Gestão baseada em valor: Uma reflexão sobre investimentos e custo do capital
Um pensamento básico e´que todo investidor deseja apurar um retorno que remunere, pelo menos, seu custo de oportunidade. Assim sendo o acionista mostra-se satisfeito em manter seu capital investido na empresa, desde que ela ofereça um retorno igual a uma taxa de juro livre de risco mais uma remuneração adicional mínima do assumido, que denomina-se spread do acionista, definindo- se assim a TMA (Taxa mínima de atratividade) do acionista. Toda vez que o retorno da empresa (ROI) superar a taxa minima de atratividade do acionista (TMA), ocorre uma valorização do capital investido – agregação de valor econômico ou do EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) – o que refle no preço de mercado das ações. Dessa maneira, as taxas de retorno devem ser avaliadas a partir de um confronto com o custo do capital empregado com o retorno efetivo de um projeto de investimento (TIR) – taxa interna de retorno. Para a administração da empresa, a criação de valor constitui-se em referência na tomada de decisões, e a maximização do valor do capital investido, traduz com um dos principais objetivo de uma empresa (maximizar a riqueza de seus acionistas). Desta maneira a gestão baseada em valor (GBV) deve promover, ainda, um entendimento claro das variáveis que podem conduzir à criação de valor do negócio, definidas como direcionadores de valor. Assim quando a administração da empresa atua com seu pensamento direcionado aos indicadores de valor, tais como: Rentabilidade dos investimentos, custo do capital, taxa de crescimento e taxa de reinvestimento, podem conduzir pausadamente a empresa a sustentabilidade operacional e financeira. A empresa como um todo deve estar comprometida com esses direcionadores de valor, estabelecendo resultados que levem à maximização da riqueza de seus proprietários. Esse envolvimento essencial com a criação de valor ocorre quando em diferentes níveis, conforme resumido do proposto por diversos autores de nível internacional. Indicadores de nível estratégico: desenvolvimento de estratégias voltadas à definição de novos negócios e oportunidade de investimentos, sinergia, fusões e aquisições, crescimento em escala, etc. Gestão e desempenho: Fixação de metas de desempenho baseadas em direcionadores de valor selecionados e formulados de um plano de ações destacando as atividades que a empresa deverá priorizar para a criação de valor. Avaliação de desempenho: Visa acompanhar , de maneira contínua, a gestão e o desempenho de metas estabelecidas. A avaliação de desempenho deve incentivar o comprometimento de toda a empresa com metas fixadas e o objetivo de criação de valor. O processo de criação de valor não é único, aplicado diretamente a todas as empresas. Em verdade, ele deve ser ajustado a diferentes situações, cada organização deve planejar e executar seus processos com base em seus recursos disponíveis, cultura e aspirações. Em resumo, a Gestão baseada em valor tem como objetivo criar riqueza aos acionistas, produzindo um retorno que supere o custo de oportunidade do capital próprio. O valor de cada empresa depende do potencial intrínseco em promover esse retorno em excesso, que supere o custo do capital. A partir desta conclusão, uma empresa pode ser entendida como uma unidade econômica geradora e distribuidora de benefícios econômicos de caixa. Seu objetivo é o de oferecer aos acionistas uma remuneração maior que a taxa minima de retorno exigida. COPELAND, T. et. al. Avaliação de empresa, 3. ed. São Paulo, Makron Books, 2001 ASSAF, Alexandre – Finanças Corporativas e valor – atlas – 2010.
Natura: Análise fundamentalista de 2009 até 2021
A Natura é a maior empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos desde a produção até a venda direta desses produtos. Além da liderança no setor, a companhia se destaca pela inovação e pelos padrões de governança, que associam crescimento econômico à produção do bem estar social e ambiental. A empresa tem sede em Cajamar, no estado de São Paulo, e atualmente atua em 7 países, com forte presença na América Latina. Uma marca 100% brasileira que nasceu da paixão pela cosmética e pelas relações. Estamos presentes em sete países da América Latina e na França, e somos a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias, higiene pessoal e venda direta. Em 2018 a empresa anunciou na quinta-feira (7) que concluiu a compra da marca britânica de cosméticos The Body Shop, em um negócio estimado em € 1 bilhão, em 2020 adquire a marca AVON americana com mais de 130 anos de existência pelo valor de U$ 2 bilhões de dólares e se torna a QUARTA MAIOR EMPRESA DE BELEZA do MUNDO. https://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/natura-conclui-a-aquisicao-da-the-body-shop.ghtml https://g1.globo.com/economia/noticia/2020/01/03/natura-conclui-compra-da-avon-e-cria-4a-maior-empresa-de-beleza-do-mundo.ghtml Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Considerando o cálculo do VALOR da ação através da metodologia do EVA chegamos num valor de R$ 24,34 semelhante ao VALOR da ação da BOVESPA de R$ 25,43. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
SERÁ QUE O EBITDA é tudo isto o que dizem?
