Alô Empreendedor: O tempo de você delegar a administração da tua empresa já passou, invista no teu conhecimento!!!!
No meu parecer todo EMPREENDEDOR deveria, antes de iniciar seu negócio, fazer um curso de FINANÇAS CORPORATIVAS ou GESTÃO EMPRESARIAL aplicada para médias empresas, pois investir volumosos recursos financeiros sem medir como será o real retorno deste investimentos em levados muitos sonhos se transformar em pesadelo. Terceirizar conhecimento é um risco; pois mesmo quando procuramos um especialista devemos ter a mínima noção do que iremos necessitar e como será conduzido o negócio. Você EMPREENDEDOR!!!! Poder sim contratar o melhor contador, o mais experiente controller, investir num departamento de custo ou no financeiro; mas sair do comodismo e entender as melhores técnicas da gestão empresarial fazer parte da tua essência de ser. Selecione os melhores profissionais; mas invista no teu CONHECIMENTO; pois você é a melhor pessoa para administrar ou direcionar a administração da tua empresa!!!! Prof. Alexandre Wander Gestão Empresarial para EMPREENDEDORES
Você conhece quais são os alicerces estruturais que definem uma empresa?
Muitos executivos iniciam ou exercem suas funções sem antes conhecer os alicerces estruturais que definem uma EMPRESA, e acabam por encontrar dificuldades no desempenho das suas atividades. Mesmo que implicitamente toda EMPRESA possui 03 marcos que qualificam a sua existência; e para tratarmos as metas ou nos posicionarmos melhor nas reuniões e apresentação as nossas intervenções é fundamental ficarmos ” por dentro “. Estamos nos referindo: Missão, Visão, e Valores. Missão é a determinação do motivo Central de uma EMPRESA. Visão determina onde a EMPRESA pretende chegar, o que gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida pelo MERCADO. Valores norteiam as normas e os padrões de comportamento da EMPRESA. Conhecer com propriedade o entrelaçamento destas bases, com certeza irá te ajudar do desempenho das tuas funções. Dica aos EMPRESÁRIO: Formalize os alicerces estruturais da tua EMPRESA, e deixe claro aos teus colaboradores. Controller você precisa identificar os alicerces da EMPRESA antes de elaborar o Planejamento Estratégico e Operacional. Prof. Alexandre Wander Gecompany o canal amigo do JOVEM EXECUTIVO. Inscreva-se e compartilhe!!!!
O Controller e o Mercado Eficiente
Apresentamos neste vídeo abordagem para reflexão da responsabilidade do Controller em relação ao Mercado Eficiente, de acordo com as exigências da Lei SARBANES – SOX. O aumento da competitividade global impulsionou a importância do mercado de capitais, pois na medida que a economia se expande as empresas necessitam cada vez mais de recursos para financiar seus projetos de crescimento de longo prazo; a oscilação nas taxas de juros bancários e muitas das vezes a dificuldade ao acesso rápidos do recurso financeiro, não só bancário mas também dos acionistas; na crença básica de que se os administradores se concentrarem na construção de valor para os seus provedores de capital resultarão em empresas mais sólidas com reflexo direto na economia, através de padrões de vida mais elevados aos indivíduos na oportunidade de efetuarem diretamente as apostas em empresas saudáveis com grandes propostas de crescimento e que estarão assumindo o compromisso de remunerá-los acima da linha de segurança do mercado a SML (security Market line). Assim o sucesso dos investimentos produtivos está cada vez mais dependente da participação dos acionistas, através da distribuição dos valores mobiliários e cujo interesse de participação encontra-se correlacionados na participação dos resultados das empresas que impulsionam o crescimento através da distribuição dos dividendos medidos pelo índice payout, que é a porcentagem do lucro líquido do exercício que será distribuído aos acionistas. Os Estados Unidos sempre deram maior importância de que os acionistas são os “donos” da companhia e que os administradores os representam; sendo eleito por eles com o objetivo de maximizar o capital investido e criar valor para o acionista. Poderíamos evoluir imensamente nosso pensamento sobre as teorias e práticas de “como criar valor para o acionista”; mas o foco principal deste paper é no envolvimento do Controller e sua responsabilidade legal em garantir a exatidão as informações por ele elaborada com o elevado grau de transparência e exatidão dos demonstrativos financeiros (balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício e fluxo de caixa