abater e ficar prá baixo. Lembre-se: você é o exemplo para sua equipe. Além disso, fique visível através da prática de gestão de andar pelos corredores e departamentos. Esta é uma técnica ideal para os líderes transformacionais, porque ajuda você a ficar ligado com as atividades diárias, e permite-lhe responder a perguntas que possam surgir. Uma comunicação clara é essencial para a liderança transformacional. Tire um tempo para se certificar de que suas comunicações são ouvidas e compreendidas, e dê feedback constantemente para sua equipe. Passo 4: Construa relacionamentos cada vez mais fortes Como um líder transformacional, você precisa concentrar sua atenção sobre a sua equipe e trabalhar duro para ajudá-los a alcançar seus objetivos e sonhos. Use um modelo de liderança situacional para gerir cada membro da equipe, descrevendo o quão importante é cada um para o resultado geral. Destaque também o fato de que a liderança é um processo de longo prazo, e que, como líder, você precisa trabalhar constantemente para construir relacionamentos, ganhar a confiança e ajudar sua equipe a crescer como indivíduos. Conheça os membros da equipe individualmente para entender suas necessidades de desenvolvimento e ajudá-los a atingir suas metas de carreira. O que eles querem alcançar em seu papel? Onde é que eles se vêem daqui a cinco anos? Como você pode ajudá-los a alcançar esse objetivo? Você pode construir confiança com a equipe ao ser aberto e honesto em suas interações. Por último, reserve um tempo para treinar sua equipe. Quando você ajuda-os a encontrar as suas próprias soluções, você não só cria uma equipe de alta performance, mas também reforça a auto-confiança da equipe e sua confiança em você. Os líderes transformacionais inspiram grande lealdade e confiança em seus seguidores. Eles têm grandes expectativas, e inspiram as pessoas para alcançar seus objetivos. Tenha
Empresas investem mais em programas anticorrupção após a Lava Jato, diz pesquisa
Camila Boehm – Repórter da Agência Brasil O combate à corrupção pelas autoridades e o contexto da Operação Lava Jato está motivando empresas a reforçar seus programas de compliance, conjunto de condutas para garantir a conformidade da instituição com leis e regulamentos externos e internos. Esse é um dos resultados de pesquisa realizada pela Amcham (Câmara Americana de Comércio) com 130 executivos de empresas de variados portes e segmentos, no mês de agosto. Para 59% dos entrevistados, a Lava Jato e operações anticorrupção recentes levaram as empresas a aumentar investimentos em compliance. Ao todo, 46% reconheceram que o esforço anticorrupção trouxe “forte pressão” para montar estruturas que garantam o cumprimento de regras e limitem os riscos de gestão, enquanto 13% admitiram a pressão, mas com “diminuição de ritmo neste ano”. A pesquisa concluiu que o principal impacto trazido pela Lava Jato foi cultural, com maior interesse dos executivos e colaboradores em geral pelo tema, segundo avaliação de 49% dos entrevistados. Para os executivos, outro efeito importante ocorreu no âmbito decisório, que resultou em maior envolvimento da área de compliance nas tomadas de decisões e ações estratégicas (29%), e no aspecto processual, com o desenvolvimento de novas políticas e práticas de integridade (22%). Sobre os riscos de negócio, o principal foco de monitoramento da empresa é a gestão de parceiros, fornecedores e outros terceiros, de acordo com 44%. A preocupação com fraude, corrupção e lavagem de dinheiro veio em seguida, conforme 33% dos entrevistados. Também foram registradas preocupações com adequação aos ambientes regulatórios, tributário e trabalhista (13%), e aspectos concorrenciais relativos ao controle de informação privilegiada e conflitos de interesse (11%). A maioria das empresas (82%) disse que as estruturas de compliance têm autonomia e recursos necessários para executar suas funções. Quanto à existência de programas de compliance, 45% deles estão em desenvolvimento, com 29% deles maduros e em pleno funcionamento. Em contrapartida, 26% dos executivos responderam que os programas de compliance em suas empresas contam com infraestrutura mínima ou inexistente. Edição: Davi Oliveira
