Betas – A importância na definição do custo do capital próprio
No CAPM, o beta de um investimento é o risco que aquele investimento acrescenta á característica de mercado. No APM, e nos modelos multifatoriais, os betas do investimento relativo a cada fator precisam ser medidos. Existem três abordagens disponíveis para a estimativa desses parâmetros. A primeira utiliza dados históricos dos preços de mercados, para cada um dos investimentos individuais. A segunda, é estimar os betas das características fundamentais do investimento; e a terceira, é usar dos dados da contabilidade de acordo com o desempenho da empresa em relação a um parâmetro de mercado previamente definido. Apresentamos abaixo o estudo efetuado por Damondaran na análise de um banco de dados estatístico de empresas dos EUA. Industry Name Number of Firms Average Beta Market D/E Ratio Tax Rate Unlevered Beta Advertising 32 1,68 40,84% 16,02% 1,25 Aerospace/Defense 66 0,98 26,64% 20,08% 0,81 Air Transport 36 1,03 59,08% 21,35% 0,70 Apparel 54 1,36 13,77% 18,57% 1,23 Auto Parts 54 1,76 24,37% 18,77% 1,47 Automotive 12 1,73 103,42% 16,24% 0,93 Bank 416 0,77 128,23% 16,39% 0,37 Bank (Midwest) 68 0,89 49,85% 20,99% 0,64 Beverage 35 0,95 22,29% 18,82% 0,80 Biotechnology 214 1,23 15,92% 2,98% 1,07 Building Materials 43 1,57 65,24% 9,48% 0,99 Cable TV 20 1,40 66,11% 21,23% 0,92 Chemical (Basic) 18 1,37 24,73% 21,89% 1,15 Chemical (Diversified) 33 1,55 16,69% 19,75% 1,37 Chemical (Specialty) 70 1,18 20,53% 15,35% 1,00 Coal 20 1,47 68,38% 11,27% 0,91 Computer Software 191 0,98 6,55% 12,43% 0,92 Computers/Peripherals 81 1,37 9,70% 10,01% 1,26 Diversified Co. 113 1,22 78,69% 17,18% 0,74 Drug 223 1,08 14,79% 5,14% 0,94 E-Commerce 64 1,05 6,74% 10,52% 0,99 Educational Services 33 0,91 24,73% 21,72% 0,76 Electric Util. (Central) 20 0,57 85,00% 30,12% 0,36 Electric Utility (East) 17 0,43 67,90% 33,49% 0,29 Electric Utility (West) 15 0,58 81,37% 29,09% 0,37 Electrical Equipment 64 1,43 12,28% 16,15% 1,29 Electronics 123 1,22 22,46% 11,31% 1,01 Engineering & Const 30 1,28 13,23% 25,00% 1,17 Entertainment 76 1,60 33,87% 12,56% 1,24 Entertainment Tech 42 1,11 11,54% 11,01% 1,01 Environmental 84 0,66 43,07% 7,60% 0,48 Financial Svcs. (Div.) 256 1,34 204,42% 16,23% 0,49 Food Processing 119 0,87 23,50% 21,63% 0,74 Foreign Electronics 10 1,10 45,71% 23,12% 0,81 Funeral Services 6 1,12 49,48% 28,66% 0,83 Furn/Home Furnishings 32 1,63 22,06% 16,69% 1,37 Healthcare Information 20 0,97 11,62% 20,31% 0,88 Heavy Truck & Equip 23 1,80 47,30% 22,74% 1,32 Homebuilding 22 1,55 49,57% 7,12% 1,06 Hotel/Gaming 57 1,65 44,75% 17,52% 1,21 Household Products 27 