indireto), visando contribuir para a EFICIENCIA DOS MERCADOS. Um mercado eficiente é aquele em que o preço de mercado é uma estimativa não tendenciosa do valor real do investimento e que ao contrário do que muitos pensam, a eficiência do mercado não exige que o valor intrínseco de um ativo seja idêntico ao valor real do mercado. O que se esperar é que as oscilações não sejam tendenciosas e que os preços das ações venham oscilar para mais ou para menos desde que a variação seja aleatória ao status presente de uma determinada empresa. Num mercado eficiente, por exemplo, ações de empresa com um baixo índice P/L não deveriam ter a probabilidade de estarem subvalorizadas; já que o P (preço das ações do mercado) encontra-se muito próximo ao lucro por ação distribuído aos seus acionistas; não caracterizando nenhuma expectativa de ágio futuro. A proposta da Eficiência dos Mercados foi proposta pelo professor da Universidade de Chicago, Eugene Fama (1970), como uma explicação para a ausência de correlação temporal (ou desvios aleatórios) entre as variações dos preços no mercado de capitais. Ou seja, o preço de uma ação deve refletir o estágio atual de uma empresa decorrente de suas conquistas na gestão dos recursos investidos pelos acionistas e a remuneração esperada de acordo com suas expectativas; empresas que promovem maior valor para os acionistas, naturalmente terão um maior valor no mercado; sendo assim o “motor impulsionador” que leva os acionistas a direcionar os seus recursos no financiamento dos projetos de crescimento das empresas. Dentre as hipóteses de mercados eficientes, possui três vertentes: Hipótese fraca: segundo esta vertente, os preços correntes do mercado já incorporam informações passadas. Desse modo, fatos passados (já conhecidos) não geram novas flutuações dos preços das ações; Hipótese semiforte: O preço das ações reflete não somente as informações contidas nos preços históricos, mas, também, todas as informações públicas (incluindo os demonstrativos financeiros e notícias da imprensa) e nenhuma abordagem em utilizar e tratar informações seriam uteis para encontrar ações com valor abaixo da realidade, pois todas as informações fariam jus ao preço praticado na atualidade pelo mercado. Hipótese forte: Os preços atuais refletem todas as informações publicadas, quanto aquelas que estão por vir, ou jamais virão a público. Assim, os preços das ações refletem não apenas as informações publicamente disponíveis, mas também aquelas de caráter privilegiadas (privadas). Dentre as vertentes das hipóteses é importante deixar claro que: Os preços das ações não possam desviar do seu valor real. A exigência é que os desvios não sejam aleatórios (tendenciosos); Nenhum investidor tenha desempenho melhor do que o mercado em qualquer tempo. Nenhum grupo de investidor tenha desempenho melhor que o mercado a longo prazo. Considerando-se o número de investidores em mercados financeiros, as leis da probabilidade iriam sugerir que um número razoavelmente grande teria melhor desempenho do que o mercado, não pelas suas estratégias de investimentos, mas sim devido a sorte. Das três vertentes, a mais usual e aplicada é a hipótese fraca, onde através das informações passadas e que não de obrigatoriedade das empresas encaminhar para os órgãos regulamentadores tal como a CVM (comissão de valores mobiliários) no Brasil e a SEC (Securities and Exchange Commission dos Estados Unidos) tem maior propriedade de uso; as demais devido os conceitos da governança corporativa as empresas procuram disponibilizar nos sites em relacionamento com os investidores as decisões estratégicas de maiores impactos; mas sempre observando o sigilo frente aos concorrentes e assim o mercado procura acompanhar as decisões dos administradores, o problema é que nem sempre as decisões finais são aquelas absorvidas pelo mercado. Assim, as informações financeiras elaboradas pelo controller, embora sofra críticas consideráveis por leigos na totalidade dos assuntos, constitui a maior base dos registros dos eventos econômicos que provocaram mutações na estrutura patrimonial, sendo uma base inquestionável para auditoria dos processos; que através da simplicidade do modelo débito e crédito, registra as origens dos investimentos e como eles foram alocados; e mesmo no caso de erros intencionais que venham a provocar desvios aleatórios (tendenciosos) no Mercado Eficiente, podem um dia vir
Compliance: Transparência e ética