O que é gestão de risco: Conheça os princípios da CSN e aplique na sua empresa: GESTÃO DE RISCOS, COMPLIANCE E AUDITORIA INTERNA
Gestão de Riscos A CSN atua em um mercado globalizado e cada vez mais complexo, estando portanto exposta a diversos riscos que podem afetar suas estratégias e desempenho. Visando aprimorar o monitoramento dos riscos inerentes a esta exposição, a Companhia avalia seus riscos estratégicos, operacionais, financeiros e regulamentares. Esta atividade é realizada com base em metodologias definidas pela ISO 31.000 e framework do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (“COSO”). Neste sentido, a CSN consolida os principais fatores de riscos e avalia a sua probabilidade de materialização, assim como seus potenciais impactos para a organização. Com base no mapeamento, as áreas e unidades de negócio são responsáveis pela implantação dos planos de ação para os riscos, visando mitigá-los ou reduzí-los a níveis aceitáveis, evitando assim impactos significativos. Controles Internos A Companhia possui ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (“BM&FBOVESPA”) e na Bolsa de Valores de Nova Iorque (“NYSE”), por meio de Certificados de Depósito de Ações (“ADRs”), estando sujeita às regras do mercado de capitais estabelecidas, no Brasil, pela Comissão de Valores Mobiliários (“CVM”) e, nos Estados Unidos da América, pela Securities and Exchange Commission (“SEC”). Com o objetivo de avaliar e mitigar riscos que possam impactar em suas demonstrações financeiras, a Companhia possui uma estrutura de controles internos que são avaliados e reportados ao Comitê de Auditoria. Este processo é realizado de acordo com os princípios estabelecidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (“COSO”) e certificado anualmente pelos Auditores Externos, em atendimento à Lei Sarbanes Oxley (“SOx”). Compliance O grupo CSN desenvolveu um Programa de Compliance visando regular as atividades desenvolvidas, seja por empregados ou terceiros, com base em leis, políticas e normas internas, buscando, desse modo, a garantia da integridade corporativa, transparência e ética em seus negócios. A área de Compliance, com reporte ao Conselho de Administração e ao Comitê de Auditoria, é responsável por promover a conformidade das atividades do Grupo face às regras emitidas internamente e pelos órgãos reguladores. Tem o propósito de identificar os pontos de atenção e enquadramento e proporcionar o correto atendimento às exigências do mercado. Faz parte desse processo o treinamento contínuo de colaboradores e também o monitoramento do cumprimento do Programa de Compliance. A Companhia possui um canal de denúncia confidencial para que empregados e partes interessadas possam relatar ou buscar apoio sobre questões éticas e de comportamento a possíveis violações das normas internas, leis e regulamentos. Há garantia à confidencialidade, anonimato e não retaliação. Este canal está disponível por telefone, e-mail ou correspondência: Telefone 0800-884-2006 E-mail externo: canal_denuncia@csn.com.br E-mail interno: CANAL DENUNCIA Correspondência: A/C Diretoria de Riscos e Compliance Av. Brig. Faria Lima, 3400 – 20º. Andar – Itaim Bibi – São Paulo – SP – CEP 04538-132 Contamos ainda com um canal para dúvidas e informações adicionais com relação à compliance: Email: compliance@csn.com.br Auditoria Interna A CSN dispõe de Auditoria Interna, com atuação independente dentro da Organização, que assessora e relata fatos relevantes ao Conselho de Administração, ao Comitê de Auditoria e à Diretoria Executiva. Compete ainda à Auditoria Interna analisar a correta aplicação de recursos e prevenção de riscos ao patrimônio das empresas do grupo CSN, provendo apoio ao cumprimento dos resultados planejados, com aprimoramento dos processos e controles internos, seja para melhoria da performance financeira e operacional das empresas, bem como para prevenir riscos de perdas, fraudes e, consequentemente, o comprometimento da imagem corporativa. Visite o site da empresa http://www.csn.com.br
Na busca de resultados poderá haver algo mais crucial do que as Taxas de Conversão?
