CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO em UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
Alexandre Wander de Oliveira[1] Márcia Tiveron de Souza[2] Tiago dos Santos Procópio[3] RESUMO:Devido às incertezas econômicas, para que as empresas permaneçam competitivas, um alto investimento é necessário para que haja ganhos adicionais de mercado, investimentos que não garantem um retorno econômico para a empresa. Diante dessas dificuldades, as empresas vêm desenvolvendo novas metodologias de gestão que visam não somente ao lucro do negócio, partindo para um enfoque voltado para a geração de riqueza dos acionistas. Assim, o objetivo deste trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, gerando valor para o acionista e tornando a empresa mais competitiva no mercado. Para isso, a metodologia utilizada foi um estudo de caso da empresa Energisa S/A., uma empresa de capital aberto do ramo de energia elétrica listada na BM&FBovespa. Após análise do resultado e discussão sobre o tema, conclui-se que uma boa gestão e preparo por parte dos administradores e acionistas, os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para o aumento da competitividade no mercado e geração de valor. Palavras chave: Gestão baseada em Valor. Valor econômico agregado. Geração de Valor. ABSTRACT: Due to economic uncertainties for companies to remain competitive, a high investment is necessary so that there are additional gains market investments which do not guarantee an economic return to the company. Faced with these difficulties, companies are developing new methods of management that aims not only profit from the business, leaving to one oriented approach to generating shareholder wealth. The objective of this work is to show how profitability indicators and value drivers contribute to more effective management, generating value to shareholders and making the company more competitive in the market. For this, the methodology used was a case study of the company Energisa S/A, a publicly traded company in the electricity sector listed on the BM&FBovespa. After analyzing the results and discussion of the topic, it is clear that proper management and preparation on the part of managers and shareholders, profitability indicators and value drivers contribute to increasing market competitiveness and value creation. Key words: Value based management. Economic value added.Value generation. 1 INTRODUÇÃO No cenário econômico atual, a viabilização de investimentos relacionados a aumento de preços e participação de mercado está sendo uma tarefa difícil para as empresas. Os novos perfis de consumidores, devido às incertezas econômicas, estão sacrificando produtos de valores monetários maiores, e exigindo produtos com valores mais acessíveis, aumentado a competitividade do setor. Com esse novo perfil de consumo, a qualidade de um produto deixa de ser relacionado somente com a sua durabilidade, mas também pelo seu preço. Segundo Assaf Neto (2012), somente a redução das despesas não garante a vantagem competitiva frente à concorrência, pois a receita de economia de gastos utilizada pela empresa é copiada por outras empresas que disputam no setor. Assim, nessa nova ordem econômica, as empresas que primeiro descobrirem suas ineficiências estarão à frente de seus concorrentes. Considerando esses argumentos, o presente artigo visa responder a seguinte questão: “A gestão apenas baseada na geração de lucro é suficiente para que as empresas se permaneçam competitivas no cenário econômico atual criando valor para seus acionistas?”. Com base nesse problema, duas hipóteses são levantadas que ao decorrer do trabalho tentarão ser provadas: (a) uma operação que gere receita e que, como consequência, lucro para o negócio, também contribui para a destruição de valor para os acionistas; e (b) os indicadores de rentabilidade, se utilizados de forma gerencial, são capazes de identificar quais áreas do negócio estão afetando a criação de valor da empresa. Dessa forma, o objetivo geral desse trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, de forma a tornar a empresa mais competitiva no mercado e gerar valor para o acionista. Buscando atender o objetivo geral, alguns objetivos específicos foram traçados. São elas: (a) apresentar os principais indicadores de medição de valor e suas aplicabilidades na gestão de uma empresa; (b) identificar operações que geram lucro ao mesmo tempo em que destroem valor para o acionista; e (c) demonstrar como os indicadores de rentabilidade geram valor para o negócio se aplicadas na gestão da empresa. Com essas premissas, entende-se que a geração de valor para os acionistas é o principal objetivo das empresas que atuam nesse novo cenário econômico. Segundo Brasil (2002) a geração de lucro é um fator importante para qualquer empresa, entretanto, se comparado de forma isolada, não é critério suficiente para medir o seu desempenho. Dessa forma, “o valor passa a ser o indicador mais significativo da organização, já que concilia interesse dos principais agentes e constitui-se em algo a ser perseguido por meio de processos aceitos e planejados na organização” (FREZATTI, 2003, p. 13).Por fim, buscando responder a problemática desse artigo e verificar as hipóteses levantadas, este trabalho foi estruturado em quatro capítulos onde: No capitulo 2 é apresentada à fundamentação teórica; a metodologia e a aplicação dos conceitos abordados na fundamentação teórica são apresentadas no capitulo 3; no capítulo 4 é feita à apresentação dos resultados obtidos nos estudos de caso; e para finalizar, o capitulo 5 apresenta a conclusão do trabalho. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado para a aplicação dos indicadores de rentabilidades e direcionadores de valor utilizados no estudo de caso, baseando-se em pesquisas detidas em livros, revistas e sites. O capítulo foi dividido em três subcapítulos nos quais se apresentam pesquisas e conceitos básicos de vários autores sobre os principais indicares de rentabilidade (ROA, ROI e ROE) e direcionadores de valor (EVA e MVA), e também de outras ferramentas para mensuração de desempenho que estão relacionadas com a rentabilidade e criação de valor para o acionista na gestão empresarial. 2.1 Elementos que representam a criação de valor para a empresa e ao acionista Segundo Caselani e Caselani (2006) um dos principais desafios para as empresas modernas é trabalhar em prol da criação e da gestão baseada em valor, pois exige um
Vídeo com Abílio Diniz: O futuro está nas mãos do jovem empreendedor
Você quer ser um Chefe, um Líder ou um Líder Coach?