Vamos iniciar nossa reflexão neste texto sobre o EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que significa “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização“, em português. A utilização deste “indicador financeiro” tem como principal benefício em indicar o resultado operacional de uma empresa se assemelhando ao FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL; pois adiciona ao resultado operacional as despesas que não representam uma saída efetiva de caixa por se tratarem um valor estritamente contábil, tais como a depreciação e amortização no objetivo de apresentar aos investidores o real valor de geração de caixa operacional de uma empresa. Assim, se uma empresa gerou um resultado operacional de R$ 100,00 ao adicionar a depreciação e amortização no valor de R$ 10,00 o EBITDA passa a ser de R$ 110,00 e o resultado na visão do EBITDA passa a ter um acréscimo percentual de 10%. Observe, que visualizamos o resultado operacional da empresa antes dos resultados financeiros e impostos decorrente de sua operação (IRPJ e a CONTRIBUIÇÃO SOCIAL), numa alíquota média marginal de 34%, incidente sobre o lucro líquido da empresa. A contabilidade em seus princípios do conservadorismo defini a depreciação como o custo de obsolescência dos ativos imobilizados tais como: máquinas, equipamentos, veículos, móveis, etc; ou seja, uma reserva financeira do lucro que será destinada a reposição (compra) referente aos desgastes dos bens da empresa. Ao retornarmos o valor da depreciação ao lucro operacional contábil estamos construindo uma falsa visão financeira de valor ao acionista; pois ao longo do tempo a empresa irá necessitar de recursos financeiros para a reposição dos desgastes decorrente dos ativos operacionais, e corremos o risco de iludirmos os investidores, num possível descolamento do recurso da depreciação da sua origem principal em investimentos diferenciados; ou até mesmo, em promover uma ilusória distribuição de capital (dividendos), induzindo a empresa no futuro próximo na necessidade de captar recursos onerosos para reposição dos desgastes dos equipamentos. Um outro ponto de reflexão; é que o EBITDA por ser um indicador do resultado operacional tem a sua correlação com a lucratividade de uma empresa; relacionando-se a Receita Bruta ou a Receita líquida não levando em conta os investimentos que foram necessários para gerar este lucro operacional. Exemplo: Numa receita liquida de R$ 1.000,00 e um Lucro operacional adicionado a depreciação e amortização geramos um EBITDA de R$ 110,00 e divulgamos uma margem EBTIDA de 11%; mas se a empresa necessitou de efetuar um Investimento (no seu capital de giro + imobilizado) no valor de R$ 2.000,00 temos um rentabilidade de apenas 5,5%. E neste exemplo, se a empresa efetuou uma captação do mercado a uma taxa de 10% ao ano, a alavancagem financeira será NEGATIVA. Temos observado que alguns colegas de profissão utilizam o EBTIDA para definir o valor de uma empresa; em seus conceitos da aplicabilidade dos “múltiplos EBITDA”, e numa visão de que quando o mercado encontra-se em plena produção o múltiplo pode ser 10, e em situações de recessão da economia se reduz a 7, podendo chegar a 5. Assim o valor de uma empresa na utilização do múltiplo 10, resulta em R$ 1.100,00 numa geração de EBTIDA de R$ 110,00. A nossa reflexão, conforme artigos apresentados por estudiosos no assunto de avaliação é que a semelhança de uma empresa não é decorrente do produto em que ela vende ou da sua margem operacional atrelada a um fator múltiplo; mas sim ao seu fator de risco (o beta) decorrente da sua estrutura de capital, sua taxa de sua potencialidade de geração de caixa operacional, sua taxa de crescimento e sua disciplina financeira no seu índice de distribuição de dividendos (payout). Ao avaliarmos o índice payout numa visão crítica ele simplesmente captura todos os demais indicadores anteriormente relacionados e numa visão crítica podemos iniciar um