0,98 18,11% 24,66% 0,86 Human Resources 25 1,38 10,80% 26,61% 1,28 Industrial Services 136 0,97 36,56% 20,19% 0,75 Information Services 28 1,25 28,46% 18,33% 1,01 Insurance (Life) 32 1,44 55,85% 21,09% 1,00 Insurance (Prop/Cas.) 62 0,85 21,48% 10,73% 0,71 Internet 194 1,17 2,29% 8,43% 1,15 Investment Companies 31 1,27 7,55% 2,26% 1,18 IT Services 63 1,05 5,72% 16,27% 1,00 Machinery 94 1,26 17,39% 22,73% 1,11 Maritime 51 1,51 181,21% 7,92% 0,57 Med Supp Invasive 87 0,87 16,48% 12,60% 0,76 Med Supp Non-Invasive 143 1,07 12,89% 10,61% 0,96 Medical Services 118 0,84 50,23% 17,72% 0,59 Metal Fabricating 25 1,63 23,59% 23,30% 1,38 Metals & Mining (Div.) 77 1,62 15,42% 11,24% 1,42 Natural Gas (Div.) 31 1,28 41,08% 22,02% 0,97 Natural Gas Utility 27 0,46 66,15% 28,80% 0,31 Newspaper 14 1,86 39,29% 18,35% 1,41 Office Equip/Supplies 22 1,43 72,14% 22,66% 0,91 Oil/Gas Distribution 12 1,02 53,39% 18,11% 0,71 Oilfield Svcs/Equip. 81 1,66 27,72% 18,20% 1,35 Packaging & Container 27 1,20 56,17% 23,09% 0,84 Paper/Forest Products 32 1,37 43,01% 11,43% 0,99 Petroleum (Integrated) 26 1,17 20,47% 30,34% 1,02 Petroleum (Producing) 176 1,45 28,12% 11,71% 1,16 Pharmacy Services 18 1,17 18,88% 23,18% 1,02 Pipeline MLPs 53 0,74 44,37% 4,30% 0,52 Power 101 1,35 163,45% 6,19% 0,53 Precious Metals 83 1,03 13,65% 11,13% 0,92 Precision Instrument 82 1,27 21,21% 14,13% 1,07 Property Management 31 1,30 112,58% 16,50% 0,67 Public/Private Equity 12 2,02 28,73% 19,17% 1,64 Publishing 29 1,17 36,14% 22,69% 0,92 R.E.I.T. 127 1,43 37,01% 0,04% 1,04 Railroad 12 1,32 23,46% 28,60% 1,13 Recreation 51 1,45 37,75% 20,31% 1,11 Reinsurance 11 0,82 18,90% 3,58% 0,69 Restaurant 65 1,16 13,15% 19,23% 1,05 Retail (Hardlines) 79 1,79 26,01% 22,55% 1,49 Retail (Softlines) 42 1,43 5,59% 25,57% 1,37 Retail Automotive 19 1,39 44,33% 32,69% 1,07 Retail Building Supply 10 1,11 11,72% 25,56% 1,02 Retail Store 38 1,29 25,58% 24,83% 1,08 Retail/Wholesale Food 30 0,68 34,84% 31,18% 0,55 Securities Brokerage 27 1,07 264,59% 30,41% 0,38 Semiconductor 142 1,49 10,06% 11,71% 1,37 Semiconductor Equip 10 1,79 16,98% 15,21% 1,57 Shoe 17 1,26 1,94% 19,89% 1,24 Steel 33 1,65 56,21% 24,24% 1,16 Telecom. Equipment 105 1,07 13,31% 14,01% 0,96 Telecom. Services 76 1,15 31,82% 16,22% 0,91 Telecom. Utility 23 0,92 108,25% 26,94% 0,51 Thrift 170 0,68 19,50% 15,84% 0,58 Tobacco 11 0,86 18,87% 32,82% 0,76 Toiletries/Cosmetics 14 1,17 20,63% 27,33% 1,01 Trucking 34 1,09 42,33% 25,94% 0,83 Water Utility 11 0,49 73,18% 31,45% 0,33 Wireless Networking 58 1,35 25,67% 10,06% 1,10 Total Market 6177 1,17 42,92% 14,93% 0,86
O que significa para você “Eficácia Operacional”?