Iniciemos estabelecendo quem é quem: 1- Chefia pela hierarquia ou “ordens a cumprir” (Chefe). 2- Lidera bem, mas segue padrões ortodoxos ou pré estabelecidos (Líder). 3- Trabalha junto dos liderados, alterna razão / emoção, cria e mantém uma relação dinâmica, estabelece novos limites, rompe padrões e quebra antigos paradigmas (Líder Coach). Comum saber que Chefes não sabem o que / como fazer para modificar resultados ruins; comum saber que boa parte dos líderes atuais só almeja obter resultados melhores; incomum saber que as técnicas de Coaching viabilizam esse “desejo primário” por aumento da produtividade e muito mais, porque garantem a continuidade dos bons resultados. GARANTIR A LONGEVIDADE DO SUCESSO? Sim, por ser capaz de liderar pela emoção e pela razão, um Líder Coach pode garantir a continuidade do sucesso. Mas, para obter a condição de Coach, o Líder precisa ser empolgante, ser vibrante, ser inesquecível e Ser Humano. Sim, o Líder Coach, por ser duplamente capacitado, pode interagir com a capacidade de raciocínio dos liderados para mobilizá-los pelo hemisfério cerebral esquerdo (razão): pelo medo e/ou ganância; pode usar técnicas de liderança dinâmicas, marcantes e inesquecíveis, para mobilizá-los pelo hemisfério direito (emoção): há ∞ formas de mobilizar. Sim, porque técnicas de coaching devem ser fundamentadas na continuidade de processos a curto, médio e longo prazo; devem reter e fidelizar os talentos da equipe, através de contínuos estímulos que os levem a amar sua Função. CHEFE OU LÍDER? | LÍDER OU LÍDER COACH? Chefes só têm foco nos “resultados imediatos”. Líderes procuram ter um estilo de liderança objetivado em replicar experiências de sucesso ou cumprir ordens. Raramente inspiram os liderados pelas Virtudes que eles exteriorizam. Líder normalmente não cria, executa. Leader Coach cria estratégias para administrar as táticas que serão aplicadas e desenvolve o potencial existente em cada colaborador, ao extrair e destacar a manifestada Virtude de cada um. O QUE É COACHING? Como há inúmeras definições sobre coaching, prefiro seguir pressupostos básicos fundamentais: 1- fazer parte integrante do mesmo time e só buscar o melhor para a equipe; 2- provar que todos do time são únicos e igualmente importantes; 3- trabalhar por todos e pelo Todo de cada um, em busca da Unidade perfeita; 4- criar o cooperativismo ativo, embasado na Amizade; 5- estudar para obter conhecimentos que permitam desenvolver aptidões individuais. Coaching é mais do que treinamento, porque ser Coach é entrar em campo e cumprir o papel de incentivar a Equipe e estimular os players à superação – coletiva e pessoal – para alcançarem os resultados propugnados; não a qualquer preço, sim pelo esforço, persistência e nobreza de quem já sabe que o único adversário que existe mora dentro dele. Praticar coaching é fazer com que todos se sintam parte integrante do todo da empresa, porque ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido; é ouvir as ideias dos liderados e estimulá-los a compartilhar problemas, anseios, emoções, sentimentos e sensações com a Equipe (boa parte das empresas pratica o inverso, no seu dia-a-dia). É DEVER DE UM LÍDER COACH CRIAR E MANTER PRODUTORES FELIZES? Sim, um Líder Coach sabe que deve ser um Exemplo Vivo de Cooperação, ter uma Conduta exemplar, estar fisicamente presente e atuante para poder agir como um catalizador de integração, aquele que só visa a felicidade dos seus liderados. Ele acredita nas pessoas, mas principalmente em si mesmo. Mantém um entusiasmo contagiante e está sempre pronto a estimular e ajudar. Reconhece suas limitações, assume seus erros e valoriza princípios éticos. Sim, apesar de saber que é um desafio ter e manter produtores felizes, por exigir os ônus do Amor à sua importante Função: trabalho, paciência e persistência. Se assim não fosse, certamente ele não teria o Bônus do Cargo que ocupa. Sim, porque um Líder Coach não exerce o poder só pelo prazer que o poder confere. Ele sabe que o verdadeiro poder é poder liderar só pelo prazer de contribuir com a felicidade das pessoas e pelo prazer de poder formar novos líderes. Sim, ao procurar entender que sua liderança deve ser pautada na construção continuada do que é melhor para o próximo. Ao desfazer-se dos limites das ideias pré-concebidas que o impedem de obter novos conceitos de liderança, você estará apto a liderar cada um e todos ao sucesso, estimulando e ajudando, ao invés de só chefiar ou liderar… Finalizo destacando algo que o nosso cérebro costuma omitir, no calor das paixões: SOMOS TODOS DO MESMO TIME! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
ALTERAÇÃO NO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO DECORRENTE DA ALAVANCAGEM
O custo do capital próprio (Ke) se muda em decorrência da estrutura de capital de uma empresa. Um modo de alavancar o retorno dos ativos operacionais (ROI) gerando uma rentabilidade do patrimônio líquido (ROE) mais atrativa é decorrente ao aumento do endividamento, a uma taxa de captação bancária inferior a rentabilidade dos ativos operacionais (ROI); e muitas empresas utilizam-se deste artificio para incrementar a rentabilidade dos acionistas o ROE. Porém, quando a alavancagem aumenta, o endividamento e o capital próprio (Ke) torna-se mais arriscado e, portanto, mais caros, reduzindo assim ao valor presente (PV) os valores futuros (FV) dos fluxos de caixa da empresa (FCFF). Assim; se um controller estiver pensando em utilizar deste artifício é bom pensar que o acionista que atua no Conselho da Administração da empresa possui sólidos conceitos em Finanças, e que por certo já estudou as modernas teorias de “valuation”; e passe a refletir no incremento do custo do capital próprio do acionista (Ke) que estará refletindo no valor do beta (risco) do seu investimento na definição do seu custo de capital. Entendemos não ser uma tarefa simples, pois demanda uma análise criteriosa da composição dos recursos que estarão financiando os ativos operacionais decorrente das mudanças da estrutura de capital. A análise demanda um tempo em pesquisar os betas de empresas que atuam em mercados maduros e com forte diversificação da quantidade dos seus investidores, tomando como base as bolsas dos Estados Unidos da América; onde a diluição do capital impera fortemente e