Autoliderança em vendas
Com o mundo caminhando rapidamente para o fim dos empregos formais, em breve, se quiser ganhar dinheiro e se destacar no mundo dos negócios, todo mundo terá que aprender a ser vendedor de si mesmo – antes até de aprender a vender produtos ou serviços. O que isso significa? Que não basta obter o título de vendedor, de representante ou de gerente de vendas. Você precisa conhecer muito bem a si mesmo e respirar vendas desde o momento em que se levanta da cama até o momento em que volta para ela, a fim de descansar depois de um dia produtivo de trabalho. Na prática, não há como ser um bom profissional de vendas (principalmente na condição de autônomo ou de profissional liberal) se você não aprender a amar e dominar processo de vendas como se fosse a atividade mais importante da sua vida. Vender é uma arte e vender a si mesmo é o estado da arte. A questão fundamental é: como fazer isso? Por meio da autoliderança, um processo pelo qual todo indivíduo deveria passar e dominar para manter o controle absoluto de sua vida e obter resultados positivos sem depender exclusivamente de outras pessoas. Para entender melhor o conceito de autoliderança em vendas, é necessário abordar a atividade sob o ponto de vista da inteligência emocional, um conceito muito bem fundamentado por Daniel Goleman, PhD., psicólogo e professor da Universidade de Harvard. De acordo com Goleman, a inteligência emocional pode ser adquirida com base em cinco componentes fundamentais que moldam as características e o perfil de cada pessoa. Todos são importantes, mas apenas um é predominante em cada ser humano. É difícil dominar todos ao mesmo tempo, entretanto, há momentos em que você precisa de um ou de outro com mais intensidade. Vejamos: Autoconsciência: Significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. Pessoas com alto nível de autoconsciência são honestas consigo mesmas e com os outros. Reconhecem, portanto, como os seus sentimentos afetam a si mesmas, as outras pessoas e seu desempenho profissional. Suas limitações são evidentes e elas sabem que, se não mudarem isso por iniciativa própria, não conseguirão sair do lugar. Autodisciplina: Habilidade de controlar ou redirecionar seus impulsos e temperamentos desordenados. É a propensão a protelar julgamentos e a pensar antes de agir. Funciona como uma conversa interior contínua que liberta as pessoas dos pensamentos negativos e faz com que mantenham o foco naquilo que é importante para a sua carreira ou o seu negócio. Motivação: Uma paixão intensa pelo trabalho por razões que vão além de ganhar dinheiro ou conquistar uma posição. Uma grande propensão a perseguir metas com energia e persistência, algo que vem de dentro, do coração, da alma. Por fim, um forte estímulo para executar atividades por iniciativa própria com otimismo, mesmo diante de sucessivos fracassos. Empatia: Capacidade de entender o modo de ser emocional das outras pessoas, ou seja, saber levar em conta, ponderadamente, os sentimentos. Não significa concordar com os pensamentos alheios, mas se mostrar solidário a eles. Quando bem aplicada, a empatia gera um alto nível de confiança entre as partes e reforça os laços de amizade. Habilidade social: Capacidade de criar e gerenciar relacionamentos, desenvolver networking e encontrar pontos em comum para construir entendimento. Pessoas com habilidade social elevada tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e o dom para chegar a um denominador comum com pessoas de diferentes tipos para desenvolver afinidades – uma habilidade essencial em vendas. Os três primeiros componentes da inteligência emocional – autodisciplina, autoconsciência e motivação – são habilidades de autogestão e os dois últimos – empatia e habilidade social – envolvem a capacidade de uma pessoa se relacionar com outras. Em síntese: se você se conhece bem (autoconsciência), conhece muito bem os outros (empatia), não depende dos outros para crescer (autodisciplina), é capaz de se autoestimular (motivação) e consegue se relacionar facilmente com as pessoas (habilidade social), tem tudo para assumir as rédeas do seu próprio destino e se tornar um excelente profissional. Em vendas, o conhecimento técnico é importante e as habilidades ajudam muito, mas as atitudes são fundamentais. As atitudes, combinadas com sua paixão, seus valores e suas emoções, definem o seu nível de autoliderança. Por fim, é impossível ser um bom líder, em qualquer área da vida, sem ser, antes de tudo, um líder de si mesmo. E quando você depende exclusivamente de si mesmo, a autoliderança é imprescindível. Caso contrário, o desânimo toma conta e tudo se perde. Vender é difícil, escrever é difícil, fazer a diferença é difícil. Digo isso por experiência própria. Portanto, trabalhe regularmente, seja consistente e quanto menos você depender dos pensamentos alheios, mais controle sobre suas ideias e pensamentos terá. Conquiste a autoliderança e o resultado será mera consequência do trabalho bem-feito. Pense nisso e venda mais e melhor! Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Liderança Emocional e Espiritual ? o desafio para a excelência!