processo mais seguro e transparente de avaliação de uma empresa em que o modelo de Gordon; como um dos precursores ao processo de avaliação defendeu a tese do DDM (dividend discount model). Como o EBITDA considera o resultado de uma empresa antes da depreciação, amortização e do resultado financeiro e dos impostos dos ativos operacionais, é comum na ansiedade da condução dos negócios os empreendedores esquecerem momentaneamente a estrutura de capital de uma empresa (principalmente os passivos onerosos) e também a necessidade de reinvestimento dos desgastes dos ativos operacionais e os riscos associados na reposição destes investimentos. Não desmerecendo o tal famoso EBITDA; mas de apenas em refletirmos os seus riscos e benefícios na utilização deste indicador da gestão empresarial. Um bom estudo e reflexão e críticas ou contribuições nos encaminhe um e-mail: awander@gecompany.com.br Gostou? faça um curso de Avaliação de Empresas; mais informações acesse o link abaixo e conheça a grade de nossos cursos: http://www.gecompany.com.br/portal/nossos-cursos/ Prof. Alexandre Wander
Gerdau: Destaques do 1tri2018 – EBITDA de R$ 1.484 milhões no 1T18
Principais Destaques Consolidados (*) fonte da informações relatório trimestral da empresa EBITDA de R$ 1.484 milhões no 1T18, 74% maior que o 1T17, com margem EBITDA de 14,3%. • Redução nas despesas com vendas, gerais e administrativas no 1T18, representando 4,0% da receita líquida, comparado com 5,2% no 1T17. • Alavancagem financeira medida pelo indicador dívida líquida/EBITDA ajustado, reduzindo para 2,7x em 31 de março de 2018. • Lucro líquido ajustado atingiu R$ 451 milhões no 1T18, com distribuição de dividendos de R$ 136,1 milhões, o equivalente ao distribuído em todo ano de 2017. Prof. Alexandre Wander Acesse relatório completo da empresa 621038.0320-20Resultados20Trimestrais20GSA20portuguEAs acesse o site da empresa http://ri.gerdau.com/ptb/s-6-ptb-2018.html e também análise fundamentalista desde 2009 até 1tri2018 Gerdau: Análise fundamentalista 2009 até 1TRI2018
Gerdau: Análise fundamentalista 2009 até 1TRI2018
A Gerdau é líder no segmento de aços longos nas Américas e é umas das principais fornecedoras de aços longos especiais do mundo e a maior fornecedora para a indústria automobilística. A empresa tem operações industriais em 14 países – nas Américas, Europa e Ásia – com capacidade maior do que 25 milhões de toneladas por ano. Atualmente, a companhia é a maior recicladora da América Latina e tem suas ações listadas na bolsa de valores de São Paulo, em Nova Iorque e na bolsa de Madri. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Petrobras um bom início de ano: No 1tri2018 – Lucro líquido de R$ 6.961 milhões
A Petrobras apresentou lucro líquido de R$ 6.961 milhões no 1T-2018, 56% superior ao primeiro trimestre do ano anterior, determinado por: Aumento da cotação do Brent, que resultou em maiores margens nas exportações de petróleo; Maior lucro com vendas de derivados, em consequência da política de preços implementada; Maiores margens e volumes na comercialização de gás natural; Ganho de R$ 3.223 milhões com alienação dos ativos de Lapa, Iara e Carcará; Menores gastos com ociosidade de equipamentos; e Redução das despesas gerais e administrativas. Em função do lucro apurado no trimestre e da nova Política de Remuneração aos Acionistas, levando-se ainda em conta a meta de desalavancagem da companhia, foi aprovada a antecipação de Juros sobre Capital Próprio, no valor de R$ 0,05 por ação, igualmente para preferenciais e ordinárias. O Fluxo de Caixa Livre* permaneceu positivo pelo décimo segundo trimestre consecutivo, atingindo R$ 12.993 milhões no 1T-2018, 3% inferior ao primeiro trimestre do ano anterior, principalmente em função do pagamento da primeira parcela do acordo da Class Action e do prêmio para contratação de opções de venda para proteger o preço de parte da produção de óleo. Métrica – Dívida líquida / EBITDA Ajustado O endividamento