os administradores das empresas devem tomar medidas pontuais em atender as expectativas dos seus provedores de capital em remunerar adequadamente seus anseios. Pois caso não sejam atendidos as ações serão liquidadas/vendidas nas bolsas de valores e o valor da empresa no mercado (EV) despenda com sérios reflexos no posicionamento do valor da marca da empresa no mercado de capitais. Diferente do Brasil em que os acionistas majoritários assumem as ineficiências dos administradores e permanecem na empresa até que bons ventos retornem a favor da empresa ou conviver com o pesadelo de uma possível faléncia. O ponto de partida é procurar definir o que seria um beta “puro” que seja interligado somente aos ativos operacionais, como se a empresa não tivesse o risco do endividamento; e neste caso é importante selecionar empresas que atuam no mesmo segmento visando capturar o “risco do negócio”, tomando como benckmarketing conforme mencionamos empresas de mercados maduros. Isto feito, podemos adotar o que denominados de “regressão” do beta; ou seja, expurgar dele o risco do endividamento. De um modo simples, podemos tomar como exemplos conceitos da matemática financeira de capital (PV) e montante (FV); a diferença entre estes dois pontos intitulamos de “juros”. Na fórmula matemática quanto temos o Montante e desejamos conhecer o Capital a fórmula é simples: C = M / (1+i) n Na definição do CAPM, modelo de precificação de ativos é fundamental o domínio na definição do “beta”; e podemos entender que o BU como sendo o beta sem dívidas e o BL como o beta com dívidas. Se entendemos que o M (montante) carrega consigo o valor do C (capital) mais os juros; podemos então definir que o BL é da mesma semelhança que o M (montante); pois carrega consigo o BU (beta sem dívidas) mais os juros do acionista decorrente do endividamento causado pela estrutura de capital. Então o BU (beta sem dívidas) pode ser assim definido: BU = BL / (1 + (P/PL) x (1 – IR)) Na fórmula acima podemos verificar que o P/PL é a taxa do acionista reduzida ao benefício fiscal. O risco do beta operacional (sem dívidas), o BU representa o ponto inicial do fluxo de caixa operacional gerado pelos ativos operacionais de uma empresa que flutuam de acordo os ciclos econômicos que são financiados pelo capital de terceiros (P) e seu capital próprio (PL) com um ajuste para o tratamento do imposto beneficiado pela dedutibilidade das despesas financeiras no cálculo do imposto de renda; Ou seja; se de um lado o acionista onera a empresa pelo risco do endividamento ao mesmo modo ele é beneficiado pelo ganho tributário. Assim o BL (beta com dívidas) pertence a uma empresa que atual num mercado diversificado e que a mesma carrega consigo as dívidas na sua estrutura de capital. Uma vez que se procede a regressão no cálculo do BU (beta sem dívidas) poderemos proceder a alavancagem de acordo com a estrutura da empresa que estamos avaliando, na utilização da fórmula que apresentamos abaixo: BL = BU x (1 + P/PL) x (1-IR) Definido o beta na empresa que estamos avaliando estamos no estágio em definir a Taxa mínima de atratividade do acionista (TMA) na aplicabilidade da fórmula abaixo Ke = RF + beta (RM – RF) Onde: Ke é o custo do capital próprio; RF = taxa de uma ativo livre de risco e RM é a remuneração de mercado. Finalmente, usamos o CAPM e o beta de capital próprio revisado tomando-se como base uma empresa referência e aplicando em nossa empresa objeto de estudo para cálculo do novo custo de capital próprio a sua estrutura revisada. Considerando a complexidade deste processo, recomendamos seu uso somente quanto seja provável que as mudanças significativas de desempenho sejam plausíveis de serem aplicadas na empresa objeto de estudo em relação a empresa tomada como referência. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Entrevista com o nosso consultor em gestão de pessoas: Como ingressar nas empresas e manter a empregabilidade
1) Como se encontra o mercado de trabalho nas empresas nos dias atuais e o qual o caminho a ser traçado por um jovem para conseguir um bom emprego? O mercado de trabalho sofre com crise a econômica, hoje o desemprego está próximo a 12% e não há tendência de queda no curto prazo. A melhora do nível de emprego só vira com a retomada da economia. As previsões não são boas para o curto prazo, falam em crescimento de 1% para o ano que vem. É muito pouco, considerando a queda ocorrida nos últimos anos. Portanto, crescer 1% sobre uma base baixa é nada. Esta crise afeta de forma mais cruel ainda a população jovem, especialmente os que querem ingressar no mercado de trabalho pela primeira vez. A concorrência com pessoas experientes é acirrada e prejudica muito os jovens e sem experiência. Portanto, os mais jovens devem se preparar bem para o mercado. Devem ter uma formação acadêmica ou técnica robusta. Independentemente se a escola de formação é uma escola de nome forte, o que importa é que o candidato se prepare bem e demonstre na hora da entrevista ou do teste de emprego, que não tem apenas um diploma, mas sim que tem conhecimento. Por outro, lado devem também buscar o apoio de pessoas experientes que possam aconselhar no momento da decisão pelo caminho a seguir e como se portar no busca do emprego e no momento da entrevista. E antes disso mesmo é preciso buscar em sua região as melhores fontes de oportunidades de emprego, por exemplo, sites da internet, agências de recolação e etc. Mas, sempre foi e continua sendo importante na busca de uma recolocação ou busca da primeira oportunidade a indicação pessoal. Ou seja, é necessário buscar que amigos, conhecidos, parentes ou qualquer pessoa de sua rede de relacionamento o indique para processos nas empresas em que trabalham. É uma fonte importante de busca de oportunidades e também, em princípio, uma boa fonte de referência, porque o candidato já tem uma indicação interna à empresa. Por isso, é importante que todas as pessoas do relacionamento do candidato a emprego saiba que ele está buscando uma recolocação ou uma primeira oportunidade no mercado. A propaganda é alma do negócio. E também é preciso que o Candido peça para ser indicado ou informado de oportunidades existentes. Não se deve ter vergonha de pedir este auxílio aos amigos e conhecidos. É absolutamente normal isso. E humildade não faz mal a ninguém. A rede trabalhará a seu favor. Arrogância sim. Achar que pode tudo sozinho torna as coisas muito mais difíceis. 