Como a liderança emocional e espiritual pode ajudar os profissionais? Com a constante exigência pelo rápido crescimento e busca por resultados, as empresas precisam cada vez mais de líderes empreendedores, inovadores e inteligentes emocional e espiritualmente. Costumo falar que a integralidade do ser humano passa pela harmonia do SER e sempre utilizo este acróstico para ajudar nessa conceituação: Social Emocional e espiritual Racional A maioria das organizações tem se preocupado quase sempre em começar a utilização desse conceito de trás para frente, investindo primeiro no desenvolvimento da racionalidade do indivíduo e em estratégias corporativas para alcançar as metas. Outras iniciam pela sociabilidade, buscando aprimorar os relacionamentos. Entretanto, o grande desafio reside na capacidade de gerir as emoções e sintonizar a espiritualidade como força de equilíbrio geradora de seres humanos integrais que buscam a excelência em suas interações. Liderar emocional e espiritualmente é uma competência e também uma arte que pode ser desenvolvida para potencializar talentos. Para isso, é preciso, em primeiro lugar, liderarmos a nós mesmos e, em seguida, estimular as pessoas a resolverem seus conflitos internos e externos, visando à harmonia nos aspectos pessoais afetivos ou no trabalho. Pare, pense e observe que sua maior responsabilidade é construir resultados positivos para sua existência. A realização disso depende diretamente de seus pensamentos, palavras, sentimentos e imagens projetadas, que são traduzidos em comportamentos e ações concretas. As empresas estão valorizando cada vez mais o profissional integral, ou seja, aquele que é capaz de produzir resultados por meio de seu autoequilíbrio e do controle de suas emoções, atitudes e comportamentos, colocando-os a serviço do crescimento das relações interpessoais na vida e no trabalho. Cuidado com o que você capta por meio de sua visão, audição, olfato, paladar e tato. Tudo isso o alimenta de forma positiva ou negativa e projeta imagens que também podem produzir pensamentos positivos ou negativos. Certa vez, um amigo definiu a palavra “ética” de uma forma muito interessante: “Ética é tudo aquilo que você faz quando ninguém está vendo”. Dessa forma, é importante reforçar que todo pensamento gera um sentimento, que gera um comportamento. Todas as ações que realizamos e atos que cometemos são, antes, projetados em nossa mente e imaginação. Assim, é preciso ter ética na origem de nossos pensamentos para que nossas emoções, atitudes e comportamentos sejam, por sua vez, éticos e coerentes. A liderança emocional e espiritual, portanto, consiste em desenvolvermos a competência e a capacidade de executar atividades que estejam de acordo com os princípios, valores e propósitos positivos para que se transformem em atitudes e comportamentos benéficos às pessoas e empresas. Quando você lidera e é liderado com inteligência emocional e espiritual, consegue realizar com amor e respeito suas atividades, o que contribui para elevar seu estado de consciência e o de todos a sua volta, tornando-se, com isso, mais competente e excelente em sua carreira e vida pessoal.
6 grandes erros (+1) de Liderança
As seis respostas (e mais uma) sobre quais são os erros mais comuns em liderança Como diretor executivo dos Small Giants nos EUA, tenho o prazer de conviver regularmente com autores e consultores da área de gestão de empresas. Como resultado desses relacionamentos, passei a entrevistá-los para a revista VendaMais justamente quando lançam um livro, antes dele chegar ao Brasil. Separei as respostas sobre quais são os erros mais comuns em liderança que estes especialistas encontram nas empresas. Esses alertas servem sempre como reflexão para fazermos uma autoanálise e até mesmo, em ambientes mais abertos, pedir feedback para a própria equipe sobre nosso desempenho como líderes. Aqui está a lista, veja o que você acha e depois me mande seus comentários! Acha que algum outro erro de liderança deveria ser incluído na lista? “Na minha experiência, os piores gerentes são aqueles que acham que precisam ‘gerenciar’ tudo que os outros estão fazendo. Isso acaba atrapalhando mais do que ajudando. Um bom supervisor, gerente ou diretor precisa pensar em si mesmo/a como um líder. Ou seja, comunicar de maneira eficaz os objetivos e depois perguntar ao time qual a melhor forma de alcançá-los. Eles precisam entender que, enquanto não saírem da frente (e de cima) da sua equipe, vão estar sempre sufocando o crescimento, o desenvolvimento e, por consequência, os resultados das pessoas lideradas”. Chris Hurn, autor de The Entrepreneur’s Secret to Creating Wealth (O Segredo do Empreendedor para Criar Riqueza). “Não se dá ordens para a excelência. A excelência e a grandeza não surgem num ambiente repressivo. Então, se você quiser realmente a excelência, precisa parar de falar para as pessoas o que elas têm que fazer e estimulá-las a pensar. E é aí que surge a verdadeira liderança: seu maior desafio é conseguir unidade e alinhamento fazendo com que as pessoas pensem e tomem suas próprias decisões. Para estimular isso, pare de falar tanto. Prefira criar mecanismos e um ambiente corporativo que estimulem que os comportamentos e as atitudes que você deseja ocorram naturalmente. Por exemplo: o tempo inteiro ouvimos de líderes que querem que as pessoas dentro da empresa trabalhem mais como uma equipe (o famoso team work). Adianta só dar uma palestra sobre team work? Não. Isso tem impacto zero a médio e longo prazo. O que precisamos realmente é incentivar os comportamentos corretos e positivos que levam ao trabalho em equipe. O problema é que por 500 gerações estivemos focados em produzir, controlar e educar as pessoas para o trabalho físico. Agora estamos numa era de criatividade e trabalho intelectual. Só que muitos líderes ainda estão utilizando as teorias antigas da administração da produção (músculo/braço) para controlar suas equipes (e depois reclamam da falta de