bruto reduziu de R$ 361.483 milhões, em dezembro de 2017, para R$ 340.979 milhões e o endividamento líquido de R$ 280.752 milhões para R$ 270.712 milhões. Em dólares, a queda do endividamento líquido foi de US$ 84.871 milhões para US$ 81.447 milhões, representando uma redução de 4%. Além disso, a gestão de dívida possibilitou o aumento do prazo médio de 8,62 anos para 9,26 anos, com aumento da taxa média dos financiamentos de 6,1% para 6,2%. O EBITDA Ajustado* aumentou 2% em relação ao 1T-2017, para R$ 25.669 milhões, devido ao incremento das margens de vendas e a margem do EBITDA Ajustado foi de 34%. O índice dívida líquida sobre LTM EBITDA Ajustado* reduziu para 3,52 em março de 2018, comparado a 3,67 em dezembro de 2017. Já a alavancagem* diminuiu de 51% para 49%, neste período. Excluindo-se a provisão para o acordo da Class Action, a companhia apresentaria o índice dívida líquida/ LTM EBITDA Ajustado de 3,07. Destaques operacionais A produção total de petróleo e gás natural da Petrobras no 1T-2018 foi de 2.680 mil barris de óleo equivalente por dia (boed), sendo 2.582 mil boed no Brasil, 4% inferior em relação a 2017, refletindo, principalmente, as paradas programadas e o desinvestimento em Lapa. A produção de derivados no Brasil caiu 7%, enquanto a venda doméstica reduziu 9% na comparação anual, totalizando 1.679 mil barris por dia (bpd) e 1.768 mil bpd, respectivamente, devido ao aumento da importação de terceiros e perda de participação de mercado da gasolina para o etanol. Em relação ao 4T-2017, houve queda no volume de vendas de gasolina e diesel, em função da menor demanda no mercado interno, embora tenha havido recuperação do market-share no diesel, resultado dos ajustes de preço Implementados no final de 2017. Para o gás natural, houve aumento de 7% no volume de vendas comparado ao 1T-2017. A companhia manteve sua posição de exportadora líquida, com saldo de 507 mil bpd no 1T-2018 (vs. 489 mil bpd no 1T-2017), em função da redução das importações em 38%. Acesse relatório completo da empresa RMF-1T2018-R$-Portugues Fonte das informações http://www.investidorpetrobras.com.br/pt/resultados-financeiros/holding e também dados fundamentalista da empresa desde 2009 Petrobras: Análise fundamentalista 2008 até 2022
Como um Líder moderno pode desenvolver seu autoconhecimento?
Se aliar a coragem para empreender uma viagem para dentro de si mesmo, com o reconhecimento da importância desse tema, um Líder poderá sair da condição de homem comum. Mas, o indispensável a quem quiser autoconhecer-se, é comprometer-se em trabalhar muito para descobrir as virtudes que tem em si próprio e ainda desconhece. Ano passado escrevi o Artigo “O Autoconhecimento leva ao crescimento profissional”, com a intenção de mostrar que esse é o melhor caminho para a obtenção da Autorrealização (ato de realizar a si próprio). A realização só ocorrerá quando quem a busca já souber quem é e do que é capaz e já descobriu e reconheceu suas habilidades naturais. Ninguém precisa ser espiritualizado para meditar e buscar o Autoconhecimento e a Autorrealização. Creio que o bom e o bem se equilibram nos pensamentos e emoções mais saudáveis (o emocional transcendendo ao racional). Há religiosos que condenam o “esvaziar a mente”, assim como há os que indicam. Se você entende que é certo e justo meditar, MEDITE!… Se for meditar, há ‘N’ métodos na Web para facilitar o “entrar no Estado Meditativo”. VALE-A-PENA MESMO MEDITAR? Sim, segundo a Forbes até grandes companhias como a Apple e o Google notaram os benefícios da meditação e encorajam seus funcionários a praticá-la. Eu descobri que a meditação ajuda-me a decidir mais assertivamente, porque nos pensamentos e nas ideias que se me apresentam – não por acaso -, eu encontro “soluções inspiradas”. A autorreflexão potencializa o desenvolvimento mental, por relaxar corpo e mente. O treinamento da introspecção e da meditação são práticas que aumentam a produtividade e diminuem o