Muitas empresas da atualidade buscam a eficiência operacional otimizando seus processos visando redução de custos. No entanto, na maioria das vezes, estes programas não são eficazes; começam de forma positiva gerando resultados parciais com uma visão de sucesso que oculta vários fatores importantes; que em curto prazo retornam à situação de ineficiência. As medições mostram um efeito ‘dente de serra’, que é vivenciado em muitas empresas que buscam esta eficácia operacional. Mas porque isso acontece? Na verdade estas empresas buscam implementar programas de melhoria isolados em seus processos sem o envolvimento de toda a organização e sem mudar a sua cultura, isto e´, “o DNA da empresa”, por isso as mudanças não são efetivas. Para conquistar esta efetividade é preciso que a empresa como um todo, mude a sua forma de pensar, que tenha um “Lean thinking“ (Pensamento Enxuto). Uma organização que pensa “Lean” conhece os requisitos do seu cliente e foca seus processos para criar valor a este cliente buscando sempre excelência na qualidade dos seus produtos, baixo nível de desperdícios e alto nível de utilização dos recursos disponíveis; como máquinas, mão de obra, matéria prima e tempo. Tudo isso sempre com foco em atender os objetivos do negócio, maximizando seus lucros, provendo retorno aos acionistas e assim longevidade ao negócio. Para se alcançar este objetivo, a transformação precisa começar pelo topo da pirâmide, isto é: pela mudança da cultura dos gestores da empresa, em seguida para todos os colaboradores. O pensamento “Lean” muda o pensamento dos gestores para otimizar as tecnologias, ativos, processos produtivos e departamentais, analisando e otimizando todo o fluxo da cadeia de processo do recebimento do pedido a entrega do produto ao cliente. O processo de eliminar o desperdício precisa ser implementado em toda a sua cadeia produtiva, ao invés de focar em pontos isolados, com isso se criam processos mais eficientes; com mão de obra otimizada; usando menos espaço; reduzindo o tempo para produzir o produto; além de desenvolvê-lo com mais qualidade e menor custo. Com a implementação do Lean, as empresas conseguem reagir rapidamente às variações de demandas do cliente, garantindo a qualidade, baixo custo e em tempo adequado para a entrega. Com a manufatura mais simplificada, as informações da gestão ficam mais simples, claras e precisas para a tomada de decisão. O conceito que a aplicação do Lean é apropriado somente para as indústria manufatureiras, não está correto. Lean pode ser aplicado a qualquer negócio e a quaisquer processos, inclusive administrativos, onde muitas vezes o ganho na burocracia é até muito maior, por não ser visível comparado com os processos de manufatura. É importante entender que Lean não se trata um programa tático de redução de custos, mas sim de uma mudança cultural de uma empresa, envolvendo todos os indivíduos da organização na sua forma de pensar e de agir. A empresa ao passar por esse processo, precisa sofrer uma transformação não somente procedimental, mas também conceitual. A palavra Lean (manufatura enxuta) significa uma mudança de pensamento de uma maneira antiga, muitas vezes obsoleta, que em algum momento pôde ter sido exemplar, porém que nos dias atuais requer uma atualização. É necessária uma completa mudança de como a empresa conduz o seu negócio. Esta jornada requer treinamento para todos os níveis, dedicação, disciplina, tempo e perseverança pela busca da mudança cultural. Material preparado por: Manoel Jose Collaço Consultor parceiro da Ge.company especialista em maximizar a produtividade do processo fabril, com mais de 20 anos desenvolvendo produtos e processos em multinacionais da indústria automotiva, autopeças e outros otimizando aplicando a ferramenta Lean, otimizando processos e provendo redução de custos para atingir os objetivos organizacionais em grandes empresas no Brasil, Estados Unidos e China. Referências: TBM Consulting, Lean institute, outras literaturas Lean http://www.gecompany.com.br/equipe/
O coitadismo é um vício?