2). Normalmente após o momento de crise temos a retomada do crescimento. Como aproveitarmos esta oportunidade? Devemos estar sempre preparados para o mercado de trabalho. Temos que estar na estação quando o trem passar, se não estivermos lá o trem passará e perderemos a viagem. Portanto, é preciso se preparar e estar atento às oportunidades que surgirão. Cada um na sua área e no seu interesse deve procurar estar melhorar preparado que os outros candidatos que estarão disputando a mesma oportunidade. Portanto, se se está procurando uma oportunidade administrativa, precisamos buscar competências adicionais à aquelas tradicionais. Por exemplo hoje é fundamental falar inglês, sem inglês o candidato nem participará dos processos seletivos. É apenas um exemplo, outros são importantes, como especialização em áreas de interesse, pós-graduação e etc. se a busca é por áreas técnicas, o inglês também é muito importante, devemos nos lembrar que os manuais de máquinas e equipamentos de ponto em geral são em inglês, além dos comandos de operação, e, também neste caso, a busca de conhecimentos técnicos adicionais aos tradicionalmente ensinados são muito importantes. 3) O que se entende por cultura organizacional e como um jovem promissor deve construir e manter a sua rede de relacionamento para fazer parte de um time promissor? São duas perguntas: A primeira o que é uma cultura organizacional? Esta é uma definição ainda em construção há muitas formas de se tentar explicar o que é uma cultura organizacional. O tema não é fácil e precisaria de uma aula para entendermos melhor isto. Mas podemos resumir cultura como o conjunto de valores orientadores do comportamento organizacional, definidos pela empresa. Estes valores são, via de regra, definidos pela direção da empresa. A partir destes valores os colaboradores, funcionários, que nela ingressarem devem pautar suas condutas relacionadas aos negócios na empresa. Como se adaptar a esta cultura, a partir dos valores individuais de cada um é outra questão complexa. A discussão é longa e rica em divergências. Eu particularmente acredito e penso que ajuda muito no sucesso profissional que o candidato adote o seguinte princípio: Cultua da empresa é aquilo que a diretoria diz que é. Portanto, deve pautar por isto sua atuação profissional. É mais seguro e confortável pautar-se pela cultura vigente. Podemos mudar a cultura? Lógico que podemos e devemos fazer isto sempre que esta se mostrar inadequada. Mas, primeiro é necessário utilizar os mecanismo internos à organização para introduzir elementos modificativos da cultura e só então pautar-se pelas novas definições. Portanto, atue de acordo com o definido e procure mudar o que está definido para, só então, modificar seu modo de atuação. A segunda pergunta: Com um jovem deve construir e manter sua rede de relacionamento. A rede de relacionamento começa a ser construída na escola, não deixe de manter contato com seus antigos amigos de escola, eles provavelmente se tornarão pessoas importantes que poderão ajudá-lo em seu futuro profissional. Participe das festas e reuniões que estes grupos organizam. Se não organizam, tome você a iniciativa de reunir estes grupos. Segundo, todos os seus amigos e conhecidos devem saber, de forma não acintosa, de suas qualidades pessoais e profissionais e de seus interesses pessoais. Nas conversas informais, sempre que possível introduza um tópico de discussão que seja interessante naquele momento e que possam demonstrar suas habilidades pessoais e profissionais e faça isto com naturalidade, sem demonstrar arrogância. As pessoas precisam saber de suas qualidades pessoais,
Administrador de valor: Dicas de gestão e entendendo um pouco
Tornar-se um administrador de VALOR não é um processo misterioso aberto apenas a uns poucos profissionais. Mas exige, contudo, uma perspectiva diferente da adotada por muitos administradores. Exige concentração nos retornos de longo prazo em termos de fluxo de caixa, e não em mudanças trimestrais de ganhos por ação. Exige, ainda, disposição para se adotar uma visão das atividades corporativas desapaixonadas e voltadas para o VALOR das empresas, que enxergue os negócios como eles realmente são; e novos investimentos, como por exemplo: Investimentos em uma nova linha de produção podem ou não proporcionar retornos além da taxa mínima de atratividade definida pelo mercado. A perspectiva do administrador de VALOR é caracterizada pela capacidade de ver o negócio pelo lado de fora e pela disposição para tomar atitudes em relação a oportunidade de criar valor incremental. Finalmente e mais importante inclui a necessidade de desenvolver e institucionalizar em toda a organização uma filosofia de administração de VALOR. A concentração no VALOR para o acionista não é uma tarefa única a ser realizada somente quando houver pressão externa dos acionistas ou quando surgirem adquirentes em potencial, mas, sim, uma iniciativa constante. O processo de se tornar voltado para o VALOR tem dois aspectos distintos: Envolve uma reestruturação que libera o valor aprisionado na empresa. Os resultados imediatos de tais medidas podem ir do moderado ao espetacular; por exemplo: o preço por ação das empresas negociadas no mercado que dobram ou triplicam em questão de meses. Ao mesmo tempo, o preço a ser pago pelos resultados futuros podem ser elevados. Podem envolver desinvestimentos ou demissões nas empresas. A administração pode evitar a necessidade de mudanças cataclísmicas no futuro por meio de adoção do segundo aspecto do processo de administração com ênfase ao valor. O desenvolvimento de uma abordagem voltada para o VALOR através do planejamento escalonado e mensuração do desempenho com as métricas de VALOR e remuneração por inventivo que tendam a criar VALOR para os acionistas; e comunicação com os investidores no que se refere à criação de valor utilizando indicadores da gestão econômica em relação aos indicadores da gestão financeira. O meio para assegurar que a administração do valor se torne uma rotina na tomada de decisões e das operações, a administração pode manter estreita a lacuna entre o desempenho real e o potencial em criação de