engajamento. Minha resposta para isso é: não assuma o controle – ceda o controle. Pare de tratar sua equipe como ‘liderados’ e comece a tratá-los como ‘líderes’. Não diga o que precisa ser feito – pergunte o que precisa ser feito (e certifique-se de que foi feito). Davis Marquet, capitão da marinha norte-americana e autor de Turn The Ship Around (Como Virar o Barco de Direção). Existem duas metades para cada função numa empresa: uma metade é relacionada especificamente com a tarefa sendo realizada. A outra metade está relacionado a como esta tarefa ajuda a empresa a satisfazer seus clientes. Minha recomendação aos líderes é que parem de se preocupar tanto com a primeira metade e comecem a se dedicar mais à segunda metade. Além disso, desagrada-me profundamente coisas como “O Dia do Cliente” ou o “Dia do Consumidor”, como se esse fosse um dia diferente onde se dá atenção especial aos clientes. Ora… Não deveríamos fazer isso todos os dias? Também acho um desperdício quando ligo para empresas que nos fazem esperar 15 minutos para sermos atendidos enquanto escutamos uma ligação dizendo “sua ligação é muito importante para nós”. Ou empresas que tem pôsteres sobre motivação e trabalho em equipe, mas centenas ou milhares de reclamações no Procon. Melhor resolver esses problemas primeiro do que ficar fazendo treinamentos superficiais ou campanhas cosméticas para disfarçar a raiz dos verdadeiros problemas (leia-se: falhas claras de liderança!). Steve Curtin, autor de Delight Your Customers (Encante Seus Clientes) “Todo processo de melhoria passa pelo que eu chamo da jornada dos 23 centímetros. Essa é a distância média entre o nosso cérebro e o nosso coração (9 polegadas, no original em inglês). Chamo de Peixes Dourados Verdes as pequenas coisas que podemos fazer internamente. Uma por uma elas têm pequeno efeito, mas cumulativamente fazem uma diferença enorme. Eu recomendo que se comece pelo básico: recrutando as pessoas certas, fazendo o processo de entrada dos novos contratados corretamente (on boarding), tratando do espaço e ambiente de trabalho, da saúde física, mental e espiritual das pessoas e respeitando seu tempo de descanso e lazer. Os estudos do Gallup mostram que, mundialmente, cerca de 70% dos funcionários de empresas dizem estar “ativamente desengajados” ou “não engajados”. A maior causa de turn-over (rotatividade) numa empresa é o relacionamento com líderes tóxicos. Também recomendo muito que se reconheça mais. As pessoas estão sedentas por reconhecimento. Um estudo da Towers Watson mostra quase a metade (43%) dos funcionários com altos índices de engajamento recebem feedback pelo menos uma vez por semana, contra 18% dos que estão desengajados. Muitos estudos mostram que as pessoas valorizam o reconhecimento, o crescimento pessoal e profissional e novos desafios até mais do que incentivos financeiros ou bônus. Logo… Reconheça e elogie mais. É simples e funciona. Stan Phelps, autor de What’s Your Green Goldfish (Qual é seu Peixes Dourados Verdes) “Pare de dizer para as pessoas o que elas precisam fazer. Pare de tratar sua equipe como se estivesse num jardim de infância, como se não pudesse confiar neles ou se precisasse controlar cada detalhe ou tudo virará uma grande bagunça. A melhor maneira de você mostrar que você acredita nas pessoas é através da confiança. Compartilhe as expectativas, definam as metas e os objetivos em conjunto e depois deixe que façam o trabalho. Reconheça
Equilíbrio e agilidade: o diferencial das novas lideranças
Houve um tempo em que, para ser um executivo de sucesso, objeto de desejo das maiores empresas, bastava gerar resultados. Hoje é preciso mais do que isso: o profissional deve pensar na imagem que quer deixar para o mercado. Afinal, além de pequeno, esse mercado se “fala”. Com o advento das mídias sociais, as notícias se espalham tão rapidamente que todo cuidado é pouco. E o que você pode acrescentar de novos ingredientes à “fórmula de sucesso” dos que agora fazem a diferença no ambiente corporativo e deixam sua marca de forma permanente? A resposta é simples e ao mesmo tempo complexa: Equilíbrio e Agilidade. Para adquirir tais virtudes só há um caminho: o autoconhecimento. Vale terapia, exercício diário de leitura e mesmo meditação. Afinal o processo de crescimento pessoal deve ser constante e eterno. Nem quando morremos nossa “casa interior” está totalmente decorada, sempre ficará faltando alguma obra de arte. Com equilíbrio, você torna-se capaz de escutar e entender melhor os seus liderados e assim servi-los para que sejam mais felizes e consequentemente mais eficientes e eficazes. Consegue dar a cada um, o que realmente necessita. É isto que propicia um ambiente de motivação. Além disto, é preciso liderar pela diversidade, contratar pessoas que supram as deficiências da organização e não, simplesmente, alguém que seja uma mera cópia daqueles que estão no poder. A agilidade de mudar seus comportamentos de acordo com a situação será fundamental para liderar pela diversidade. Um líder que faz a diferença é capaz de preparar seu sucessor e contratar pessoas que poderão vir a ser tão aptas quanto ele. Não gerencia pela mediocridade, mas trabalha para que todo o grupo se desenvolva. Isso se faz atribuindo responsabilidades e verificando quais são as suas necessidades. Além disso, a humildade de admitir que não sabe tudo e ter coragem de enfrentar os desafios. Essas são as características fundamentais em um líder. Ainda falando das características do líder que constroi uma equipe coesa, eficiente e eficaz, é quando ele em algumas situações assume o papel do líder coach, utilizando a técnica de questionar os seus funcionários para que eles próprios cheguem à resposta de como solucionar os seus problemas. Desta forma, este líder ganhará o comprometimento de seus colaboradores, pois as soluções virão dos mesmos e não do líder. Outro ponto importante é manter sua rede de relacionamento ativa. E isto deve ser feito em qualquer lugar, a qualquer hora. Lembre-se que hoje quando você usa qualquer mídia social, você está se expondo e aumentando sua rede. Todo cuidado então é pouco! Mas você tem que estar na rede! E para não perder as rédeas, mesmo em situações e ambientes de total ambiguidade, use a resiliência pessoal. Ou seja, tenha autocontrole, conheça bem o território, fique informado sobre os recursos disponíveis e trace um plano de ação. Equilíbrio e Agilidade farão de você o “super-homem” ou a “mulher maravilha” que são tão almejadas hoje dentro das organizações. Você estará pronto! Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Liderança de alta performance