Sim, vamos começar pelas constatações e comprovações da Física Quântica: “Nos comportamentos compulsivos a pessoa deseja satisfazer as necessidades bioquímicas das células do corpo, algo comum em situações de vitimização, carência afetiva, etc.” (coitadismo). Ou, “Um viciado, por sempre precisar de um pouco mais para saciar sua necessidade química, assim se manifesta: isso sempre acontece comigo / eu sabia que isso ia acontecer”… Quem é pior, a pessoa que curte ser coitadinha ou os protetores de coitadinhos? Pior é o protetor de coitadinhos, por usar o coitadismo desses coitados para se engrandecer, enquanto as vítimas dessa pobre maneira de ser CURTEM seu vício e ainda CURTEM o consolo do “Hipócrita Protetor de Plantão”. Quem tem complacência ou piedade dos seus próprios problemas, tem vocação para ser vítima. Dificuldades, muitos passam na vida, mas não ficam se lamentando e vão à luta, ao invés de mascarar tendências negativas do Eu. A maioria dos coitadistas é mansa, mas quando cutucados mostram seu dark side, porque o cérebro humano é muito inteligente e eficiente para evitar a dor, aprovar nossos prazeres e nos fazer atacar para defender nossos vícios. O QUE OS LÍDERES DEVEM FAZER QUANDO LIDERAM UM OU MAIS DESSES VICIADOS? É necessário ter coragem e muita sensibilidade para apresentar um diagnóstico desses a alguém. Mas, como precisa ser feito, faça de forma sutil para evitar conflitos indesejáveis. Alie, por exemplo, o negativo da lamúria deles “não ter oportunidades”, ao negativo do inexorável fato de que ele será descartado se não mudar (talvez menos com menos dê mais). Alivie afirmando que Seres Humanos não deveriam ser “algo descartável”, mas costumam ser… Use a imagem do Hardy, a pessimista hiena da dupla Lippy & Hardy, aquela que seguia o leão mais otimista do planeta. Pois é, ao abordar um liderado coitadista, pergunte se ele está na Síndrome de Hardy (Oh vida, oh céus, oh azar), visando levar uma imagem cerebral que ridicularize a atual doença dele. Não baixe sua vibração para se harmonizar na vibração do Hardiano, mas faça com que ele troque o que não quer pelo o que ele quer. O que pode consolar líderes interessados em ajudar esses coitadinhos é saber que o sofrimento oriundo desse tipo de doença poderá levá-los a aprender que é possível e necessário passar a pilotar sua própria vida. Ou, tchau baby! É FÁCIL PILOTAR A PRÓPRIA VIDA? Claro que não, porém é preciso assumir a Responsabilidade pela própria existência para obter a própria Felicidade. Ou seja, cada Ser é que cria sua própria realidade. Note que estados de felicidade são comuns àqueles que têm coragem de ser o que de fato são e incomuns àqueles que só podem existir através de pessoas e/ou circunstâncias. Um bom começo para a superação é parar de reclamar de tudo e de todos. Olhe para dentro de si e clame: Eu existo! ATÉ QUANDO DEVO CONTINUAR A TER DÓ DE MIM MESMO? Até quando você quiser ou até eliminar arquivos doentios da sua memória, porque você foi programado para ser infeliz e sofredor. Troque essas programações pessimistas por estados de espírito otimistas, porque será uma escolha sua e não imposições de uma sociedade infeliz. Escolha ser uma borboleta que procura pela luz e seja um Ponto de Luz. Escolha ser uma barata que vive em meios obscuros e seja um nojento ser vivente das trevas. COITADISMO É, ENTÃO, UMA ARMADILHA MENTAL PROGRAMADA? Sim, por estar muito próximo da natureza animal do ser humano (Id). Como o id é regido pelo “princípio do prazer”, precisamos evoluir o Ego e Superego para melhorar o comportamento humano. O ego – o responsável pela interação moral entre o sujeito e o ambiente externo -, quando aliado ao superego – o responsável pelo princípio ético do dever e conduta social e individual do Eu -, poderá reverter ‘N’ armadilhas mentais programadas, como o coitadismo. QUER SER O AGENTE TRANSFORMADOR DE SUA HISTÓRIA? Então deixe de sabotar sua vida e acredite em você mesmo. Estabeleça metas e objetivos para ser o responsável por si mesmo. Valorize o que tem e o que quer ter, lembre-se de que você é capaz de fazer melhor e melhor. Ah, antes de sofrer as consequências de dar uma de coitadinho, como perda de funções e promoções, trabalhe no seu autoconhecimento ou peça ajuda profissional qualificada. Note que você já não comove mais ninguém quando se aproxima de alguém com aquela sua aura de baixa autoestima, manifestando coitadismo, Senhor Coitadista. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC e especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Implantou o 1º Call Center do Brasil, há 31 anos – Atual Consultor de Marketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: Para sua vida melhorar, basta saber negociar e O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra.
