Você certamente já ouviu falar que toda a crise traz, também, uma série de oportunidades. Já deve ter ouvido histórias de empreendedores que começaram negócios de sucesso em meio a situações extremamente desafiadoras, ou que aproveitaram esses momentos para dar uma grande guinada rumo ao crescimento. E também é possível que, em meio às pressões cotidianas geradas pelo turbulento cenário da atual economia brasileira, no qual a mera sobrevivência acaba se tornando um cobiçado objetivo, muitos possam pensar: “Mas, afinal, que oportunidades são essas? Onde elas estão?”.
Para começarmos a falar seriamente desse assunto, vamos primeiro nos dispor a deixar a conversa fiada de lado. Sabe aquela história de que, em chinês (na verdade, no idioma mandarim), a palavra “crise” é composta por elementos que significam “risco” e “oportunidade”? Pura balela. Conforme explicou o professor de língua e literatura chinesa da Universidade da Pensilvânia, Victor Mair, em mandarim, crise significa crise – ou seja, um momento perigoso. Portanto, não é para a autoajuda ou para o pensamento mágico que devemos nos voltar a fim de encontrar oportunidades na crise, mas para uma fonte muito mais confiável. Por exemplo, Peter Drucker, o professor e consultor austríaco considerado o “pai” da moderna administração. Baseado não em interpretações equivocadas do idioma mandarim, mas em anos de estudos e sagazes observações, Drucker defendia a ideia de que crises realmente podem gerar oportunidades – o grande risco, sustentava ele, é não fazer nada. No entanto, a crise também pode atuar como um estímulo: como há muita coisa em jogo, as pessoas resistem menos na hora de fazer coisas que, em situações de normalidade, elas provavelmente não ousariam fazer – e é aí que as oportunidades começam a despontar.
Para chegar até as oportunidades, porém, algumas decisões se tornam necessárias. A primeira consiste em decidir no que você vai investir e no que você vai parar de investir. Drucker abordava essa questão com duas perguntas e, já que estamos falando sobre isso, que tal você respondê-las? Eis as perguntas. Se você tivesse que tomar essa decisão agora, ainda entraria no mesmo negócio no qual você está hoje? E se sua resposta for não, o que você pretende fazer a respeito?
Depois de usar essas questões como ponto de partida para redefinir – ou reforçar – seus investimentos, a próxima decisão a ser tomada diz respeito a aumentar sua competitividade. Perguntas do tipo quem é seu cliente, onde ele está, o que significa valor para ele e quais são as necessidades que ele possui, e que você não está atendendo, são fundamentais para criar foco e detectar oportunidades. Isso feito, Drucker nos convida a olhar para o futuro, propondo-nos outra questão. O que você está fazendo hoje, que lhe permitirá ter sucesso amanhã? Aqui, trata-se de ampliar sua visão, tanto no que diz respeito a oportunidades quanto no que tange à competição que você está enfrentando. E um passo importante para fazer isso consiste em definir seu negócio não apenas pelos serviços ou produtos que você vende, mas também pelas necessidades que esses produtos ou serviços atendem. O estímulo a essa mentalidade pode gerar mais oportunidades de vendas por meio de melhorias em seu portfólio ou pela adição de novos itens, além de deixar você e seu time mais alertas e perceptivos em relação à concorrência.
A próxima decisão que aumentará suas chances de criar ou encontrar oportunidades na crise é definir como o seu negócio irá funcionar – ou continuar funcionando –, uma reflexão que pode ser iniciada a partir de perguntas referentes ao que une a empresa, o que todos os departamentos ou setores possuem em comum, como isso se expressa em objetivos e qual é o propósito por trás desses objetivos. Ao alinhar essa decisão com as outras três – no que você vai investir, entender o cliente e aumentar a competitividade e estabelecer uma visão de futuro – você vai gerar um bem-vindo e necessário impulso para sair um pouco do modo de gerenciamento focado na crise e começar a ampliar seus horizontes. E é precisamente aí que as oportunidades estão.
O desafio de se adaptar a novas realidades
Naturalmente, tudo o que conversamos até agora foi apenas um resumo de um processo mais amplo, que tem suas complexidades e exigências, mas as linhas gerais partem daí. É claro, dizer que você começa a enxergar as oportunidades na crise quando amplia seus horizontes não basta: é preciso saber como agarrá-las. Isso envolve um tipo diferente de desafio, que Ronald Heifetz, o professor da Harvard Kennedy School cujos cursos de liderança são considerados legendários, chama de desafio adaptativo. Deparamo-nos com ele naqueles momentos nos quais nos damos conta de que nossas habituais estruturas, procedimentos, processos e modos de pensar o negócio não são mais suficientes: é hora de mudarmos prioridades, atitudes e comportamentos se quisermos ter sucesso em um cenário de crise.
Em outras palavras, citando Heifetz: “um desafio adaptativo é a diferença entre aspirações e realidade, o que exige uma resposta que está além de nosso atual repertório”. Essa diferença começa a se desvanecer quando as pessoas aprendem novas formas de agir e de pensar, novas competências e habilidades, novas ferramentas e processos. Ou seja, desafios adaptativos são superados por meio do aprendizado.
Heifetz pega pesado quando diz que, diante de um desafio adaptativo, as pessoas com problema são o problema. Mas, cá entre nós: se insistimos em manter formas de pensar e de agir que não estão mais produzindo os resultados esperados, então, de fato, nós somos o problema. Contudo, o professor da Harvard Kennedy School diz que, se somos o problema, somos, também, a solução. Ter consciência disso é uma premissa para mudar, pois a solução passa pela mudança. Passa, também, por níveis de performance que vão além do habitual “feijão com arroz”, e pela descoberta de novos modos de trabalhar em equipe, de otimizar recursos e de superar barreiras. Ao fazer isso, você pode acabar se deparando com aquela que talvez seja a maior e mais importante oportunidade a ser encontrada em uma crise: a oportunidade de descobrir que você e seu time possuem reservas até então “ocultas” de forças, energia e determinação trazidas à tona para mudar e crescer diante de um desafio adaptativo. E que mesmo depois de a crise passar – porque um dia, certamente, ela passará – nem você, nem seus funcionários aceitarão retornar aos níveis de performance “feijão com arroz”. Quando isso acontecer, não há limites para o que vocês podem alcançar. Quer oportunidade melhor do que esta?
Dicas do especialista:
- Se você tivesse que tomar essa decisão agora, ainda entraria no mesmo negócio no qual você está hoje? E se sua resposta for não, o que você pretende fazer a respeito?
- Quais são as necessidades dos seus clientes que está atendendo? E quais você não está atendendo?
- O que une sua empresa? Como isso se expressa em termos de objetivos e propósitos?
- Qual é a visão de futuro de sua organização?
Villela da Matta escreve mensalmente para o Site Abilio Diniz. É fundador da Sociedade Brasileira de Coaching e presidente da SBCoaching Corporate. Master coach com mais de 10.000 horas de prática, possui mais de 30 anos de experiência no mundo corporativo – tendo atuado como alto executivo e especialista em grandes organizações globais. Também é editor-chefe da Revista Científica Brasileira de Coaching, publisher da SBCoaching Editora e cofundador do Institute of Positive Coaching Research. É autor de livros e artigos nas áreas de coaching, negócios, liderança e vendas.