stress, além de melhorar sua capacidade de decidir e interagir no meio. Mantenha-se entusiasmado, se quiser ter e manter equilíbrio Profissional e Pessoal. A autorreflexão capacita o homem a discutir e aceitar opiniões e, por levar ao autoconhecimento, dá a consciência de que nada é definitivamente certo ou definitivamente errado. Isso gera a liberdade de nos questionarmos, de forma isenta, assim como nos estimula a discutir nossa própria existência e a existência de tudo o que nos rodeia. Importante em Filosofia é o que você faz e não o que você sabe fazer. A ausência da autorreflexão leva à ignorância e a comprova. O ignorante é arrogante e nega-se o direito de autoconhecer-se. Ao interrogar os ignorantes, Sócrates verificava que eles não sabiam o que julgavam saber e, o que é mais grave, eles não sabiam que nada sabiam… O QUE É IMPORTANTE FAZER OU MUDAR EM MIM PARA DESENVOLVER MEU AUTOCONHECIMENTO, RAPIDAMENTE? O ideal é aumentar seu grau de consciência para ir eliminando hábitos mecânicos e inconscientes. O ideal também é mudar o comportamento, de reativo para ativo. O reativo é impulso inconsciente ou condicionamento mental, regido pelos problemas psicológicos de cada um, o que sempre desgasta a todos e induz ao erro frequente. O ativo é bom, por ser pensado, planejado e elaborado, o que nos conduz a fazer escolhas conscientes, claras, simples e objetivas. Importante é desenvolver a mente para ter consciência do que ocorre no seu íntimo, a cada aqui e agora, assim como do que ocorreu em suas experiências passadas e do que ocorrerá em seus pensamentos e sentimentos futuros. Trabalhar para chegar no “Quem sou?”, leva ao conhecimento das suas limitações e potencialidades implícitas, mas ainda inconscientes em você. Somente um Ser mais consciente poderá acelerar o alcance de suas metas e objetivos. Criar estados de bem estar em cada frente de atuação, é uma alternativa que acelera o tempo para criar ambientes propícios onde antes eram hostis. Se quiser ser Feliz, dê felicidade a todos e fique com a felicidade de cada um! COMO, NA PRÁTICA, O AUTOCONHECIMENTO ME LEVARÁ À LIDERANÇA EFICAZ? Será uma decorrência natural a quem aceitar o fato de que é preciso obter os conhecimentos mínimos necessários para tal proeza, a quem aceitar o fato de que cada Equipe ou Empresa é imagem e semelhança de quem a lidera. Sem o autoconhecimento seria um paradoxo (contradição) querer conhecer os Colaboradores. Creio que o bom seria substituir o “Diga-me com quem andas e direi quem tu és” pelo “Diga-me quem tu és e te direi que és um Vencedor”. Um Líder eficaz colhe feedbacks de quem está no Front e faz eventos para trocas de subsídios, cria ações coletivas e individuais para a integração das mudanças e coloca todos no mesmo tom (afina-os). Afinar é fazer com que se sintam parte integrante da Equipe. O eficaz sempre promove oportunidades para conhecer profundamente cada ser que lidera, seja fazendo reuniões para alinhar estratégias (conceitos) ou testar táticas (formas), seja para manter sua equipe reconhecida por quem – antes – se autoconheceu para poder reconhecê-los (redundâncias conscientes). Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Lições de um caminhoneiro de entregas que virou presidente da UPS – Por Marco A Morsch
Conheça os 11 princípios de liderança que transformaram a UPS na maior empresa de serviços de entrega do planeta, escritos pelo ex-presidente internacional da empresa Ron Wallace, que começou como motorista de entregas da multinacional norteamericana. Ron Wallace tinha seis anos quando seu pai o abandonou e sua mãe teve que batalhar sozinha pelos dois em Lewiston, no estado de Idaho, nos Estados Unidos. Trabalho duro, motivação e sorte o levaram a trabalhar como motorista da United Parcel Service (UPS), a gigante multinacional de entregas. Fazendo uma longa carreira na empresa, Wallace subiu ao topo das fileiras de gestão e chegou a presidente da UPS, liderando 60 mil pessoas. Apresentamos