Responsabilidade do administrador frente às demandas globais por práticas ESG, por Richard Blanchet*
As rápidas e profundas transformações que todos estão vivendo têm ressignificado o papel das companhias e irão impactar diretamente a responsabilização do administrador (diretores ou membros do conselho de administração) prevista na Lei 6.404/76, a Lei das S.A. Para entender a consequência dessas mudanças, faz-se necessário recordar o disposto no Art. 154 da lei, que dispõe sobre o dever do administrador atuar de acordo com as fnalidades de suas atribuições e sem desvio de poder. Segundo o artigo, o administrador deve exercer as atribuições que a lei e o estatuto lhe conferem para lograr os fins e o interesse da companhia, satisfeitas “as exigências do bem público e da função social da empresa”. Responsabilidade do administrador frente às demandas globais por práticas ESG O Art. 154 evidencia que os interesses da companhia não devem estar dissociados de sua função social e das exigências do bem público, itens que têm mudado na velocidade dos avanços tecnológicos e já não são mais os mesmos que observamos há cinco ou dez anos. A pandemia causada pelo novo coronavírus tem gerado incontáveis desafios jurídicos às organizações e, ao administrador, intensifica a necessidade de ouvir e entender os anseios de seus stakeholders. A reabertura das cidades e países faz emergir novas necessidades coletivas, e às companhias cabe a rápida integração dos conceitos ambientais, sociais e de governança corporativa (ESG – Environmental, Social and Corporate Governance, na sigla em inglês) em suas estratégias de negócios e culturas organizacionais, sob pena de perda de valor de suas marcas, danos reputacionais, impacto nos dividendos e, ao gestor, responsabilização civil pessoal. Essa remodelação da atuação do administrador não é recente. De fato, os preceitos ESG já vêm sendo incorporados ao dia a dia das organizações, mas o contexto atual joga luz à necessidade das empresas acelerarem esse alinhamento, deixando de ter como prioridade apenas os resultados aos acionistas, e incorporando o bem estar social, a governança corporativa e a sustentabilidade ambiental como diretrizes para os atos dos administradores. Fato que corrobora para essa mudança são os dados recentes da consultoria Morningstar Direct, publicados pelo jornal norte-americano The Wall Street Journal, que revelam que, nos primeiros quatro meses de 2020, os investidores aportaram cerca de US$ 12,2 bilhões em fundos ESG, o dobro do captado por estes mesmos fundos no mesmo período do ano anterior. Ainda em maio, a Nasdaq, segundo maior mercado de ações do mundo, lançou um serviço de análise de dados ESG para atender à demanda dos investidores institucionais e comuns sobre ações sustentáveis das companhias. O serviço, chamado Nasdaq ESG Footprint, irá analisar os aspectos sustentáveis relacionados às vantagens e desvantagens competitivas de mais de 13 mil organizações listadas globalmente, reunindo dados de 60 fontes internacionais. É óbvio que as empresas devem continuar perseguindo o lucro, expressão máxima de seu interesse social, mas ao fazê-lo devem também levar em consideração os interesses de seus acionistas, ainda que minoritários, trabalhadores, fornecedores, clientes, membros da comunidade em que atua e do meio ambiente, dentre outros stakeholders. Responsabilidade do administrador frente às demandas globais por práticas ESG O administrador, neste contexto, deve pautar sua atuação não apenas com respeito aos seus deveres de diligência, lealdade e ausência de conflito de interesses, como também ciente de que suas ações – e não apenas o resultado delas – devem atender a função social e o bem público, sob pena de sua responsabilização pessoal. Juntos, esses deveres devem permear a atuação do administrador e a cultura da empresa no mais amplo espectro. Tome-se como exemplo os casos de massiva rescisão de contratos de trabalho em situações de calamidade pública que, apesar do amparo sob o ponto de vista legal, podem trazer consequências danosas às empresas e aos administradores quando praticados em dissonância com a valorização das pessoas. Nas relações contratuais, a renegociação de contratos deve ser pautada pela boa fé, tendo como objetivo não apenas a manutenção de caixa, mas a preservação das relações comerciais. Nas organizações que negociam com entes públicos, estruturas de compliance sólidas devem garantir a execução de contratos em que o interesse público seja resguardado. Cada vez mais, assistiremos as autoridades públicas, os investidores institucionais e demais públicos que interagem com as companhias balanceando suas ações visa a atuação da companhia em sua comunidade, sua diligência para a manutenção dos empregos, suas práticas de respeito à diversidade e inclusão, além de suas ações de caráter socioambiental. A adequação das organizações aos critérios ESG são, neste contexto, mais do que um alinhamento ao “novo normal”, impactando diretamente a geração de confiança de suas marcas em suas comunidades, seus valores de mercado e, por fim, a responsabilidade de seus administradores. *Richard Blanchet é sócio sênior do escritório Loeser, Blanchet e Hadad Advogados e professor convidado do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) 30 de julho de 2020 | 14h00
Avaliação de EMPRESAS… Construindo valor na tua EMPRESA….