GPA: Análise Fundamentalista de 2009 até 2017
27O Grupo Pão de Açúcar é líder no segmento varejista do Brasil, são mais de 2.000 pontos de vendas em 20 estados e no Distrito Federal. A estrutura do Pão de Açúcar é multinegócio e multicanal, com lojas físicas e operações de comércio eletrônico, distribuídas em cinco unidades de negócio, envolvendo os supermercados Pão de Açúcar e Extra, o segmento de atacado de autosserviço Assaí e as lojas de produtos eletrônicos e eletrodomésticos Ponto Frio e Casas Bahia. Atualmente, as ações da companhia são negociadas na Bovespa e em Nova Iorque. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Estudo em elaboração. Prof. Alexandre Wander Anexo relatório completo da empresa PCAR4_Apresentacao_4T17_PORT http://www.gpari.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=31131 Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Vulcabras-Azaléia: No caminho certo – os indicadores comprovam e as ações valorizam 279% no ano
Com uma rentabilidade sobre o patrimônio Líquido de 24,08% decorrente de uma margem líquida de 14,96%, um giro de 1,13 e uma alavancagem 1,43 a empresa vem demonstrando uma forte reestruturação operacional e financeira. O lucro líquido de 2017 é cinco vezes maior que 2016 com reflexo direto nos índices de liquidez e no fortalecimento do caixa pois o ciclo financeiro reduziu de 182 dias para 154 dias com redução nos prazos de recebimento e estocagem. Percebendo isto os investidores que avaliaram a potencialidade da empresa compraram ações no valor de R$ 2,40 em 2016 atingindo um resultado de R$ 9,10 em 2017. Uma valorização de 279% no ano. Inacreditável. Quem apostou e comprou ganhou muito dinheiro na BOLSA DE VALORES. Prof. Alexandre Wander Acesse análise fundamentalista com todos os indicadores financeiros e econômicos da empresa. Vulcabrás – Análise fundamentalista de 2007 até 2017
Vulcabrás – Análise fundamentalista de 2007 até 2017
Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Prof. Alexandre Wander Relatório completo da empresa 215243-Demonstrações-Financeiras-Vulcabras-Azaleia-novo Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Como liderar bem, se a Carta-Branca dada não é tão branca?