(Conselho Regional de Administração) Nunca se falou tanto sobre corrupção e ações fraudulentas como ultimamente. Um tema sempre recorrente no Brasil e no mundo, mas que ganhou destaque devido às inúmeras denúncias no âmbito político e econômico brasileiro, gerando um debate muito amplo sobre o que é necessário para que empresas e profissionais consigam desempenhar suas atividades de forma transparente e responsável. Se por um lado as revelações de suborno, desvios de dinheiro público, caixa dois e demais formas ilícitas alarmaram a sociedade, por outro serviram para mostrar que é necessário maior engajamento e políticas efetivas dentro e fora das organizações. Mais do que isso, deixou clara a importância de se debater esse problema no seu aspecto mais amplo envolvendo, principalmente, a ética. Dentro das organizações, muitos fatores podem contribuir para que desvios aconteçam e esse é um cenário que precisa ser trabalhado constantemente entre todos os colaboradores. No entanto, essa questão pode ser muito subjetiva na medida em que os profissionais possuem motivações e valores próprios, que devem ser identificados antes da sua contratação. “É possível avaliar o perfil ético de um colaborador ou candidato analisando a resiliência da pessoa em meio às adversidades e provações às quais pode ser exposta ao se deparar com alguns dilemas. Isso permitirá avaliar a rapidez com que ela se recupera de uma possível tentação em cometer uma fraude ou assédio, caso essa situação seja relevante para ela a ponto de tornar-se uma dúvida. Quanto mais rápida é a recuperação, mais resiliente a pessoa tende a manter sua integridade, porém, em casos de extrema rapidez, também pode haver indícios de indiferença ao tema. Uma vez identificado o grau de resiliência é possível aplicar um plano individual de desenvolvimento”, explica Reinaldo Almeida dos Santos, professor do MBA em Gestão de Riscos e Compliance da Trevisan Escola de Negócios. Programas de Compliance Muitas vezes deixados em segundo plano nas organizações, os programas de compliance agora ganham destaque e têm sido difundidos até mesmo em pequenos negócios, como forma de eliminação dos riscos “O compliance vai além de combinar e cumprir, e sim estar o tempo todo observando, garantindo e checando se aquilo que foi combinado está sendo feito” No entanto, o termo, que de maneira geral significa agir em sintonia com as regras, precisa de um melhor entendimento na prática. “Com as questões da Lava a Jato, o termo compliance está sendo usado de forma mais coloquial, como se fosse a solução para tudo. Voltou-se a uma ação mais policialesca e menos construtiva da prática. Por exemplo: nós, enquanto administradores, montamos um plano estratégico, discutimos com os stakeholders, analisamos as pesquisas de mercado, contratamos consultorias internacionais e montamos um plano para os próximos três anos. O compliance significa cumprir o que foi combinado, garantir que aquilo que foi decidido está sendo feito. Hoje, nos tempos da Lava a Jato, se mistura um pouco o que é compliance com ética e código de conduta, mas ele não é só isso”, defende o Adm. Herbert Steinberg, consultor da MESA Corporate Governance. Steinberg esclarece que a implantação deste tipo de programa precisa ser, de fato, absorvido pela organização e seus colaboradores. “O fato das empreiteiras agora criarem agora um código de conduta ou deixarem um sistema de compliance visível não fez nenhuma mudança na essência. É quase um check-list, como se dissessem “olha, agora eu tenho compliance”. Significa que agora, supostamente, as regras serão cumpridas, mas vale lembrar que estas normas já existiam. Então, a prática vai além de combinar e cumprir, mas sim estar o tempo todo observando, garantindo e checando se aquilo que foi combinado como uma regra é, realmente, feito”, esclarece. É necessário, porém, não generalizar e lembrar que m u i t a s o r g a n i z a ç õ e s j á disseminavam as boas práticas do compliance muito antes dos escândalos de corrupção virem à tona. “Existem as empresas que já instalaram um programa anos atrás e hoje estão bem preparadas, com colaboradores treinados nos temas mais relevantes para a empresa. Já em outro grupo, o processo ainda é embrionário. Nestes casos, também existe desconhecimento e muitas vezes até aversão à mudança. Infelizmente muitos profissionais pensam que compliance vem de complicar e é claro que no começo haverá transformações nos processos e controles internos, que poderão desagradar muitas pessoas. No entanto, cada mudança traz a necessidade de sair