O processo da AVALIAÇÃO DE EMPRESAS não deve ser feita somente no momento da VENDA de uma EMPRESA… Importante conhecer como os administradores estão construindo o VALOR da MARCA da tua EMPRESA…Os vetores de VALOR direciona a tua empresa numa GESTÃO EMPRESARIAL CONFIÁVEL, onde o ACIONISTA passa a ser o principal personagem no SISTEMA EMPRESA. Ao AVALIAR uma empresa levamos em consideração se todas as decisões estão direcionadas ao objetivo de criar VALOR para os ACIONISTAS e os investimentos efetuados na EMPRESA é avaliado por sua riqueza econômica no FUTURO e que venha remunerar adequadamente o CUSTO DE OPORTUNIDADE DE CAPITAL; já que o presente é resultado das decisões do passado. Somos uma empresa especializada e autorizada pelos principais órgãos do Brasil, na emissão do “laudo de avaliação de empresas”, com profissionais mestres e doutores que atuaram em grandes empresas e complementaram seu conhecimento estudando e hoje lecionam nas principais universidades do Brasil. Agende um programa de MENTORIA diretamente comigo e vamos CRIAR VALOR A TUA EMPRESA. Afinal, pensar em “vender” uma Empresa que apresenta uma RENTABILIDADE ANUAL acima da remuneração do “mercado”, nem sempre pode ser uma boa opção. Seja bem vindo ao “Conhecimento em Gestão Empresarial”.
A importância do conhecimento da LEI SARBANES…..
O controller deve estar sempre ocupado em sistematicamente comparar, discutir e informar aos gestores as melhores maneiras de condução no negócio, para consecução dos objetivos da entidade dentro de uma gestão consistente de riscos. Em relação a Controladoria, embora não prevista, a Lei SOX ,pode em nosso entendimento, ser desdobrada em dois conceitos o artigo 404: a) a de estabelecimento, implementação, monitoramento e manutenção de sistema de controle interno adequado a operações e risco da entidade, em conjunto com a administração da empresa. b) a de certificação de confecção de relatórios em consonância com as melhores práticas dos princípios contábeis mundialmente aceitos (IASB) Controle Interno / responsabilidade pelas informações: a SOX exige que os principais executivos da empresa confiram os relatórios periódicos entregues à SEC. Sanções pecuniárias: US$ 1.000.0000 a US$ 5.000.000 e/ou penais de 10 a 20 anos de prisão, a quem não atender aos requisitos. Responsáveis: CEO: Chief Executive Officer and; CFO: Chief Financial Officer Em outras palavras: Os referidos administradores não poderão alegar ignorância a respeito de erros e fraudes em relatórios financeiros de sua responsabilidade. Principais partes da Lei – Sarbanes Oxley Artigos 201,202 e 301: Independência dos auditores e a proibição da prestação de serviços administrativos. Artigos 302 e 906: Tratam de certificações dos relatórios anuais contendo as demonstrações financeiras, por parte dos administradores (CEO e CFO), sob penalidades de responsabilidade civil e criminal. Artigo 304: Estabelece penalidades a conselheiros de administração e diretoria por violação do dever de conduta, e trata do confisco de bonus e lucros em caso de republicação de demonstração financeira. Artigo 305: Trata de penalidades e foros para diretores. Artigo 306: Da limitações a planos de benefícios a empregados. Artigo 307: Adota padrão de conduta profissional para advogados. Artigo 402: Trata de proibição de empréstimos a conselheiros de administração e diretoria por parte de empresa. Artigos 404,407,408 e 409: Versam sobre o controle interno, fiscalização da SEC, Determinam a emissão de relatório especial que ateste a base de relatórios financeiros. Artigos 406: Código de ética para executivos financeiros. Artigos 802: Penalidades criminais para alteração de documentos. Artigos 806: Proteção para empregados de companhias abertas que forneçam evidências de fraude. Artigo 1.105: Autoridade para a SEC proibir pessoas de serem diretores. Artigo 1.106: Aumento de penalidades criminais da Lei de 1934 Esta Lei reforça a necessidade de existirem métricas de controle corporativo que indiquem níveis de risco a que a empresa se expõe. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Governança Corporativa nas Empresas… já ouviu sobre??