Creio que devemos ter bem claro a todos, antes de abordarmos qualquer assunto ou tema, qual o significado daquilo que queremos tratar. Carta-branca significa dar livre e absoluta permissão para alguém agir em nome de outrem, da maneira como for mais conveniente para a pessoa que recebe esse poder. Em outras palavras, liberdade plena. Difícil encontrar alguém ou alguma empresa que, de fato, dê plenos poderes (autonomia total) para alguém exercer o que lhe foi outorgado. Mais difícil ainda é conviver com aquela autonomia parcial, rotulada de Carta-Branca, que certamente gerará situações de conflitos antagônicos, como: Cenário 1- “quem disse que você poderia fazer isso, sem meu conhecimento?”. Cenário 2- “se você tinha autonomia, por que não resolveu isso antes deste desastre?”. Se esse é o seu caso ou se essa é sua realidade cotidiana, eu não o invejo, tanto pelo fato de já estar garantido um grau de sofrimento continuado, quanto pelo fato de você correr risco por ter que caminhar no fio dessa navalha. EMPODERAR OU NÃO EMPODERAR? Empoderar é um verbo que se refere ao ato de dar ou conceder poder para si próprio ou para outrem. Correlaciona-se com investir de autoridade e dar autonomia a alguém, algo que deveria ser implícito na função de um Líder… Empoderamento é um fator claro e eficaz de colaboração entre quem concede e entre quem recebe o poder sobre setores e/ou pessoas, mas precisa estar embasado na responsabilidade e precisa ser responsivo, porque quem foi empoderado tem por obrigação cuidar dos recursos sob sua tutela e tem por dever passar informações, conforme periodicidade pré-estipulada por quem o empoderou. Esse, por sua vez, não deve deixar de prover o necessário. O ideal seria construir canais bi ou multidirecionais de comunicação entre as equipes, os líderes diretos e os gestores da empresa, com o objetivo de permitir a participação de quem será afetado por eventuais mudanças empresariais. AUTONOMIA PELO PODER NELA INERENTE OU AUTONOMIA PELO BEM COMUM? Interessante notar que o homem comum pouco se importa com o Bem Comum (redundância?) e, o pior, nem sabe que Bem Comum é compartilhar os benefícios como todos os membros da comunidade (comum unidade?). Histórica e milenarmente sabe-se que felicidade é o que homem mais busca. Sabe-se, também, que poder é o que ele mais quer. Mas, apesar do notório egoísmo humano, comum e inerente a todos (só varia o grau), o homem só conseguirá ser feliz se somar esforços com quem convive com ele, porque isoladamente nunca o conseguiria. Se compararmos com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Quando se tratar do Bem Comum, conceitos virtuosos devem ser aplicados por quem recebeu autonomia, pessoa-a-pessoa, até que todos percebam o fato de que cada um é parte do Todo. Integrar conceitos éticos e humanos poderá ser um grande desafio, mas imprescindível para desenvolver pessoas e levá-las até a integração do objetivo comum. POR QUE O SER HUMANO NÃO GOSTA DE MUDANÇAS? Principalmente pelo “medo do desconhecido” e pelo “princípio do menor esforço”, tão incorporados pelos homens de todos os tempos. Mudar, entre outras coisas, implica em sair da zona de conforto e do comodismo inato do homem. Incomodar pessoas é fatal, por ser um dos efeitos colaterais de um inconformista interessado que promove mudanças no meio. Ou seja, um meio medíocre só mudará se um Líder equilibrado causar desiquilíbrio no que está estagnado. Sei que mudar é muito difícil àqueles que foram programados a vida toda para ter medo do ‘novo’. Dê uma Carta-Branca a você mesmo para protagonizar mudanças que levem ao Bem Comum, em busca do que é melhor a todos! ESTAMOS TRATANDO DE AUTONOMIA OU TRATANDO DA “SÍNDROME DE GABRIELA”? De ambos, posto que nunca um venha sem o outro, exemplo: “te dou autonomia, mas não mude o que tá bom”. Há alguém que nunca ouviu dizer: “aqui isso sempre foi assim, a gente sempre fez desse jeito e funciona bem”? Informo – a quem não sabe – que Gabriela é uma canção escrita por Dorival Caymmi e interpretada por Gal Costa nos anos 70, cujo refrão era: “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou sempre assim… Gabriela”… A Síndrome de Gabriela acontece quando uma pessoa acredita que não precisa mudar ou adaptar seu comportamento às mudanças que ocorrem. Esse fenômeno psicológico tem explicação científica, a famosa zona de conforto. Atenção responsável por dar ou receber uma Carta-Branca, conscientize-se de que cada mudança traz mudanças no seu bojo! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Depoimentos