neste artigo os 11 princípios de gestão e liderança que Wallace, hoje aposentado, ensina em seu livro “Leadership Lessons From a UPS Driver: Delivering a culture of We, not Me”(2016): 1. Entregar uma cultura Em 1907, os adolescentes Jim Casey e Claude Ryan fundaram a American Messenger Company, hoje, UPS. Nas reuniões da empresa, é comum a leitura da missão que aqueles dois jovens escreveram em um “livro de políticas” que originou uma cultura de igualdade, responsabilidade e respeito, manifesta em pequenas coisas como chamar os colegas pelo primeiro nome, nunca contratar amigos ou familiares, e promover pessoas de dentro da empresa. Wallace lembra que no início de sua carreira quando consertava uma bateria na oficina de manutenção, um homem mais velho se aproximou e disse: “Olá, eu sou Jim. Qual é o seu nome?” Era o próprio fundador, Jim Casey, que se ofereceu para ajudá-lo e depois puxou conversa com Wallace. Eles conversaram por quase 30 minutos. “Durante a conversa ele perguntou o que eu pensava sobre a nossa empresa e que ideias eu teria para ajudar a melhorar o trabalho de servir os clientes e tornar a operação mais eficiente. Jim me tratou como se eu fosse seu mentor ao invés do contrário. Foi um dia que nunca esqueci e uma experiencia que moldou meu estilo de liderança por toda minha carreira.”, explica Wallace no livro. Para refletir esse comportamento em sua atual prática, Wallace (que aparece na foto ao lado) sugere “reuniões de comunicação” pré-trabalho todos os dias com o seu supervisor para certificar-se de que está pronto para representar a empresa e ficar atualizado. Para permanecer competitivo por mais de 100 anos, como a UPS, você deve ser “construtivamente insatisfeito “ou seja, revisar continuamente políticas e práticas para garantir que sua empresa de fato reflete seu mercado em mudança, explica ele. Todos devem ter informações suficientes para entender os valores da organização. “Pessoas determinadas trabalhando juntas podem fazer qualquer coisa” costumava dizer o cofundador Jim Casey, que pediu emprestado U$100,00 a um amigo para abrir a empresa aos 18 anos de idade, juntamente com Claude Ryan, que tinha 19 anos. Os dois começaram as entregas em suas 2 bicicletas. 2. Construir uma equipe bem-sucedida Os líderes sabem que uma ótima equipe, e não superstars, ganha o jogo. Para a sua equipe ganhar, promova uma atitude de altruísmo. Uma promoção e uma nova responsabilidade não o transformam automaticamente em um líder. Tenha autoconhecimento e humildade para se tornar um líder, não apenas um chefe. Wallace conta a história de uma prova de fogo que foi implantar o serviço de entregas no Alaska. A equipe tinha previsto inicialmente 50 entregas por dia no primeiro mes. Mas quando o primeiro avião pousou ela contou 1.500 pacotes. Imediatamente pediu reforços para a unidade central que supriu 6 caminhões a mais para fazer 2.000 milhas durante a madrugada e completar o serviço. Na ocasião, o time de Wallace criou uma cultura de “nós, não eu”. Ele soube que os melhores líderes acreditam no seu pessoal e sempre colocam seus interesses em primeiro lugar. Prepare sua equipe para alavancar todas as vantagens disponíveis em uma situação desafiadora. Eles devem saber como responder a pergunta: “Qual é o motivo do nosso sucesso?” 3. Trabalhar duro Quando a UPS ofereceu um emprego a Wallace, ele estava desempregado e prestes a se casar. Foi uma “intervenção divina”, dis ele. Wallace soube que a empresa era especial em seu primeiro dia, quando seu supervisor lhe disse: “Apenas me chame Fred” e lhe contou sobre sua família, passatempos e outros interesses. Wallace sentiu-se instantaneamente em casa. Mais tarde, ele descobriu que o modo de Fred tratá-lo como família era típico do “núcleo essencial” da UPS: os valores. Como líder, cultive a comunidade entre os funcionários. Quando você mostra as pessoas que elas são a empresa e não meramente funcionários, “você instila nelas um senso de propriedade”. Em última análise, seu objetivo é criar uma equipe de pessoas que trabalharão juntas e que se sintam capacitadas a assumir riscos calculados com pouca ou nenhuma supervisão. Para construir a ética de trabalho dos seus funcionários, treine-os, compartilhe a visão da empresa, exiba seus valores, encarregue-os de desafios e recompense-os por um bom trabalho. 