Muita gente acha que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e provam o contrário: liderança pode ser aprendida! Algumas pessoas têm, sim, mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas também são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança. Quando falamos de liderança de alta performance, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da sua equipe. E para isso, é preciso que você esteja constantemente aprimorando suas habilidades de líder. Brian Azar identificou dez características comuns a grandes líderes. Trago-as para cá e lhe faço um convite: saiba quais são elas e analise quantas você já tem desenvolvidas e quantas ainda precisam de uma atenção especial. Lembre-se: para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais, que construam equipes também excepcionais. Grandes líderes cometem erros e se responsabilizam por eles. Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas, sim, que você sabe que precisa se responsabilizar por eles e rapidamente começar a resolvê-los (ao invés de culpar o primeiro que aparece). Além disso, um grande líder aprende constantemente com essas falhas, garantindo que não aconteçam novamente. Grandes líderes conseguem ficar “neutros”. Grandes líderes aprendem a ter controle sobre suas emoções, principalmente o nervosismo. Eles não passam insegurança, não intimidam e não tentam controlar os outros. Pelo contrário: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invés de aguçar, acalmam e tranquilizam. Grandes líderes não externalizam seus problemas. Um líder comum muitas vezes estressa sua equipe com seus problemas. Um exemplo típico: os diretores da empresa se reúnem com os gerentes para expor uma situação financeira difícil e pedem colaboração. Muitos líderes voltam correndo para as suas salas e, na primeira oportunidade, reúnem a equipe para dizer que a empresa irá passar por um momento difícil, para todos se prepararem para a crise. Como você espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes líderes não expõem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrário. É quase um trabalho de pai e mãe: eles tentam poupar os outros de emoções negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em soluções, não em problemas. Grandes líderes têm níveis altos de paciência e compreensão. Grandes líderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opiniões e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diversão e a paixão de seus funcionários pelo trabalho. Nunca estão ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, os desejos e as expectativas de cada um. Grandes líderes produzem grandes líderes. Líderes excelentes não se sentem ameaçados quando não têm o poder e o controle total de uma situação. Eles sabem que não têm a resposta para tudo – e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros líderes sem medo da competição ou da perda de controle. Excelentes profissionais não temem que seus lugares sejam ocupados, pois entendem que há espaço para mais gente excelente. E quanto mais, melhor; pois todo mundo ganha. Grandes líderes delegam e sabem quando “soltar”. Grandes líderes se rodeiam de pessoas que têm talentos, habilidades, estilos de comunicação e jeitos de pensar diferentes dos seus. Essas diferenças incentivam a liberdade de expressão, a criatividade, a diversidade e a mudança. Grandes líderes têm um alto senso de propósito. Eles realmente querem incentivar e servir, ao invés de controlar e mandar nos outros. Acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudável e produtivo, em que possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem e se tornarem os melhores que eles podem ser. Grandes líderes reconhecem e aconselham seus funcionários constantemente. Grandes líderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Não somente sobre as funções a serem bem desempenhadas, mas também sobre quem eles são e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Eles sabem o valor e os benefícios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras. Grandes líderes têm inteligência emocional. Grandes líderes conhecem a personalidade e as habilidades necessárias para liderar, inspirar, treinar e elevar as pessoas e suas empresas para o próximo nível. Usam inteligência emocional, que permite que eles sejam assertivos e conquistem seus objetivos de maneira mais eficiente. Grandes líderes são autênticos e honestos. Grandes líderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles estão 100% envolvidos com coração, mente e alma. Querem fazer uma diferença positiva em sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos, etc. E acreditam em parcerias e alianças com alta qualidade, pessoas excelentes trabalhando juntas para criar relações “ganha-ganha”. Veja que para ser um grande líder, não são necessários grandes atos de heroísmo. Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que você esteja comprometido consigo mesmo, com a missão do seu cargo, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor. Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Lições de liderança de seis líderes históricos
Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King não eram líderes de vendas, mas têm muito a ensinar a você que gerencia uma equipe comercial Eles mudaram os rumos da história e foram decisivos em muitas conquistas importantes. Sem eles, provavelmente o mundo seria muito diferente. Suas ações transformaram sociedades, quebraram paradigmas e abriram novos horizontes. Estamos falando de seis grandes personagens da história mundial: Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King. Em seu tempo (e até hoje), nem todos tiveram aprovação unânime. Algumas de suas decisões foram (e ainda são) contestadas, e há quem condene suas formas de pensar. No entanto, um fato é incontestável: todos foram grandes líderes e deixaram um grande legado de realizações e ensinamentos – inclusive para você, que gerencia um time de vendas, afinal, mesmo não tendo liderado equipes comerciais, esses mestres apresentam características fundamentais para quem ocupa um cargo de liderança em vendas. Sabendo disso, e pensando em inspirá-lo a transformar a trajetória de sua empresa em uma história de sucesso, listamos a seguir as principais lições desses consagrados líderes. Leia e entenda como ter coragem e iniciativa, ser determinado, saber se comunicar e motivar e não ter medo de sonhar alto pode fazer sua gestão ser um sucesso histórico e ficar marcada para sempre. Júlio César “Os covardes morrem muito antes de sua verdadeira morte.” 13 de julho, 100 a.C. – 15 de março, 44 a.C. Principais realizações: É considerado um dos maiores comandantes militares da história. Foi um dos grandes responsáveis pela expansão territorial de Roma e pela transformação da cidade em Império. Além disso, criou o calendário romano, utilizado até os dias atuais. Destaques de liderança Relacionamento: Dizem que Júlio César sabia o nome cada um de seus soldados. Essa conexão colaborava para que houvesse total confiança entre o grupo e garantia que o líder conhecesse a fundo sua equipe – o que o ajudava a tirar o melhor de cada membro da equipe. Coragem: César desobedeceu às ordens de Roma ao invadir a Itália, mas acabou retornando com uma vitória. Ele tinha valentia e visão para assumir altos riscos. Lições de Júlio César: Conheça profundamente seu time e também seus concorrentes, entenda quais são seus pontos fracos e fortes e saiba como usá-lo a seu favor. Com conhecimento, fica mais fácil ter coragem para assumir riscos. Winston Churchill “A sorte não existe. Aquilo que se chama de sorte é o cuidado com os pormenores.” 30 de novembro de 1874 – 24 de janeiro de 1965 Principais realizações: Teve grande influência no andamento da Segunda Guerra Mundial, construindo uma forte defesa no Reino Unido, o que evitou que o exército da Alemanha nazista invadisse o país. Ganhou prestígio mundial, fez alianças e traçou estratégias militares que foram fundamentais para a vitória dos aliados contra os alemães. Destaques de liderança Planejamento: Foi graças à sua leitura de cenário e previsões quanto à possibilidade da invasão nazista que a população de Londres e o exército local conseguiram se preparar para a Segunda Guerra Mundial. Comunicação: Durante os ataques alemães, Churchill promoveu uma série de ações e discursos para motivar a população e os soldados a permanecerem firmes na luta. Lição de Churchill: Conheça seus inimigos para saber como agir diante de seus ataques, mas não se esqueça de cuidar de seus aliados, para ter apoio em busca da vitória. Tenha um objetivo traçado, compartilhe-o com sua equipe e faça de tudo para que todos estejam sempre alinhados e motivados. Franklin Delano Roosevelt “O único homem que não erra é aquele que nunca faz nada.” 30 de janeiro de 1882 – 12 de abril de 1945 Principais realizações: É considerado por muitos historiadores um dos melhores presidentes dos Estados Unidos. Ajudou o país a sair da Grande Depressão (crise de 1929) ao criar o New Deal, que possibilitou uma série de reformas políticas e econômicas e programas de assistência às classes menos favorecidas. Destaques de liderança Iniciativa: Diante da situação caótica em que se encontrava a economia americana, foi graças às ações corajosas e rápidas de Roosevelt que o povo pode se reerguer. Motivação: Em meio à crise, com falta de emprego, comida e dinheiro, ele soube recuperar não só o poder econômico, mas também a motivação e a esperança da população. Lição de Roosevelt:Durante momentos de crise é importante agir efetivamente. É preciso tomar ações para combater as principais dificuldades e, ao mesmo tempo, potencializar as forças e consolidar os aliados – sempre comunicando as ações de maneira clara e objetiva. Nelson Mandela “A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.” 18 de julho de 1918 – 5 de dezembro de 2013 Principais realizações: Teve participação ativa na luta contra o Apartheid (regime de segregação racial). Abriu o primeiro escritório de advogados negros na África do Sul e foi o primeiro presidente negro (e eleito democraticamente) no país. Destaques de liderança Diálogo: Mandela nunca deixou de acreditar no alcance da liberdade através do diálogo e da negociação, mesmo diante da violência aplicada contra aos negros, sempre acreditou na paz. Inspiração: Perante um cenário assustador para milhares de negros, ele foi a inspiração para que muitos saíssem em busca de sua liberdade e de uma realidade mais igualitária. Lições de Mandela: Manter a calma em situações adversas (e transmitir essa sensação para sua equipe) é fundamental para superar os momentos difíceis e prosperar. Também é preciso se guiar sempre pelos seus valores e não se deixar abalar pelas dificuldades. Margaret Thatcher “Ser poderoso é como ser uma dama. Se você tem de dizer às pessoas que você é, você não é.” 13 de outubro de 1925 – 8 de abril de 2013 Principais realizações: Foi a primeira e única mulher a ocupar o cargo de primeira-ministra do Reino Unido. Suas ideias de governo originaram a expressão “Thatcherismo” (usada até os dias de hoje). Primava pela liberdade de mercado e ajudou a recuperar a economia da Inglaterra no pós-guerra e torná-la uma potência mundial. Destaques de liderança
Liderança tóxica? Aqui não!