7 Razões por que as mulheres são melhores líderes, por Marco Aurélio Morsch
Por que as mulheres são melhores líderes do que os homens? Diversos estudos comprovam que elas superam os homens em várias competências gerenciais. Veja 7 razões que justificam por que colocar a mulher na liderança. E veja algumas pesquisas sobre o assunto Na semana da mulher, achamos oportuno fazer parte do debate sobre o baixo índice de mulheres nos cargos de gerentes e diretorias das empresas, bem como nas suas competências para o exercício da liderança. Começamos sugerindo 7 razões de por que as mulheres são mais competentes para liderar as organizações do que os homens, e apresentamos a seguir alguns argumentos sobre isso, com base em estudos e pesquisas. #1. As mulheres desempenham melhor nas competências de liderança Como diversos estudos comprovam as mulheres tem obtido melhores índices de desempenho na maioria das competências gerenciais de acordo com diversos estudos científicos. Mulheres também costumam utilizar listas de tarefas e saber negociar melhor que os homens. #2. As mulheres tem forte foco no autodesenvolvimento e maior self awareness A primeira competência de um líder é gerenciar a si mesmo. As mulheres são leitoras e aprendizes. Estão sempre abertas interessadas em encontrar formas de melhorar continuamente suas habilidades pessoais e profissionais. Eles também são mais autoconscientes e tem mais controle emocional. #3. As mulheres são hábeis em motivar os outros Inspirar e motivar os outros são habilidades que nem todos possuem. Mulheres são naturalmente motivadoras: são boas ouvintes, lidam melhor com as emoções e sabem energizar e acolher as pessoas. Um estudo revelou que pessoas lideradas por mulheres são mais engajadas. #4. Elas são boas para colaborar com pessoas É um instinto natural das mulheres unir pessoas. Elas também costumam exercer vários papéis simultaneamente no dia a dia ao mesmo tempo e sabem como é difícil ser multitarefa. São também mais acessíveis. #5. As mulheres são resilientes e tem maior aptidão para lidar com adversidades Por que enfrentou muitas discriminações, as mulheres sabem contornar melhores as diversidades e são mais resilientes que o homem, tem mais paciência e perseverança. Para chegar a liderança elas geralmente precisam superar mais obstáculos que os homens. #6. Elas são mais éticas Comparadas com os homens as mulheres, de maneira geral, apresentaram, resultados superiores em pesquisas de comportamento ético, integridade e honestidade. São mais transparentes e abertas a prestação de contas. #7. Elas desenvolvem os outros mais naturalmente Por sua natureza maternal, intuição e elevada percepção as mulheres são excelentes coaches e treinadoras, facilitando o desenvolvimento de pessoas e colaboradores de sua equipe. Além disso são ótimas ouvintes Os diversos estudos sobre a liderança feminina Diversos estudos e pesquisas vem sendo realizados para demonstrar que os estilos de liderança variam entre homens e mulheres. Um estudo divulgado na Europa no ano passado, feito com 3000 gestores, provou que o desempenho das mulheres líderes das maiores empresas FTSE100 foram superiores em diversas competências gerenciais. Um estudo com mais de 21 mil empresas de capital aberto em 91 países divulgado em setembro pela Ernest Young descobriu que levar mais mulheres a diretoria aumenta a lucratividade da empresa. A pesquisa constatou que uma empresa com 30% de liderança feminina poderia adicionar até 6% a sua margem líquida em comparação com um negócio similar, sem líderes femininas. No final de 2017, a McKinsey publicou pesquisa semelhante em detalhes ainda maiores. Um grande estudo foi feito por Jack Zender e Joseph Kolkman foi publicado pelo Revista Harvard Business Review Online em 15 Março de 2012. A partir de dados de 360 avaliações, foram avaliados o grau de eficácia geral das lideranças em 16 competências consagradas em 30 anos de estudos pela Harvard University. A pesquisa ouviu 7.289 líderes sobre algumas verdades sobre a liderança entre homens e mulheres. A pesquisa foi realizada