Não, segundo creio, porque a melhor (ou única?) forma que conheço de melhorar resultados de vendas é interagir o tempo todo com os Produtores (líderes e liderados) para manter alta a Taxa de Conversão dos-Leads-atendidos-em-Vendas. Bom lembrar que o custo unitário real-final do Lead convertido poderá viabilizar ou inviabilizar Ações”! o que devo fazer para rapidamente melhorar aS TaxaS de Conversão? Dada a crucial importância desse Tema, sugiro que você monte já uma “Brigada da Conversão” (uma equipe formada por especialistas de áreas afins), uma maneira eficaz e auto remunerada para a melhoria dos resultados de todos. A única ‘Missão’ dessa Brigada, 100% dedicada a essa função, deverá ser analisar a variação das taxas de conversão, hora-a-hora, para retirar os “Ofensores da Ação” com o intuito de retreinar, motivar e mostrar – suave e firmemente – que a empresa não pode manter “Ofensores contumazes”, porque a baixa taxa de conversão dele inviabiliza a ação. Os integrantes dessa brigada terão o prazer de perceber que melhoraram a vida de todos os envolvidos na Ação, salvaram empregos, viabilizaram Campanhas, elevaram o ganho deles e de todos da empresa que os emprega. Retirar do Front quem está prejudicando os resultados deve ser considerado como o início de um processo que, para ser humanizado, exige um diagnóstico individual inicial que traga dados que permitam ao brigadista entender se há ou não motivos que possam ter prejudicado o desempenho do profissional-alvo desse honroso e digno trabalho. O diagnóstico permite que seja prescrito um melhor tratamento a cada um que esteja doente ou não. Se ‘doente’, trate especificamente a ‘doença’. Se desinteressado, dê-lhe um choque (advertência); se desestimulado, motive-o. Se a sua Operação permite programar menor-maior volume de contatos, crie um ‘Purgatório’ e mantenha um processo dinâmico para ir alternando os produtores entre céu-purgatório-céu, conforme variarem seus índices. SUGESTÕES PARA QUE NOVAS AÇÕES ESTEJAM EMBASADAS EM CONCEITOS Monitoria – Conceito de quem fazer Como a principal função de um Supervisor de Telemarketing é Monitorar-e-Interagir, será preciso fazer uma reversão onde implantaram um modelo de “monitoração terceirizada”. Vale-a-pena lembrar que “a maior responsabilidade da função de um ‘Supervisor’ é estar ouvindo para poder sempre interagir pertinentemente com um ou mais liderados”. Ao monitorar pro ativamente, com o foco de qualificar, motivar e desenvolver seus liderados, dentro de padrões profissionais e humanizados, o Supervisor aumentará seu potencial de participação individual e/ou coletiva. Incentivos – Conceito de predadores Se em sua empresa houver um programa de incentivos a quem produz acima da média, sugiro que haja vinculação desses ganhos variáveis às taxas de conversão. Ao vincular os números premiar-se-á quem de fato deixa lucro para a empresa, porque bons totais de vendas podem ser maus resultados financeiros quando gerados por “Predadores de Leads”, aqueles que queimam os contatos mais difíceis (difícil, segundo a estúpida análise egoísta de um predador). Interessante notar que, via-de-regra, as Campanhas de Incentivos ‘amarram’ os líderes ao todo. Ou seja, todos terão que ter interesse e todos terão que ser eficazes em caçar os ‘predadores’ para não sofrerem no próprio bolso. Índices de qualidade e índices de conversão – Conceitos Como não há forma de separar Conversão de Qualidade ou Qualidade de Conversão, teremos que JUNTAR Ações de Conversão às de Qualidade e colocá-las como o principal objetivo da nossa nova Brigada. Sugiro envolver todos os líderes no acompanhamento dos números e na execução de Ações Integradas que deverão ser criadas, testadas e sempre customizadas. O Inconformismo e a continuidade desse processo infindo serão posturas fundamentais. RECURSOS DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PARA AUMENTAR AS TAXAS DE CONVERSÃO Em 24/07/2017 publiquei um Artigo sobre robotização, no qual abordei que as novas gerações não foram estimuladas a ouvir e a raciocinar sobre o que foi dito; ficaram incapacitados de atender pessoas com empatia ou com foco no que elas realmente desejam; também perderam a capacidade de negociação pessoa-a-pessoa (presencial e à distância). Também coloquei que a interação do robô (A. I.) precedendo a interação humana, tanto para vender, quanto para atender, nos faria aproveitar a capacidade de ‘ouvir’ e de ‘raciocinar’ do robô para fazermos filtros prévios e provocar reações que propiciem o encaminhamento do contato para o Operador que tiver o perfil adequado. O contato será distribuído com um Teleprompter de ofertas pertinentes e/ou com Scripts específicos a um atendimento eficaz… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