O que vem à mente quando você pensa em “liderança tóxica”? Líderes tiranos, que cometem algum tipo de assédio, são detestados por seus liderados e visivelmente preocupados apenas com seus próprios interesses? Pois acredite: não é preciso tudo isso para ser tóxico! “O líder tirano se reconhece de longe e não há dúvidas de que ele é tóxico. O ponto de partida da minha tese era descobrir se um líder saudável poderia ser contagioso. E o que mais me marcou ao longo da minha pesquisa foi justamente constatar que, sim, até mesmo um líder bonzinho pode ser tóxico; assim como uma mãe que ama demais o filho e acaba sufocando-o. Excesso de amor, de zelo e de servidão pode ser tão tóxico quanto tirania”. É isso que Alessandra Assad revela em Liderança tóxica: você é um líder contagiante ou contagioso? Descubra o que a neuroliderança pode fazer por você, livro que chega este mês às livrarias de todo o Brasil. Em entrevista exclusiva à VendaMais, Alessandra, que é mestre em neuroliderança, professora nos MBAs da Fundação Getúlio Vargas (FGV), autora de três outros livros (Atreva-se a mudar, Leve o coração para o trabalho e A arte da guerra para gestão de equipes) e que entre 2003 e 2009 foi editora desta revista, explica o que é a liderança tóxica; quais consequências ela traz; aponta como a neuroliderança pode ajudar a formar líderes melhor capacitados; fala sobre como deve funcionar, na prática, o processo de autoanálise e autoconhecimento para que um líder contagioso elimine as toxinas que prejudicam sua liderança e se torne (ou volte a ser) contagiante; e muito mais. Acompanhe o debate inspire-se a ser um líder cada dia melhor! VendaMais – Sua tese de mestrado – e, consequentemente, seu livro – tem a neuroliderança como ponto de partida. Vamos começar falando sobre esse conceito, então? Alessandra Assad – Antes de falar do conceito em si, precisamos falar sobre biologia humana. O cérebro humano é dividido em três partes: Cérebro reptiliano –Mais antigo, mais instintivo, responsável pelo mecanismo de luta e fuga, pelo piloto automático, pelo instinto de sobrevivência, por coisas que fazemos sem pensar (por exemplo: quando levamos um susto, é o reptiliano que está comandando nossas reações). Cérebro límbico –É a parte do meio do cérebro e é a maior, em termos físicos. Ali está a inteligência emocional, as emoções e a percepção do consciente. Córtex –Fica em volta do cérebro límbico e é costumeiramente chamado de “massa cinzenta”. Essa é a parte do cérebro responsável pelo raciocínio, pela reflexão, pela lógica. Dito isso, para chegar à neuroliderança, precisamos falar sobre a evolução da visão da liderança tradicional ao longo do tempo. Antigamente, os líderes se preocupavam com a questão estratégica e lógica na hora de desempenhar suas funções. Há alguns anos, porém, esse líder que só utilizava o córtex passou a ser recriminado e considerado frio, calculista, insensível. Então, passou-se a valorizar aquele líder que tinha inteligência emocional; ou seja, que usava o cérebro límbico em suas tarefas como gestor. E a questão da razão foi deixada de lado. Era só emoção que importava. O que aconteceu? A balança ficou desequilibrada novamente, mas dessa vez para o outro lado. Isso tudo era o resultado da evolução da visão da liderança tradicional. Porém, o que a neuroliderança defende é que é preciso usar as três partes do cérebro ao mesmo tempo para ser um bom gestor. Não basta usar só o límbico, só o reptiliano ou só o córtex. Razão, emoção e lógica precisam caminhar juntas. Isso requer líderes mais preparados e que entendam como funciona a biologia humana. Não basta simplesmente saber liderar. Saber liderar é uma coisa. Entender como funciona a biologia humana vai além de tudo isso. A gente precisa fazer menos festa, trabalhar menos a emoção propriamente dita e trabalhar mais clareza nos processos, trazer um pouco mais a razão para dar equilíbrio a todo esse processo. Que tipos de erros são cometidos por líderes que ainda não entenderam a importância de seguir as orientações da neuroliderança? Vou dar um exemplo que mostra isso muito claramente: por muito tempo se falou sobre a importância de investir em relacionamento com os colaboradores. E aí as empresas começaram a desenvolver algumas ações de endomarketing e isso em certo ponto se perdeu, virou a única grande linha de condução da liderança. É verdade que muitas ações nesse campo são extremamente importantes e precisam ser feitas. Outras, porém, são desnecessárias e podem ser até mesmo prejudiciais. Peguemos como exemplo os lançamentos de metas que acontecem em resorts. A empresa leva todo mundo para um hotel incrível, faz uma grande festa de lançamento das metas, e o que acontece? Ninguém aproveita aquela estrutura toda, uma grande quantia de dinheiro é investida e, depois que a equipe volta para a rotina, os resultados não acontecem. Por quê? Porque falta clareza nos processos! Não é que as pessoas não tenham vontade de atingir e superar as metas; elas simplesmente não sabem como fazer isso, porque ninguém falou sobre isso! Atualmente, mais de 80% dos problemas de gestão estão relacionados a problemas de comunicação da estratégia. Os problemas de processo têm início na relação interpessoal. Não o contrário. E isso é ignorado por muitas empresas. O que temos, então, é o seguinte: os processos vêm do cérebro reptiliano (automático, repetitivo, imitativo). As relações interpessoais vêm do sistema límbico. E a gente precisa usar o córtex para transformar tudo isso em estratégia e fazer com que o equilíbrio aconteça. O nome disso é neuroliderança! Dentro desse cenário, como surgiu a ideia de estudar e escrever sobre liderança tóxica? Antes mesmo de começar meu mestrado, eu percebi que existia uma carência de líderes no Brasil. A gente ainda vivia um momento economicamente bom e muitas empresas estavam crescendo. Consequentemente, os profissionais cresceram dentro das empresas e assumiram cargos de liderança mesmo não estando preparados para isso. Ou seja, esse crescimento, que era meio que geral, estava deixando buracos por todos os lados. Pela falta de preparo, muita
25 livros de gestão, liderança e estratégia que todo líder de vendas deveria ler