de caminhos usados e entrar em novos trajetos. Isso muitas vezes é difícil para pessoas, mas essencial para uma empresa adotar uma cultura efetiva de compliance”, defende Christian de Lamboy, sócio-diretor do Instituto ARC, especializado em Auditoria, Gestão de Risco e Compliance. “O compliance é uma importante estratégia de competitividade e atratividade do negócio, pois a sociedade global vem, cada vez mais, conscientizando-se em relação ao consumo sustentável e ético, exigindo das organizações posturas e comportamentos que reflitam esses valores. A existência de um programa de compliance, na medida em que torna mais segura e transparente a realização de negócios, aumenta a confiança e atratividade dos investidores e financiadores, reduzindo consideravelmente o custo do capital e aumentando o valor de mercado da empresa, com benefícios diretos para os sócios. Estudos comprovam que o grau de satisfação das pessoas, de fidelização, comprometimento e rendimento do trabalho é maior dentro de empresas com forte cultura ética, melhorando o ambiente organizacional e retendo talentos. A difusão de boas práticas de governança corporativa amplia a coesão do público interno, gerando uma melhoria de produtividade contínua”, defende Lamboy. Por Katia Carmo https://www.crasp.gov.br/admpro/conteudo/RAP_371_WEB.pdf
Os Objetivos Organizacionais e o Controller Gerencial
O controller gerencial deve entender o escopo dos objetivos organizacionais. Crescer sem objetivo é viver num barco a deriva. A origem dos objetivos organizacionais encontram-se no Planejamento Estratégico de uma empresa. A responsabilidade da concepção do Planejamento Estratégico pertence ao Conselho da Administração; entretanto o controller gerencial deve ter entendimento claro da sua natureza e escopo; pois somente assim poderá, após análise do desempenho histórico de uma empresa e da sua ansiedade em relação ao futuro traçar objetivos claros. Em conjunto com os demais gerentes compor as estratégias para atingi-los. Um sistema gerencial não pode ser construído sem considerar o contexto organizacional de como uma empresa chegou até aqui, e onde ela pretende ir. prof. Alexandre Wander
Natureza dos objetivos organizacionais
Peter Drucker descreve a importância de se ter objetivos organizacionais claramente estabelecidos, como segue: “Porque a empresa moderna está composta de especialistas, cada um com sua área demarcada de especialização, sua missão deve ser clara como cristal. A Empresa deve ter uma só finalidade ou seus membros ficarão confusos. Eles seguirão suas próprias especialidades em vez de se aplicarem à uma tarefa comum. Definirão cada resultado em termos de suas próprias especialidades e imporão seus valores sobre a empresa. Somente uma missão focalizada manterá a empresa unida e capaz de produzir.” Fonte: DRUKER, Peter F. The new society of organizations, Harvard Bussiness Review, v. 70, n 5, p. 95-104, 1992
Lean Manufacturing: Padronização dos Processos
Atualmente a Filosofia Lean tem ocupado um papel de destaque nas organizações visando o aperfeiçoamento dos processos em busca da competitividade. Assim, a padronização dos processos se destaca, nas ações de curto prazo, como um conceito poderoso na contribuição da construção de resultados sustentáveis, otimizando investimentos de recursos que trarão retorno de longo prazo. Etapas sequenciais de processo: Sequência de operação: É e a melhor sequência das atividades que o operador deve realizar para produzir o produto ou serviço. Sequência de processo: É a melhor sequência de processo de fabricação do produto ou serviço; aquela que mais agrega valor. A padronização do trabalho é um referencial da sequência das atividades aplicada ao produto ou serviço. Contribuindo para que o operador entenda de forma clara a qualidade, quantidade e a segurança na execução da atividade com maior eficiência. Abaixo alguns formulários utilizados na padronização dos processos: Tabela de combinação de trabalho padronizado (TCTP): Sintetiza as sequências das atividades e o tempo de sua execução; Diagrama de trabalho padronizado (DTP): Este diagrama mostra a movimentação do operador e a localização do material com relação à máquina e ao layout do processo total. Procedimento operacional padrão (POP): Ferramenta utilizada para minimizar dificuldades da manutenção da padronização do trabalho, resumindo-se como um documento que apresenta o roteiro padronizado do processo. Os benefícios da implementação dos conceitos do LEAN são percebidos