VALOR. Conseqüentemente, a necessidade de grandes reestruturações terá menor probabilidade de surgimento. Os bons administradores do VALOR podem conduzir suas empresas em uma série de passos menores para atingir os mais elevados níveis de desempenho, a quem nem mesmo as mais abrangentes reestruturações podem se equiparar. O objetivo central da questão é porque valorizar o VALOR; e a questão subjacente a isto esta na crença básica no fato de que os administradores que se concentram na construção de VALOR para os acionistas criarão empresas mais saudáveis do que os que não o fizerem. Também pensamos que as empresas mais saudáveis levem, por sua vez, as economias serem mais sólidas, padrões de vida mais elevados e maiores oportunidade de carreiras e de negócios para os indivíduos. Destacamos quatro principais fatores que desempenharam funções na ascensão do valor para o acionista: O surgimento de um mercado ativo pelo controle acionário nos anos 80, após a aparente incapacidade de muitas equipes de administração reagir de forma eficaz a grandes alterações em seus setores. A crescente importância de características baseadas em ações nos pacotes de remuneração da maioria dos altos executivos nos Estados Unidos e na Europa. A crescente penetração de participações acionaria como parte dos ativos domiciliares, após o forte desempenho dos mercados acionários dos Estados Unidos desde 1982. O crescente reconhecimento de que muitos sistemas de seguridade social, especialmente na Europa Continental e no Japão, estão na rota da insolvência. O fortalecimento do mercado de capitais e interesse na participação acionária das empresas. No Brasil o aumento do poder aquisitivo e procura a novas fontes de investimentos. A mudança do mundo globalizado e a intersecção da empresa ao mercado vêm refletindo significativamente no modo de gerenciamento das organizações; o administrador passou além exercer as atribuições internas nas empresas tais como: gerenciamento do custo do produto e a formação do preço de vendas; a preocupar-se também com as fontes de financiamento nas organizações e a remunerar os acionistas acima da sua taxa mínima de atratividade no objetivo de manter o valor da ação a um preço aceitável aos seus provedores de capital. Uma tarefa bem mais ampla e sofisticada, e a gestão financeira passou a ser vista como um pouco de ciência e de arte; e este conhecimento se conquista mediante estudo dos novos modelos de gerenciamento da gestão econômica. Dificuldades para implementar uma gestão baseada em valor: Cultura tradicional da empresa Resistência às mudanças Conflito entre lucro e valor Texto adaptado: Avaliação de Empresas – Valuation Calculando e Gerenciando o Valor das Empresas Tom Copeland
O que fazer para reter os nossos Talentos, quais?
Em casos como “compras de passe”, a perda de Colaboradores é algo normal e deve render méritos ao Líder direto de quem foi convidado. Mas, o que normalmente ocorre no dia-a-dia é ‘anormal’, porque o “grande vilão” costuma ser a falta de estímulos ao Colaborador ou o ambiente pouco propício e/ou uma má conduta do Líder (culpa de quem?). O alto turnover de funcionários precisa ser algo digno de uma profunda análise da empresa afetada, por atestar falta de capacidade de liderança (destrói carreiras), gerar custos com reposição, quebrar resultados e reduzir receitas. Muitos Gestores ainda acreditam que o problema do desligamento de funcionários está relacionado ao salário, mas eles ignoram uma importante realidade: “as pessoas não deixam seus empregos, elas deixam seus chefes”. Cabe, portanto, ao RH relatar cada viés a quem possa interagir drasticamente com os “líderes ofensores da retenção”. Um pressuposto básico fundamental é saber que o RH e o Endomarketing de uma empresa precisam ser reconhecidos como ÁREAS ESTRATÉGICAS, posto que seus profissionais sejam os responsáveis pela introdução e manutenção dos Talentos que existem e que devem ser retidos pelos líderes. Ou seja, é vital ter e manter um ou mais profissionais dedicados a diagnosticar os motivos de cada demissão para identificar, corrigir e punir os ofensores da retenção. Um dos cenários mais desafiadores para um CEO é ter um RH comprometido a dar informações precisas, em nível estratégico, íntegras e livres de interesses pessoais, que permitam sustentar um alto índice de retenção dos talentos internos e um grande poder de atração de talentos externos (Talentos na Bíblia: quem mais tem mais lhe será dado). Em Filosofia importa o que você faz não o que você sabe fazer e não faz. Ausência de Ação é ignorância manifestada. Ao interrogar os ignorantes, Sócrates verificava que eles não sabiam o que julgavam saber e, o que é mais grave, eles não sabiam que nada sabiam. O ignorante é arrogante e se enquadra no “o pouco que tem lhe será tirado”. COMO MANTER PESSOAS QUE REALMENTE INTERESSAM À NOSSA ORGANIZAÇÃO? Considere, inicialmente, que as pessoas são infiéis, imediatistas e cada vez estão mais conectadas, buscando novas oportunidades. Será apenas uma questão de tempo para que os melhores recebam “ofertas irrecusáveis”. Ooops, não quis dizer que seja difícil ou impossível reter os melhores colaboradores, quis lembrar que essa empreitada é um grande desafio e só pode ser vencido através de um paciente e persistente trabalho de fidelização diária de talentos. Convém previamente entender que você só deve trabalhar para reter quem merece ser retido: quem é íntegro, trabalhador, quer desenvolver-se e quer contribuir para ter e manter um bom ambiente de trabalho. Expurgar bocas negras que só se queixam e conturbam a Equipe, indolentes e/ou de desonestos é certo e não ofende índices… QUER MODIFICAR ESSA INDESEJÁVEL REALIDADE? Sim, então construa Profissionais; forme futuros multiplicadores; transforme ‘perdedores’, ao invés de dispensá-los; elimine stress no ambiente de trabalho; humanize processos; trate seres humanos como tal (sinal de sabedoria). Sempre aja como um Líder forte, aquele que promove mudanças – eticamente – e faz todo o necessário para alcançar um objetivo Maior: liderar uma equipe satisfeita, estável, coesa, vencedora e repleta de futuros multiplicadores. Analise bem, antes de dispensar alguém que não alcança resultados, mas mereceria ser retido, se estará cometendo um ato justo e se de fato já