CRESCIMENTO HISTÓRICO EM EMPRESAS DE ALTO CRESCIMENTO E EMPRESAS JOVENS
A presença de lucro negativo, taxas de crescimento voláteis ao longo do tempo, e as rápidas mudanças por que passam as empresas de alto crescimento fazem das taxas de crescimento histórico indicadores não confiáveis para o crescimento futuro dessas empresas. Não obstante, pode-se, ainda, encontrar formas de incorporar a informação de crescimento histórico às estimativas de crescimento futuro, se as seguintes diretrizes gerais forem obedecidas: Focalizar o crescimento das receitas, em vez de crescimento de lucros, obter uma medida do ritmo do crescimento e do momento que pode ser transferido para anos futuros. O crescimento das receitas é menos volátil do que o crescimento dos lucros, e é menos provável de ser envolvido pelos ajustes e escolhas contábeis. Mais do que examinar o crescimento médio dos anos mais recentes, observar o crescimento de cada ano, isso pode fornecer informações sobre como o crescimento muda a medida que a empresa cresce, e ajuda quando forem feitas projeções para o futuro. Utilizar taxas de crescimento histórico, como a base para projeções somente par o futuro próximo (um ou dois anos), visto que as tecnologias podem mudar rapidamente e minar as estimativas futuras. Considerar o crescimento histórico para o mercado em geral e para outras empresas que a atendem. Essas informações podem ser úteis na decisão sobre quis taxas de crescimento das empresas em avaliação irão convergir com o passar do tempo. Fonte: Damondaran Avaliação de Investimentos Qualitymark
Por que você demora tanto para ser promovido?
Bom analisar, inicialmente, se você é aquele cara que: 1- “trabalha muito e não tem tempo para ganhar dinheiro”? 2- no frenesi do vou fazer negligencia a comunicação (leia-se Marketing Pessoal)? 3- quer ficar na pseudo segurança do anonimato, mantendo-se um “crachá desconhecido” que não se arrisca em nada e concorda com todos só para evitar confrontos? 4- tem medo de propor algo ousado ou criativo para não ter ridicularizada uma ideia sua? 5- outro? Se for, não importa se você se enquadrou em uma ou em todas as alternativas citadas, porque só importa saber que isso fez, faz ou fará com que alguém o avalie como ‘esforçado’. Creio que essa seja uma classificação a ser evitada! FULANO DE TAL É ESFORÇADO… Como essa palavra costuma ser utilizada para classificar profissionais ‘mornos’ (não é bom, não é ruim), para mim soa como a pior classificação que pode receber um Ser Humano. Cuidado para não confundir com ‘esforçado’ o “ele trabalhou muito tempo e se sujeitou a todas as exigências legais e do mercado para materializar o seu sonho”. A ideia é evoluir gostosamente, sem esforço. Melhor mesmo é substituir esforçado por Persistente, esforçado por Talentoso, esforçado por Inteligente, se quiser evitar colocações do tipo: “ele não é competente, mas se esforça tanto para tentar obter resultados; nem sempre consegue, mas é um exemplo de esforço” (burro de carga também o é). Pessoas inteligentes não precisam se esforçar muito, porque elas acreditam que seus mínimos esforços, na medida certa, as conduzirão a grandes resultados. Essas são pessoas talentosas, portadoras de um brilho diferente, porque acreditam ter habilidades distintas das demais pessoas, o que as faz continuadamente obter os melhores resultados. O QUE FAZER PARA ACELERAR MINHA PROMOÇÃO? Vamos começar pensando grande e acrescentar a esse pergunta o quesito “o que não fazer para acelerar minha promoção?”, como: ser comodista, coitadista, conformista, procrastinador, desqualificado, centralizador, incrédulo, desumano, desatualizado, matador de ideias, bajulador e similares. Ooooops – parece-me que o antônimo dos adjetivos aqui colocados seja a perfeita resposta para a pergunta “o que fazer para acelerar minha promoção?”