através da estabilização dos processos; na definição do início e fim de uma atividade, gerando uma base de informação para estudos, auditorias e melhorias. Kahneman destaca em seu livro, duas formas de pensar: o modo automático e o modo oneroso O pensamento automático tem baixa carga intelectual, baixa exigência cognitiva, processamento rápido das informações, com definições rápidas. O fator que contribui para uma decisão ágil é a repetição. O pensamento oneroso tem alta carga intelectual, sendo um processo que demanda mais tempo para processar as informações; e as definições, entre outros fatores, variam de pessoas para pessoa. Em decorrência dos fatores acima e modos diferentes das pessoas agirem frente uma demanda de atividades, a padronização dos processos visa eliminar dúvidas, estabelecendo um roteiro claro e preciso para eliminar custos ociosos, atingindo melhor competividade da organização de acordo com os anseios dos clientes na execução das atividades que agregam valor. Para priorizar as atividades que devem ser mapeadas, a ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) auxilia enxergar o processo por completo possibilitando a identificação dos locais que precisam de melhoria. Processos gargalos são os responsáveis por reduzir a capacidade de entrega do produto. Deve-se dedicar esforço da equipe para encontrar soluções, realizar plano de ação, implantar e padronizar. Material desenvolvido por: Carlos Rafael Arnou
EBITDA como um INDICADOR de AVALIAÇÃO DE EMPRESAS.
O indicador EBITDA, tem como princípio em verificar o quanto a empresa gera de lucro operacional acionando os itens que não interferem diretamente no caixa da empresa, tais como a depreciação e amortização. Em inglês EBITIDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”, que significa “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização“, em português. O Ebitda representa a geração operacional de caixa da companhia, ou seja, o quanto a empresa gera de recursos apenas em suas atividades operacionais, sem levar em consideração os efeitos financeiros e de impostos. “O Ebitda mostra o potencial de geração de caixa de um negócio, pois indica quanto dinheiro é gerado pelos ativos operacionais.” Para calcular o Ebitda, é necessário antes descobrir o lucro operacional. No Brasil, ele resulta da subtração, a partir da receita líquida, do custo das mercadorias comercializadas, das despesas operacionais. A utilização deste “indicador financeiro” tem como principal benefício em indicar o resultado operacional de uma empresa se assemelhando ao FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL; pois adiciona ao resultado operacional as despesas que não representam uma saída efetiva de caixa por se tratarem um valor estritamente contábil, tais como a depreciação e amortização no objetivo de apresentar aos investidores o real valor de geração de caixa operacional de uma empresa. Assim, se uma empresa gerou um resultado operacional de R$ 100,00 ao adicionar a depreciação e amortização no valor de R$ 10,00 o EBITDA passa a ser de R$ 110,00 e o resultado na visão do EBITDA passa a ter um acréscimo percentual de 10%. Um modelo tradicional consiste em atrelar o valor do EBITDA a taxa de risco dos seus provedores de capital, se o financiamento proceder somente dos acionistas teremos o CUSTO DE OPORTUNIDADE DO ACIONISTA, porém se o financiamento proceder além dos acionistas de capitais de terceiros onerosos teremos o CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL, o WACC. Ao se dividir o EBITDA pelo WACC temos o valor absoluto do ATIVO OPERACIONAL ao preço de mercado. Ao nosso exemplo acima, teremos o valor de R$ 110,00 do EBITDA que dividido por uma taxa exemplificada de 10% resultara num valor do ATIVO OPERACIONAL (EV) VALOR DA EMPRESA AO MERCADO de R$ 1.100,00 Ou seja, teremos um valor de múltiplo igual a 10 e assim efetuando a negociação de compra de uma empresa, pelo indicador do EBITDA a parte investidora irá recuperar seu investimento ao valor de R$ 1.100,00 ao tempo de 10 anos, decorrente da divisão do valor pago pelo valor de EBITDA projetado durante o período. Notoriamente existem críticas, sobre a utilização do EBITDA como um modelo de avaliação de empresas, mas a princípio de entendimento podemos entender como um ponto de partida ao estudo tão complexo e que demanda muito tempo de dedicação e estudo para interpretá-lo em suas atenuantes. Um resumo da aula ministrada aos alunos da UNIP em 16/09/2019 em SÃO JOSÉ DOS CAMPOS.