investiu tudo o que podia nesse Ser Humano (seres humanos não são ‘descartáveis’!). Cabe fazer uma análise profunda, antes de dispensar um Talento: – Joguei junto dele dia-a-dia? / – Criei um ambiente que favorecesse seu desenvolvimento? / – Valorizei meus colaboradores? / Considerei a função estratégica do RH? Creio que haja inúmeras perguntas similares a essa, mas uma pesquisa da Global Workforce Study revelou que apenas 38% dos empregados brasileiros estavam altamente engajados no momento da pesquisa; 55% disseram que um bom Plano de Carreira atrai ou fideliza; 32% disseram que a ausência desse Plano repele ou não retém talentos. INTERESSA MANTER QUEM NÃO TÊM BOAS CHANCES NO MERCADO DE TRABALHO? Sim, se amam a empresa e se dedicam a compensar suas limitações. Não, se forem daqueles comodistas que vão ficando na área por falta de ambição ou de coragem para buscar novas oportunidades no mercado. Quando esses comodistas ocupam cargos de liderança pela condição de amizade ou antiguidade, a coisa complica, porque eles queimam profissionais de maior potencial, por representarem uma ‘ameaça’ ao cargo que pensam ter conquistado por mérito próprio (prorrogar a inevitável dispensa de “seres jurássicos” significará pagar um alto custo na demissão)… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO QUATRO GRANDES DECISÕES PARA QUE VOCÊ POSSA REINVENTAR SUA EMPRESA
Você certamente já ouviu falar que toda a crise traz, também, uma série de oportunidades. Já deve ter ouvido histórias de empreendedores que começaram negócios de sucesso em meio a situações extremamente desafiadoras, ou que aproveitaram esses momentos para dar uma grande guinada rumo ao crescimento. E também é possível que, em meio às pressões cotidianas geradas pelo turbulento cenário da atual economia brasileira, no qual a mera sobrevivência acaba se tornando um cobiçado objetivo, muitos possam pensar: “Mas, afinal, que oportunidades são essas? Onde elas estão?”. Para começarmos a falar seriamente desse assunto, vamos primeiro nos dispor a deixar a conversa fiada de lado. Sabe aquela história de que, em chinês (na verdade, no idioma mandarim), a palavra “crise” é composta por elementos que significam “risco” e “oportunidade”? Pura balela. Conforme explicou o professor de língua e literatura chinesa da Universidade da Pensilvânia, Victor Mair, em mandarim, crise significa crise – ou seja, um momento perigoso. Portanto, não é para a autoajuda ou para o pensamento mágico que devemos nos voltar a fim de encontrar oportunidades na crise, mas para uma fonte muito mais confiável. Por exemplo, Peter Drucker, o professor e consultor austríaco considerado o “pai” da moderna administração. Baseado não em interpretações equivocadas do idioma mandarim, mas em anos de estudos e sagazes observações, Drucker defendia a ideia de que crises realmente podem gerar oportunidades – o grande risco, sustentava ele, é não fazer nada. No entanto, a crise também pode atuar como um estímulo: como há muita coisa em jogo, as pessoas resistem menos na hora de fazer coisas que, em situações de normalidade, elas provavelmente não ousariam fazer – e é aí que as oportunidades começam a despontar. Para chegar até as oportunidades, porém, algumas decisões se tornam necessárias. A primeira consiste em decidir no que você vai investir e no que você vai parar de investir. Drucker abordava essa questão com duas perguntas e, já que estamos falando sobre isso, que tal você respondê-las? Eis as perguntas. Se você tivesse que tomar essa decisão agora, ainda entraria no mesmo negócio no qual você está hoje? E se sua resposta for não, o que você pretende fazer a respeito? Depois de usar essas questões como ponto de partida para redefinir – ou reforçar – seus investimentos, a próxima decisão a ser tomada diz respeito a aumentar sua competitividade. Perguntas do tipo quem é seu cliente, onde ele está, o que significa valor para ele e quais são as necessidades que ele possui, e que você não está atendendo, são fundamentais para criar foco e detectar oportunidades. Isso feito, Drucker nos convida a olhar para o futuro, propondo-nos outra questão. O que você está fazendo hoje, que lhe permitirá ter sucesso amanhã? Aqui, trata-se de ampliar sua visão, tanto no que diz respeito a oportunidades quanto no que tange à competição que você está enfrentando. E um passo importante para fazer isso consiste em definir seu negócio não apenas pelos serviços ou produtos que você vende, mas também pelas necessidades que esses produtos ou serviços atendem. O estímulo a essa mentalidade pode gerar mais oportunidades de vendas por meio de melhorias em seu portfólio ou pela adição de novos itens, além de deixar você e seu time mais alertas e perceptivos em relação à concorrência. A próxima decisão que aumentará suas chances de criar ou encontrar oportunidades na crise é definir como o seu negócio irá funcionar – ou continuar funcionando –, uma reflexão que pode ser iniciada a partir de perguntas referentes ao que une a empresa, o que todos os departamentos ou setores possuem em comum, como isso se expressa em objetivos e qual é o propósito por trás desses objetivos. Ao alinhar essa decisão com as outras três – no que você vai investir, entender o cliente e aumentar a competitividade e estabelecer uma visão de futuro – você vai gerar um bem-vindo e necessário impulso para sair um pouco do modo de gerenciamento focado na crise e começar a ampliar seus horizontes. E é precisamente aí que as oportunidades estão. O desafio de se adaptar a novas realidades Naturalmente, tudo o que conversamos até agora foi apenas um resumo de um processo mais amplo, que tem suas complexidades e exigências, mas as linhas gerais partem daí. É claro, dizer que você começa a enxergar as oportunidades na crise quando amplia seus horizontes não basta: é preciso saber como agarrá-las. Isso envolve um tipo diferente de desafio, que Ronald Heifetz, o professor da Harvard Kennedy School cujos cursos de liderança são considerados legendários, chama de desafio adaptativo. Deparamo-nos com ele naqueles momentos nos quais nos damos conta de que nossas habituais estruturas, procedimentos, processos e modos de pensar o negócio não são mais suficientes: é hora de mudarmos prioridades, atitudes e comportamentos se quisermos ter sucesso