. Ter tempo é vital, por ser sinal de competência e bom gerenciamento do próprio tempo. O tema “ter tempo”, dada a sua importância, deve ser embasado na célebre frase “Se quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Note que quem tem tempo para assumir novas responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais. Pergunto: por que promover alguém que não tem tempo nem disposição para fazer mais do que já faz? POR QUE ELE FOI PROMOVIDO E EU NÃO? O nível de comprometimento com a empresa costuma ser um grande diferencial. Diversas pesquisas comprovam que muitos Líderes não promoveram profissionais que já reuniam todas as condições para assumir o cargo-alvo da promoção, porque eles não assumiam novas responsabilidades na função que anteriormente exerciam. Promovidos são os profissionais proativos que se antecipam às demandas e apresentam soluções, antes mesmo de alguém pedir. Ter visão estratégica e pensar na melhor forma tática de fazer o que planejou fazer é fundamental. Muito se fala e pouco se diz sobre estratégias e táticas, mas quem discute como aplicar o que é correto na prática do dia-a-dia? Uma lógica-ilógica é o que costuma ser uma tendência padrão dos líderes de primeiros escalões, “achar que devem checar tudo com seus superiores”. O que aparentemente poderia ser uma tendência boa passa a ser uma aparente falta de segurança ou senso de liderança. Crie e comunique o que irá mudar, mas sem submissão. Um estudo da Universidade de Notre Dame demonstrou que funcionários que discordam ganham 18% a mais do que os submissos. VOCÊ QUER MESMO SER PROMOVIDO? Vou começar respondendo por uma pergunta filosófica: será que o homem quer a Paz e não sabe como obtê-la ou será que o homem não quer a Paz (?), posto que todos digam querê-la e poucos conseguem ter ou manter esse estado. Se comparar com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Se a analogia que acima fiz se enquadrar em sua realidade atual (quero mesmo ser promovido?), digo que estamos começando bem, porque somente uma Reflexão profunda sobre cada momento passado poderá elucidar o que te levou a esse teu momento presente. Reconheça que para potencializar o seu futuro você poderá, no AQUI e AGORA, aproveitar mais cada dia de trabalho e colocar maior atenção nas oportunidades de ser útil à empresa e às pessoas. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Exercícios (cases) sobre rentabilidade – avalie seu conhecimento
Obs: Os valores abaixo são ilustrativos não traduz a realidade das empresas 1) A AMBEV apresentou EBIT (lucro operacional antes do IR) de $ 50,0 milhões no último demonstrativo de resultados publicado. Sabe-se que o imposto de renda é igual a 34%.Passivo Oneroso (Financiamentos) corresponde a $ 148,0 milhões e o Patrimônio Líquido a $ 182,0 milhões. Com base nesses valores, pede-se calcular o retorno sobre os investimentos (ROI) da AMBEV. 2) Os acionistas da EMBRAER querem saber o custo da dívida após imposto de renda. O lucro operacional após o IR atinge $ 9.500,0 mil, gerando dessa forma 15,83% de retorno sobre o ativo total da empresa. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), após o imposto de renda, é de 11%, sendo que 40% do ativo total correspondem ao capital próprio. Pede-se calcular o custo da dívida após o IR. 3) A NATURA pretende calcular o seu grau de alavancagem. O passivo exigível, composto somente de financiamento bancário, é de $ 120.000 e o Patrimônio Líquido de $ 210.000. A receita operacional é de $ 300.000 e a despesa operacional corresponde a 75% das receitas operacionais. Admitindo custo de captação nominal de 20% e inexistência de IR, calcule o grau de alavancagem financeira (GAF). 4) Um grupo de investimento deseja determinar a rentabilidade do investimento da PETROBRAS. O lucro líquido, após o imposto de renda, do último período é de $ 4.800, o custo de captação de recursos antes do IR é de 18% gerando encargos financeiros brutos de $ 10.750. O Patrimônio Líquido é de $85.000 e a alíquota de IR de 34%. Determine o ROI (retorno sobre o investimento) da PETRO. 5) A HERING que atua no setor de confecção. No último ano registrou aumento real nas vendas de 5%, devido principalmente ao preço competitivo e qualidade dos produtos obtidos através de novos investimentos em equipamentos. Qual o retorno sobre o patrimônio líquido, sabendo que o spread da HERING (ROI – Ki) é de 4%, o P/PL igual a 0,5 e o ROI igual a 14%? 6) Calcule os indicadores ROA (retorno sobre os ativos), ROE (retorno sobre o patrimônio líquido), ROI (retorno sobre o investimento), Ki (custo da dívida) e GAF (grau de alavancagem financeira), todos líquidos do imposto de renda, utilizando o Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado relativos ao exercício social findo em 31.12.XX da HERING. 7) Conceitue: ROA – ROI – ROE – EBIT – EBITDA – NOPAT 8) Calcule o ciclo operacional e financeiro da empresa 9) Elabore um relatório gerencial comentando o desempenho empresarial (*) os valores são ilustrativos, não traduz a realidade das empresas Um bom estudo Prof. Alexandre Wander awander@gecompany.com.br