Imagine se você pudesse saber o que se passa na mente dos principais líderes e estrategistas do mundo? Pois é, infelizmente, isso ainda não é possível. Mas você pode ler os livros escritos por eles! Esse é, talvez, o mais próximo de telepatia com os mestres da gestão que você conseguirá chegar. As obras que você conhecerá nas páginas a seguir são as grandes referências em gestão da atualidade. Incluímos desde temas e autores clássicos até informações e especialistas atuais e alinhados com as principais questões e desafios que afetam a vida do gestor contemporâneo. Confira as principais ideias, informações e conhecimentos na área de gestão, liderança e estratégia que ajudarão a tornar o seu trabalho como gestor comercial mais eficiente, inspirador, motivador e forte, e inspire-se a incluir diversos destes livros em sua lista de próximas leituras! 1) Manual completo para acelerar o desempenho da força de vendas, por Andris A. Zoltners, Greggor A. Zoltners, Prabhakant Sinha Combinando os conceitos de administração mais atuais às ideias desenvolvidas pelos autores ao longo de duas décadas de consultoria, esta obra é um guia com conteúdo rico e prático que traz técnicas testadas e comprovadas sobre como tirar o máximo da sua equipe comercial. Um bom resumo, não é mesmo? 2) Receita previsível, por Aaron Ross Aaron Ross revolucionou o sistema de vendas da Salesforce.com. Com a reestruturação que ele e sua equipe promoveram no time de vendas outbound da companhia, a empresa adicionou um extra de US$ 100 milhões em receita. Como isso foi possível? É o que ele revela neste livro! “Para mim, a equipe de vendas de alta performance é consequência de uma estratégia bem traçada. Ou seja, considero que o passo mais importante é encontrar caminhos para oferecer leads qualificados aos seus vendedores.” Entrevistamos Aaron Ross na edição de janeiro de 2015 da VendaMais. Na entrevista, que até hoje repercute entre os leitores, ele explicou por que acredita que vendedores não devem prospectar, apresentou a divisão de profissionais dentro de uma equipe de vendas que considera a ideal, revelou como imagina o trabalho de um vendedor em 2020, e muito mais 3) Gestão de vendas – os 21 segredos do sucesso, por José Luiz Tejon e Marcos Cobra Neste livro, os autores ensinam como desenvolver um plano de vendas alinhado à visão estratégica da organização, explicam como integrar as áreas de marketing e vendas, falam sobre como utilizar o CRM, apresentam a visão do vendedor como ator e deixam outras grandes lições de gestão e liderança. Uma obra que vai tirar você da sua zona de conforto! 4) Empresas feitas para vencer, por Jim Collins O que faz algumas empresas triunfarem ao longo do tempo, e outras não?Como empresas boas, medianas e até ruins podem atingir uma qualidade duradoura? Como construir uma empresa com DNA feito para o sucesso? Estas são algumas questões-chave que Jim Collins responde neste livro, um clássico da gestão empresarial que não pode faltar em sua biblioteca. 5) Reinventando a gestão de vendas, por Neil Rackham e John de Vincentis Neste livro, os autores defendem que para que as empresas possam sobreviver em um cenário econômico cada vez mais dinâmico é preciso mudar a forma de gerenciar a força de vendas, preparando os vendedores para não só comunicar valor, mas também criar valor para os clientes. “A internet muda tudo. Isso significa que os clientes sabem mais sobre você e seus concorrentes. Então, se eles quiserem uma informação, não precisam de seu vendedor. Eles não precisam de um vendedor que seja um ‘catálogo falante’, e sim de pessoas que sejam criativas e adicionem valor ao que compram.” Neil Rackham Neil Rackham concedeu uma entrevista à VendaMais em outubro de 2008. Nela, ele falou sobre o vendedor transacional, o vendedor consultivo e o vendedor empreendedor, sobre como as empresas utilizam o método SPIN Selling, desenvolvido por ele, e assim por diante. 6) Como as gigantes caem, por Jim Collins Este é mais um livro de Jim Collins que você não deveria deixar de ler. Nele, o autor analisa os cinco estágios da queda de uma empresa e detalha os fatores que fazem uma marca consagrada e aparentemente inabalável falir. Além disso, ele também revela como identificar sinais de decadência e explica como reverter essa situação em tempo. 7) Vendas – fundamentos e novas práticas de gestão, por Charles M. Futrell Este livro mostra como situar a gestão comercial dentro do planejamento estratégico da empresa. A obra aborda ainda temas como: questões sociais, éticas e legais de vendas; estratégias de vendas de relacionamento; e gerenciamento da carreira na área comercial. 8) A transição para o Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne A ideia central deste livro é que é possível se destacar no mercado focando na diferenciação, não apenas no preço. Além disso, os autores mostram como construir a confiança em sua equipe para gerar e aproveitar novas oportunidades por meio de um posicionamento inovador. “Em uma pesquisa realizada pelos autores, descobriu-se que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. E o livro tem uma linguagem prática que ensina como colocar em prática essa estratégia.” Raul Candeloro, diretor da VendaMais 9) As 4 disciplinas da execução, por Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling e Bill Moraes Segundo os consultores da Franklin Covey, grandes iniciativas morrem diariamente em empresas mundo afora por um motivo simples: são sufocadas por outras prioridades. Para resolver isso, eles revelam neste livro quatro maneiras de efetivamente executar suas estratégias mais importantes. 10) Como formar, dirigir e treinar equipes de vendas, por César Frazão Para César Frazão, antes de formar uma equipe, é necessário reciclar aquela que temos à mão. Neste livro, ele mostra de forma objetiva como contratar profissionais adequados, como treiná-los e orientá-los para alcançar a alta performance no mercado atual. 11) Comece pelo porquê, por Simon Sinek Simon Sinek acredita que o segredo para o sucesso acima da média de algumas empresas e pessoas está
A Evolução da Gestão Estratégica de custo de acordo com as revoluções industriais