em um cenário de crise. Em outras palavras, citando Heifetz: “um desafio adaptativo é a diferença entre aspirações e realidade, o que exige uma resposta que está além de nosso atual repertório”. Essa diferença começa a se desvanecer quando as pessoas aprendem novas formas de agir e de pensar, novas competências e habilidades, novas ferramentas e processos. Ou seja, desafios adaptativos são superados por meio do aprendizado. Heifetz pega pesado quando diz que, diante de um desafio adaptativo, as pessoas com problema são o problema. Mas, cá entre nós: se insistimos em manter formas de pensar e de agir que não estão mais produzindo os resultados esperados, então, de fato, nós somos o problema. Contudo, o professor da Harvard Kennedy School diz que, se somos o problema, somos, também, a solução. Ter consciência disso é uma premissa para mudar, pois a solução passa pela mudança. Passa, também, por níveis de performance que vão além do habitual “feijão com arroz”, e pela descoberta de novos modos de trabalhar em equipe, de otimizar recursos e de superar barreiras. Ao fazer isso, você pode acabar se deparando com aquela que talvez seja a maior e mais importante oportunidade a
PROJEÇÃO DA ECONOMIA PARA 2018
Finalmente estamos começando a enxergar o raio do sol começar a brilha na linha do horizonte; após um período de negritude na economia que em anos anteriores vinha crescendo a taxas significativas elevando o poder aquisitivo da nação brasileira elevando muitos a saírem da linha da pobreza; com o pleno emprego e o pais atingindo um crescimento no seu Produto Interno Bruto em 7,5% no ano de 2010 e um risco pais de 2,5% e a credibilidade do pais sendo reconhecida internacionalmente, fruto de uma política arrojada de crescimento e de exposição da nossa riqueza e força da nossa gente. Antes de projetarmos o que será em 2018 é importante avaliarmos o que aconteceu nos últimos anos: Temos que ter em mente o seguinte: Que a construção da riqueza somente é gerada pela parcela economizada de uma população, que denominamos “poupança”; o crescimento ou conquistas oriundas de outros modelos podemos definir como sendo um “endividamento”; que nos traz uma sensação falsa de enriquecimento ao crescimento e de conquistas, apenas aparente, em mostras aos outros que nos enriquecemos. Os políticos fazem isto muito bem, quando emprestam dinheiro do FMI (fundo monetário internacional) para controlar a inflação; mas isto é um refresco momentâneo e a retomada sempre vem num efeito mais forte e incontrolável. No período de 2010 a 2013 vivemos um período impar decorrente do crescimento das reservas cambiais, o BANCO CENTRAL com excesso de caixa e convivendo um sério e saudável problema em administrar o fortalecimento do real frente ao dólar quando atingiu R$ 1,76 em 2010 e R$ 1,67 em 2011 e a inflação de acordo ao INPC (índice nacional de preço ao consumidor) em 6,65% em 2010 reduzindo a 5,56% em 2013. O pensamento é simples: Quando um País indica crescimento do PIB, redução nas taxas de juros através da SELIC, queda da inflação no INPC, incremento nas exportações e redução nas importações visualizadas nas RESERVAS CAMBIAIS; é só alegria. Um bom sinal que tudo encontra-se no caminho certo e o crescimento de uma NAÇÃO é eminente. O crescimento acelerado, acima da normalidade, ocorre quando a renda economizada de outras nações (a poupança) de outros países passa a entrar num pais. Passamos a assim a ter dois processos de aceleração a economia a poupança doméstica e a poupança externa. Porém, a poupança proveniente do exterior é extremante sensível e qualquer sinal de irregularidade ela desaparece; pois o investidor tem aversão ao “risco” e procura segurança e um retorno atrativo ao capital investido. Por este motivo as empresas que operam na BOLSA DE VALORES devem ter como pré-requisito um forte modelo de GOVERNANÇA CORPORATIVA onde os CONSELHEIROS são diretamente responsáveis pelas suas ações; desde a atenção na gestão dos investimentos em taxas atrativas de retorno, quanto pelas fraudes causadas em desvio de recursos que não lhes pertences destinados ao enriquecimento próprio e ilícito de acordo com a LEI SARBANES promulgada no ano de 2002 nos ESTADOS UNIDOS. A Lei SARBANES é clara e pune os CONSELHEIROS DE ADMINISTRAÇÃO das empresas que operam nas BOLSAS DE VALORES DOS ESTADOS UNIDOS, com apreensão dos bens e prisão; podemos assim concluir a seriedade para se operar numa BOLSA DE VALORES. Ocorrendo qualquer tipo de fraude; os atos ilícitos tornam-se público e arranha a credibilidade de uma NAÇÃO. O que por incrível que pareça esta lei foi instituída em 2002 decorrente da série crise que abalou as BOLSAS INTERNACIONAIS; principalmente nos ESTADOS UNIDOS, com as fraudes das EMPRESAS NORTE AMERICANAS tais como: O caso ENRON, PARMALAT, LEMON BROTHERS entre outros e a queda da BOLSAS DE VALORES ao pior cenário que somente foi visto na crise de 1929. Pelo visto a falta ao estudo e ingresso em faculdade por muitos políticos brasileiros fez falta em não ter o pleno conhecimento do que é cometer crime contra o MERCADO DE CAPITAIS e infelizmente o lidar com a fama é muito mais complicado do que a conquistas. O assédio e a busca ao enriquecimento próprio de um grupo particular de políticos levou o nosso Brasil retornar ao seu pesadelo em reviver empresas fechando as portas, elevação do custo do dinheiro pela elevação da SELIC, e a inflação sendo controlada não por uma força expressiva do BANCO CENTRAL; mas de um modo natural decorrente do aumento da taxa desemprego, em que uma população que foi induzida ao consumo em propagandas do GOVERNO em 2013 e 2014 na visão de fazer o dinheiro “girar” para manter a econômica doméstica aquecida. Mas conforme mencionamos anteriormente a riqueza somente existe pela parcela economizada de um salário; de um lucro empresarial no caso das empresas. O efeito foi nocivo e inconsequente; pois a economia momentaneamente permaneceu estável; mas sem sustentação; pois uma sensação falsa de crescimento que ocorreu através do endividamento no sentido de os GOVERNANTES tentarem manter o crescimento decorrente do endividamento da população (pessoas físicas e empresas as jurídicas). Um pensamento imaturo; pois a partir do momento em que a operação LAVA JATO colocou à tona do mundo os desvios do dinheiro