PENSANDO GRANDE: O modelo de gestão das Grandes Corporações aplicáveis as MÉDIAS EMPRESAS
Os recentes casos de escândalo no mundo corporativo envolvendo gestores e empresários tem levado as autoridades a propor um novo modelo de gestão as organizações, principalmente aquelas em utilizam-se do mercado de capitais para o financiamento dos seus projetos de investimentos e crescimentos. Importante ressaltar que as empresas que encontram-se listadas nas BOLSAS de VALORES (BOVESPA, DOW JONES, NASDAQ) estão amparadas pelo conceito da GOVERNANÇA CORPORATIVA, que no seu alicerce simplesmente é amparada pele LEI SARBANES que no seu conteúdo direciona a responsabilidade pelos atos praticados pelas empresas ao CONSELHO DA ADMINISTRAÇÃO, ao COO (responsável pela operação) e CFO (responsável pelas finanças e legislação) assumindo perante os órgãos regulamentadores (CVM – comissão de valores mobiliários – no Brasil e SEC – Securitires and Exchange Commission – nos EUA) a responsabilidade pelos atos praticados na gestão empresarial, no sentido de proteger os acionistas do mercado de capitais. A GOVERNANÇA CORPORATIVA apresenta as empresas um modelo fantástico de gestão empresarial aplicável as grandes empresas e que no meu modo de pensar pode ser aplicado as pequenas e médias empresas, aprimorando assim seu modelo de gestão, evitando surpresas desagradáveis. Primeiramente é importante entendermos o que se define por MODELO DE GESTÃO: O modelo de gestão é um conjunto de normas e princípios que devem orientar os GESTORES nas escolhas das suas melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficiência, eficácia e efetividade. Algumas palavras importantes surgem também neste parágrafo, sendo importante a sua correta definição: Eficiência: Podemos entender como os recursos empresariais são utilizados evitando desperdícios, exemplo: Matérias primas, mão de obra, salários pagos ao pessoal da administração em seus retornos que proporcionam a empresa, etc. Eficácia: Podemos definir o grau de assertividade de uma empresa em relação a uma meta previamente definida, exemplo: o lucro gerado em relação ao seu volume de capital investido para gera-lo e neste sentido os indicadores de rentabilidade contribuem com certa propriedade. Efetividade: Neste propósito nos leva a pensar de como será a empresa no seu longo prazo, daqui a 05 anos por exemplo: e como os GESTORES alinhados ao seu MODELO DE GESTÃO, estão contribuindo para conduzir a empresa a sua perpetuidade. O que temos vistos ao nosso longo tempo atuando em empresa, que os funcionários se acomodam numa segurança a eles concedidos em fazer parte da empresa, protegido pela LEGISLAÇÃO TRABALHISTA e pouco contribuem de um modo alinhado em: levar a empresa a um FUTURO PROMISSOR. Em tempos recentes os funcionários eram bem vistos em desempenhar suas funções corretamente, na atualidade o resultado presente nada mais é do que uma consequência de um fato do passado que foi muito bem definido através de metas futuristas. Sempre comentamos em nossas aulas e consultorias: Findar a vida é um processo natural do ser humano, mas projetar o fim dela não faz parte de um indivíduo de sã consciência. Quando estamos acima do nosso peso, sempre procuramos uma academia ou reduzimos nossa alimentação, pois a gordura nem sempre é sinal de uma boa saúde. Infelizmente as empresas engordam seus estoques, contas a receber, investimentos em ativo imobilizado, sem necessidade, e estes investimentos crescentes pouco agregam crescimento em faturamento ou margem operacional. E pior ainda estes investimentos que não geram receitas ou