O mundo evoluiu e com isto as máquinas foram aos pouco substituindo a mão-de-obra, desde a da revolução industrial que foi um conjunto de mudanças que aconteceram na Europa nos séculos XVIII, XIX e que trouxe a substituição do trabalho artesanal a utilização das máquinas. Ao nosso tempo, estamos presenciando a chegada da Industria 4.0 que tem como premissa em utilizar o que existe mais de moderno na produção de bens de consumo como as tecnologias de Big Data, Internet das coisas, inteligência artificial e assim vai….. Impulsionado aos avanços das tecnologias o Controller Gerencial também deve atualizar-se em cumprir com a sua missão de prover os Gerentes com informações úteis a tomada de decisão na GESTÃO EMPRESARIAL DO PROCESSO FABRIL. Se a Contabilidade Gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas, visando auxiliar os gerentes nas tomadas de decisões, também os modelos contábeis encontra-se processo de crítica e evolução. Por isto, A Contabilidade também é uma ciência em plena evolução que estuda, interpreta e registra os fenômenos que afetam o patrimônio de uma entidade. … Apesar de no geral ser considerada uma ciência social, assim como economia e administração, algumas vezes ela é chamada técnica ou arte. Na primeira e na segunda revolução industrial o modelo de gestão gestão empresarial tinha a forte participação da mão-de-obra direta e insumos no processo de fabricação com pouquíssima automação industrial. Prevalecia um modelo de trabalho artesanal e pouca representatividade dos CUSTOS FIXOS no processo de fabricação, tais como: Salários dos gerentes e supervisores dos processos e pouca depreciação decorrente dos baixos investimentos em máquinas e equipamentos. As empresas competiam, principalmente com base nos controles dos custos de acordo com o modelo FORD de gestão a e partir dos anos dos anos 80 as empresas passaram a competir com base na qualidade e na flexibilidade (*), com a invasão dos produtos do Japão e da China invadiram os Estados Unidos da América com qualidade compatível a preços menores, as grandes empresas tiveram que rever seus conceitos de custeamento em procurar entender o que realmente o cliente deseja a escolher um determinado produto. A FUNÇÃO DO CONTROLLER INDUSTRIAL: A função principal do Controller Gerencial é fornecer informações gerenciais do processo fabril, na utilização dos melhores métodos de custeio para auxiliar a ADMINISTRAÇÃO nas tomadas de decisões, conforme ilustração abaixo: O PROCESSO DE CUSTEAMENTO DOS PRODUTOS: Se o produto de uma empresa é o seu principal negócio, o processo de custeamento também se torna. Por isto dominar os conceitos da CONTABILIDADE DE CUSTO é fundamental para Controller Gerencial. O custeamento de um produto é o processo de identificar o custo unitário de um produto ou serviços de uma empresa, sendo fundamental para a formação do preço de venda; além do volume a ser produzido e vendido para a geração do lucro e remunerar adequadamente os provedores de capital (acionistas e bancos). A exigência passou a ser ainda maior; pois as empresa optaram a buscar recursos na BOLSAS DE VALOR e os acionistas liquidam ou vendem ações de empresas que atuam abaixo da linha do mercado. Diversos modelos de custeamento dos produtos podem ser utilizados e todos possuem suas respectivas contribuições e seus fatores críticos; sendo fundamental o Controller industrial conhecer profundamente tais modelos para sua aplicabilidade, visando auxiliar os gerentes na gestão empresarial. OS ATUAIS MÉTODOS DE CUSTEIO PARA FORMAÇÃO DO CUSTO DO PRODUTO: ANÁLISE DOS ATUAIS MÉTODOS DE CUSTEAMENTO DOS PRODUTOS EXISTENTES: Teoria das restrições: O modelo da teoria por restrição, trata como custos diretos e variáveis, somente a matéria prima e os materiais diretos como custos, devido a sua facilidade de apropriação ao custo. A mão-de-obra direta, não é considerada, pois mesmo em períodos de baixa produção a tendência é da manutenção do gasto, podendo ser entendido neste modelo como um CUSTO FIXO 2) O custeio por absorção: O custeio por absorção teve sua contribuição na primeira e segunda revolução industrial, e atendeu perfeitamente em registrar GESTÃO INDUSTRIAL nas elaborações dos relatórios gerenciais; pois os custos diretos de fabricação representava a maior participação na composição do custo total unitário para definição do preço de venda dos produtos. Os custos fixos decorrente do pouco investimento em maquinário tinha pouca participação, podendo ser adotado critério de rateios dos CUSTOS FIXOS aos produtos fabricados. Verifique no quadro abaixo, que os custos fixos são considerados em conjunto com os custos variáveis na definição do CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO. O custeio por absorção, amplamente utilizado passou a ser objeto de crítica, pois em sua metodologia ele “absorve” todos os gastos do processo produtivo ao produto produzido, e pelo critério de “rateio” os custos fixo passam a fazer parte do CUSTO DO PRODUTO PRODUZIDO, prejudicando em muito o critério da formação do preço de venda de um determinado produto. Você poderia imaginar o que acontece em períodos de baixa produção, devido a queda de vendas no mercado? Simplesmente os CUSTOS FIXOS são rateados a um menor volume de produção e com isto o CUSTO UNITÁRIO DO PERÍODO aumenta…correto? Algumas empresa que sentiram o “gosto do sucesso” e promoveram altos investimentos nos CUSTOS FIXOS, e muitas das vezes, sem que o mesmo traga a contribuição esperada no incremento da produtividade ou elevação da participação no mercado. Em nossas consultorias ao longo do tempo. Os proprietários sempre nos indagam?: Porque nossas margens estão se reduzindo? O atual modelo de custo da empresa está errado? Porque o sistema operacional ERP não funciona? E assim, vai…….. Podemos entender que não existe falha na metodologia do CUSTEIO por ABSORÇÃO, o modelo simples e direto, em que TODOS OS ESFORÇOS ligados ao PROCESSO PRODUTIVO devem fazer parte do CUSTO DE PRODUÇÃO ao seu regime de competência, isto é Lei de acordo com a Legislação 6.404/76 e deve permanecer no ESTOQUE até o momento da sua transferência de posse a terceiros pela realização da VENDA. A partir da forte elevação do CUSTO DE PRODUÇÃO decorrente da elevação dos CUSTOS FIXOS, diversos modelos surgiram no objetivo de contribuir na GESTÃO EMPRESARIAL. O modelo precursor foi o CUSTEIO VARIÁVEL, que não