4. Desenvolver os talentos únicos da sua equipe Wallace acredita em fazer o trabalho que “você nasceu para fazer”, o que ele chama de “it”. Para definir o seu “it”, responda se seu trabalho é “realizador, frutífero e divertido” e se ele lhe traz “afirmação”. Para alcançar seu “it”, siga a sua vocação, mesmo se você tiver que fazer grandes mudanças de vida. Sempre seja você mesmo. Quando você ajuda outras pessoas a encontrar e cumprir suas potencialidades, você aumenta exponencialmente o poder de sua equipe. Para gerenciar os outros, primeiro você deve descobrir a autogestão. Faça um plano de ação pessoal com prioridades e prazos. Escreva listas para decidir o que é realmente importante – incluindo suas metas pessoais. Use uma ferramenta de gerenciamento de tempo, priorize tarefas no início de cada dia, trate sua agenda semanalmente e monitore seus resultados mensalmente. 5. Segmentar a informação mais crítica Como líder, você deve fazer as perguntas certas para obter as informações críticas que você precisa para tomar boas decisões. Quando você pede a sua equipe para definir vários aspectos de um importante questão, você mostra
Kroton: Análise fundamentalista 2009 até 2017
A Kroton Educacional é uma das maiores organizações privadas de educação do Brasil e do mundo, especialmente após a associação com a Anhanguera que foi aprovada em caráter definitivo pelo CADE. A companhia começou no ramo do ensino básico há 45 anos atrás e atua no ensino superior há mais de uma década. Atualmente, o grupo conta com 130 unidades de ensino superior, em 18 estados e 83 cidades. Além disso, o grupo tem 726 polos de EAD, 870 escolas e 400 polos de cursos livres e preparatórios. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Magazine Luíza: E-commerce um caminho que está dando certo….
A empresa vem apostando na transformação digital de um varejo tradicional com uma área digital para uma plataforma digital com pontos físicos e calor humano, baseando em 05 pilares do seu planejamento estratégico que são: Diluição significativa das despesas operacionais. No 3T17, as despesas operacionais foram diluídas em 1,6 p.p. para 22,9% da receita líquida. As despesas cresceram apenas 18,4% versus o crescimento da receita líquida de 26,5%, resultando em uma significativa alavancagem operacional. Essa diluição reflete o crescimento do e-commerce, a continuidade do programa de Orçamento Base Zero (OBZ) e Gestão Matricial de Despesas (GMD), bem como a maturação dos projetos da transformação digital, como o aplicativo Mobile Vendas e o Retira Loja. Os resultados financeiros comprovam que o pensamento estratégico está dando certo: E-commerce cresceu 60%, atingindo 32% das vendas Lojas físicas evoluíram 20% no total (15% mesmas lojas) Vendas totais aumentaram 31%, alcançando R$4,4 bilhões (R$14,4 bilhões em 2017) A Receita líquida totalizou em 2017 R$ 11,9 bilhões contra R$ 9,5 bilhões de 2016 EBITDA cresceu 38% para R$313 milhões, margem de 8,6% (R$1,0 bilhão em 2017) Lucro líquido cresceu 260% para R$166 milhões, margem de 4,6% (R$389 milhões em 2017) Geração de caixa operacional de R$1,0 bilhão em 12 meses Posição de caixa líquido de R$ 1,7 bilhão em dez/17 A Rentabilidade do Patrimônio líquido em 2017 foi de 18,76% decorrente de um giro de 1,62; uma margem de 3,25% e uma alavancagem de 3,58; e o fator positivo foi a redução da participação do capital de terceiros em relação ao capital próprio que reduziu de 2,97 em 2016 para 0,42 em 2017. Maiores detalhes acesse o desempenho da empresa desde 2009 até 2017. Magazine Luiza: Analise fundamentalista 2009 até 2020