em empresas e organizações públicas globais progressistas e bemsucedidas. Os homens são a maioria dos líderes (64%), principalmente no topo da pirâmide (78%). As líderes femininas se destacam nas competências de “educação”, como o desenvolvimento de outros e a construção de relacionamentos, e muitos podem colocar a integridade e se engajar no autodesenvolvimento nessa categoria também. Mas as vantagens das mulheres não se limitavam a forças tradicionalmente femininas. De fato, em todos os níveis, mais mulheres foram classificadas por seus pares, seus chefes, seus relatórios diretos e seus outros associados como melhores líderes globais do que seus homólogos masculinos – e quanto maior o nível, maior o fosso cresce. Especificamente, em todos os níveis, as mulheres são classificadas como melhores em 12 das 16 competências que se encaixam em liderança excepcional. E dois dos traços em que as mulheres superaram os homens ao mais alto grau – tomando iniciativa e dirigindo para obter resultados – foram há muito pensados como forças particularmente masculinas. Como aconteceu, os homens superaram as mulheres significativamente em apenas uma competência de gestão nesta pesquisa – a capacidade de desenvolver uma perspectiva estratégica. Entre as competências pesquisadas estão: integridade e honestidade, resolução de problemas, foco em resultados, tomada de iniciativa, capacidade de inovação, perspectiva estratégica, comunicação poderosa, inspiração e motivação, construção de relacionamentos, desenvolvimento de pessoas, colaboração e trabalho em equipe, e gestão de mudanças. O que logo nos inquieta é: por que não estamos envolvendo e empregando plenamente essas mulheres líderes exemplares? Sim, a discriminação histórica é uma explicação possível. Talvez mais do real, essa discriminação é perceptiva. Quando as mulheres conversas sobre esses resultados, elas argumentam: “Precisamos trabalhar mais do que os homens para provar nossa competência”. É comum respostas do tipo: “Sentimos a pressão constante para nunca cometer erros, e para provar continuamente nosso valor para a organização”. Mesmo as mulheres que estão em posições de diretoria executiva se sentem eventualmente ameaçadas por discriminação e não escondem certa paranoia com o medo de descansar em seus louros e serem dispensadas. Os pesquisadores questionaram por que as mulheres são vistas como menos estratégicas. Segundo eles, esta é uma questão mais fácil de responder. Uma vez que mais líderes são homens, os homens ainda obtêm maior pontuação neste agregado. Mas quando sã medidos apenas homens e mulheres em alta administração
Petrobras: a lenta recuperação
A companhia apresentou melhora no lucro operacional no ano, provocada pelo aumento do Brent, bem como do volume e margem das exportações de petróleo e crescimento das vendas de gás natural, redução nas despesas com pessoal, com baixa de poços secos e/ou subcomerciais e com ociosidade de equipamentos, além de ganhos com alienação da NTS e queda expressiva do impairment e da depreciação. Por outro lado, houve queda dos volumes de derivados no mercado interno e maiores gastos com participações governamentais. Estes fatores resultaram no lucro operacional de R$ 35.624 milhões, 108% maior que 2016. Durante o ano de 2017, com o objetivo de eliminar riscos e incertezas no contencioso, a Companhia assinou acordo para encerrar a Class Action, no valor de R$ 11.198 milhões (considerando impostos), e aderiu a quatro programas de regularização de débitos federais, que afetaram o resultado da companhia, gerando prejuízo de R$ 446 milhões, além de redução no EBITDA Ajustado, de R$ 88.693 milhões para R$ 76.557 milhões. Os programas de regularização de débitos federais também provocaram efeitos na despesa financeira líquida, porém foram compensados pela redução nas despesas de juros, possibilitada pela gestão ativa da dívida, que proporcionou redução do montante e de seu custo. No entanto, a maior depreciação do dólar sobre a exposição passiva líquida em libra e euro durante o período levou a uma piora do resultado financeiro. O Fluxo de Caixa Livre aumentou 6%, tendo vista a redução nos investimentos. Acesse o relatório completo publicado pela empresa RMF-4T17-R$-Portugues http://www.petrobras.com.br/pt/ Petrobras: Análise fundamentalista 2008 até 2022