público para fins particulares de um grupo de políticos irresponsáveis, os investimentos provenientes do exterior entraram em queda; pois a credibilidade do BRASIL foi arranhada e projetar a negritude que estaria por vir não seria necessário ter uma formação nas melhores faculdades de ECONOMIA ou ADMINISTRAÇÃO do mundo; pois o efeito é um reflexo em dominó. Assim em 2015 o “TSUMANI” atingiu a sua maior força varrendo e destruindo o sonho dos empresários e do povo brasileiro, que com sonhos ao crescimento e o sabor da elevação do poder aquisitivo, induzido ao endividamento pelo GOVERNO na tentativa de manter a economia ao seu pleno aquecimento, deparou-se com o seu primeiro sintoma: A fuga do capital externo (a poupança economizada) de outros países, pois os investidores internacionais tem aversão ao risco e procuram lugares seguros para colocar o seu dinheiro. O restante foi consequência: Paralização dos projetos de crescimentos (principalmente na PETROBRAS); que afetou de frente os seus prestadores de serviços que na maioria sendo microempresários
Comportamental: Resiliência – O segredo dos campeões
Resiliência é e sempre será uma das competências que as empresas mais buscam em profissionais, líderes ou não, mas é vital entender e compreender (incorporar) a importância dessa competência e colocá-la em prática, JÁ! Resiliência, uma palavra originada do Latim resilio, significa voltar ao estado natural, um termo utilizado inicialmente na Física que expressa a capacidade de voltar ao estado inicial, após sofrer qualquer pressão externa. O Bob Esponja é um dos símbolos da resiliência, porque – mesmo quando esmagado – ele sempre volta à sua forma original. Carlos Drummond de Andrade assim reverenciou a resiliência, uma das maiores capacidades do Ser Humano: “a dor é inevitável, o sofrimento é opcional”. Resilir é uma capacidade que algumas pessoas têm para lidar com problemas e com suas fraquezas. Elas são mais resilientes, porque só pensam em se fortalecer para alcançar suas metas. Nas Paraolimpíadas, por exemplo, há desempenhos incríveis daqueles que foram rotulados como incapacitados. Disse Paulo Y. Sabbag (FGV) “Considero a resiliência como a competência mais importante desta 1ª metade do século 21” / “Ser mentalmente flexível é necessário para lidar com novos problemas ou ações pouco estruturadas”. RESILIENTE PRÁ VALER É QUEM PROCURA SER ELE MESMO, O TEMPO TODO! Só consegue ser resiliente quem cultiva o autoconhecimento para ser ele mesmo. O hábito de refletir sobre cada fato observado, também leva à resiliência. Comece a praticar, se não lhe for um hábito natural, porque muitas mudanças acontecem e muitos obstáculos precisam ser enfrentados constantemente. Quem não é resiliente, não sabe mudar de rumo, perde o foco e a serenidade em qualquer situação que fuja a sua rotina, fica perdido e não encontra saída. O Autoconhecimento nos mostra quando e como mudar nossa forma de pensar e, principalmente, traz à Luz de nossa Consciência as limitações e potencialidades intrínsecas que ainda estavam inconscientes em nossa mente. Ou o leva a conhecer suas emoções e cada ponto a ser melhorado para poder conseguir colocar tudo sob o seu domínio. Um bom começo é se livrar da “síndrome de Gabriela”: “eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou ser sempre assim”. Ou seja, ir à contramão da resiliência é sinal de comodismo e estupidez de quem não a tem! Uma boa continuidade é acreditar no movimento EU SOU O QUE SOU!, do Conde de Sant Germain (meados dos anos 1600), porque – se Eu sou -, eu sei que Eu posso tudo. O Conde nos legou assertivas assim: “Eu Sou senhor do meu mundo e Eu Sou a vitoriosa inteligência que o governa. / Eu Sou a única Presença que age no meu mundo”… Claro que é possível desenvolver características resilientes em pessoas, uma premissa da Inteligência Emocional. Técnicas de Coaching ajudam muito, mas cultivar o autoconhecimento e a coragem para sair o quanto antes das Zonas de Conforto que ocasionalmente nos colocarmos é premissa fundamental de quem quer ser ele mesmo. COMO O MUNDO CORPORATIVO RECONHECE A RESILIÊNCIA? Os profissionais de RH já estão bem à frente dos executivos de outras áreas, em nível de estudo e aplicação prática da mesma. Em outras áreas do mundo corporativo, há poucos anos, resiliência era aplicada só em engenharia. Os psicólogos, conceitualmente, anteciparam muito esse estudo, com o Conceito: “resiliência é a capacidade de insurgir de grandes traumas ou perdas”. Eles analisaram pessoas que naturalmente demonstravam ser resilientes em momentos de crises, porque elas mantinham a calma enquanto buscavam saídas. Um dos fatores que compõe a resiliência é aquela tolerância contínua e equilíbrio natural que diferencia os seres resilientes dos não resilientes. O mundo empresarial, de acordo com o início desse Artigo, já acordou para a resiliência. Uns somente com a intenção de lucrar a qualquer custo (curto prazo?), outros com a intenção de harmonizar ambientes de trabalho estressantes (médio e longo prazo!) para poder humanizar processos. Considerar seres humanos como tal e assim tratá-los é sinal de elevada sabedoria, posto que abra portas que permitem mudar, inovar e antecipar soluções humanizadas. Líderes resilientes promovem mudanças e fazem tudo o que for necessário, eticamente, para alcançar o seu objetivo, o que normalmente redunda em uma equipe de talento, coesa, vencedora e repleta de futuros multiplicadores. Agir prudentemente, em cada meio de atuação, é uma característica comumente encontrada em quem quer ser parte da solução e não do problema. Ser resiliente não é apenas manter a calma ou a forma, é conseguir ter a convicta certeza de ser capaz de obter tudo o que quiser ter; é a predisposição de estar para poder Ser um Humano-Irmão! Estar para ajudar o próximo é uma Virtude altruísta, típica de quem é Bom e tem uma mentalidade avançada, porque já entende que seres humanos não são ‘descartáveis’. Ser Bom não é ser bonzinho (trouxa), posto que o Bom recicle tudo o que for reciclável ou logo descarta o que não for (colaboradores desonestos, bocas negras e indolentes). Teste – Você é uma pessoa resiliente? https://noticias.uol.com.br/saude/quiz/2012/09/05/voce-e-uma-pessoa-resiliente.htm Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.