lucro, são financiados por FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS que agregam despesas financeiras (juros) e comprometem ainda mais o lucro líquido empresarial. Resumindo: Uma empresa ter um resultado negativo, devido a diversos fatores: tais como: Ações de competitividade da concorrência, fim do ciclo de vida útil de um determinado produto que pode ser afetada por diversos fatores, erros dos processo de fabricação e compras desnecessárias das matérias primas, investimentos sem o devido retorno, etc, podem conduzir a empresa ao fracasso e insolvência. Mas: Projetar uma empresa no futuro com TODOS estes fatores NEGATIVOS sem uma devida análise e um MODELO DE GESTÃO efetivo podemos entender que os GESTORES estão conduzindo a empresa a força do vento e não com um PENSAMENTO ESTRATÉGICO definido. Reflita uma pouco: Você já ouviu dizer que o Banco do Brasil, Ambev, Natura, entre outras empresas de destaque na BOLSA DE VALORES encontram-se em processo de insolvência ou falência? Dificilmente você ouvirá este tipo de noticia, pois estas empresas adotam o MODELO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA e o resultando conquistado no último trimestre divulgado aos acionistas nada mais é do que um conjunto de ações que foram avaliadas e discutidas amplamente no seu MODELO DE GESTÃO e aprovado pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO e a DIRETORIA EXECUTIVA assume o seu real papel em: executar as diretrizes que foram APROVADAS pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, ou seja apenas executa aquilo que foi desenhado no seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Uma palavra de importância a definir é este tal de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são uma garantia de sucesso e sim uma reflexão de como atingir o sucesso e ele será tão eficaz quanto as premissas que nele foram incluídas. Assim o planejamento estratégico prepara a empresa para aquilo que está por vir e os administradores devem ter plena consciência em relação a sua ampla responsabilidade em definir indicadores (KPIS) correlacionados entre si e também ao seu MODELO DE GESTÃO para conduzir pausadamente a empresa a metas sustentáveis de crescimento. Uma vez, definido o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO o departamento de CONTROLADORIA assume a responsabilidade pelo PLANEJAMENTO e controle dos resultados operacionais e sua missão é: ASSEGURAR O RESULTADO PLANEJADO DA COMPANHIA. Assim a controladoria pode ser definida como um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e mensuração de um sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma empresa. Por este motivo um sistema operacional ERP muito bem estruturado facilita e muito a vida do CONTROLLER. Numa outra definição a CONTROLADORIA pode ser vista como um órgão administrativo com missão, função e princípios norteadores definidos no MODELO DE GESTÃO aprovados pelo alto escalão da empresa. De acordo alguns pesquisadores de renome ao departamento da
Controladoria Estratégia e Operacional: Clóvis Luis Padoveze na FAAP de São José dos Campos
A convite do professor Alexandre Wander, o professor Doutor em Controladoria Clóvis Luis Padoveze ministrou uma palestra sobre a importância da controladoria nas Organizações. O Professor Clóvis Padoveze é autor de diversos livros publicados pelas editoras Atlas, Cengage entre outras. uma autoridade em Controladoria no Brasil e com reconhecimento internacional. Entrevista com o Professor Padoveze Entrevista com Dr. Padoveze na FAAP em SJCampos em 07/02/2018 Um bom estudo Prof. Alexandre Wander