“ A governança corporativa é o sistema segundo o qual as corporações de negócios são dirigidas e controladas. A sua estrutura especifica a distribuição dos direitos e responsabilidade entre os diferentes participantes da corporação, tais como o conselho de administração, os diretores executivos, os acionistas e outros interessados, além de as regras e procedimentos para tomada de decisão em relação as questões corporativas. E oferece uma base através dos quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcançarem tais objetivos e os instrumentos para acompanhar o desempenho”. OCDE (Organização para cooperação do desenvolvimento econômico) Governança Corporativa
Gerenciamento do risco corporativo – Um novo modelo de gestão empresarial
Olá pessoal, Decorrente dos escândalos corporativos de 2002 e 2008 que afetaram significativamente o mercado de capitais dos Estados Unidos da América; o governo Bush instituiu a lei sarbanes (sox) que tem como objetivo punir os diretores e conselheiros de administração das empresas listadas nas bolsas de valores. principalmente por fraude e má conduta que refletem na destruição dos valores investidos pelos acionistas minoritários e com consequente reflexo na economia mundial, como forma de amenizar os impactos nas organizações foi criado o COSO e na sua proposta de contribuição um modelo proposto para o Gerenciamento do Risco Corporativo, conforme extraímos os principais pontos a serem observados: Em 1992, o COSO “Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission” publicou o “Internal Control – Integrated Framework”, que estabelece uma estrutura de controles internos e fornece ferramentas de avaliação para uso de empresas e de outras entidades para avaliar seus sistemas de controle. A estrutura identifica e descreve cinco componentes inter-relacionados e necessários para um controle interno eficaz. O “Internal Control – Integrated Framework” define o controle interno como um processo conduzido pelo conselho de administração, pela administração e pelo corpo de empregados de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma garantia razoável quanto à realização dos objetivos nas seguintes categorias: Eficácia e eficiência das operações; Confiabilidade das demonstrações financeiras; Conformidade com leis e regulamentos cabíveis. Filosofia de Gerenciamento de Riscos: A filosofia de gerenciamento de riscos de uma organização representa as convicções e as atitudes compartilhadas, o que caracteriza a maneira pela qual essa organização considera o risco em todas as suas atividades e reflete os valores da organização, influenciando sua cultura e estilo operacional tendo efeito sobre o modo pelo qual os componentes do gerenciamento de riscos corporativos são aplicados, inclusive como os eventos são identificados, os tipos de riscos aceitam e a forma como são administrados e que deve estar bem desenvolvida, entendida e apoiada pelo pessoal da organização, observando as declarações das políticas, comunicação escrita e oral, e no processo decisório e a atuação da administração será em reforçar a filosofia não apenas verbalmente, mas por meio de suas ações do dia-a-dia. Apetite a riscos: O apetite a riscos da organização reflete a sua filosofia de gerenciamento de riscos, influencia a cultura e o estilo operacional, sendo considerado no estabelecimento da estratégia, que deve estar alinhada ao apetite a riscos. Conselho de Administração: O conselho deve discutir, com a alta administração, a situação do gerenciamento de riscos da organização e fornecer a supervisão necessária. O conselho deve certificar-se que esteja ciente dos riscos mais significativos, em conjunto com as ações que a diretoria executiva esteja realizando, e da forma em que está assegurando um gerenciamento de riscos eficaz. O conselho deve considerar a possibilidade de obter a opinião de auditores internos e externos, bem como de outros. A diretoria é ativa e tem um grau adequado de conhecimentos de gestão, técnicos e outras especialidades, aliados à atitude necessária para executar suas responsabilidades de supervisão. Está preparada para questionar e apurar as atividades da gestão, apresentar opiniões alternativas e agir no caso de atos ilícitos. Constituído, ao menos, por maioria de conselheiros externos e independentes à organização. Fornece supervisão ao gerenciamento de riscos corporativos, está ciente e concorda com o apetite a riscos da organização. “O gerenciamento de riscos corporativos não é estático; mais precisamente é uma ação contínua e interativa que permeia toda a organização”, podendo ser definido como um processo. Integridade e Valores Éticos: Os padrões de comportamento da organização refletem integridade e valores éticos. sendo que os valores éticos não são apenas comunicados, mas também acompanhados por meio de orientação explícita sobre o que está certo ou errado e a integridade e os valores éticos são comunicados por intermédio de um código de conduta formal, existindo os canais ascendentes de comunicação pelos quais os empregados sentem-se confortáveis em trazer informações pertinentes, onde são aplicadas penalidades aos empregados que transgridam o código; determinados mecanismos, incentivando os empregados a denunciarem suspeitas de infração e medidas disciplinares são adotadas e contra os que deixam de relatá-las, buscando a integridade e os valores éticos são transmitidos pelas ações da alta administração e seus exemplos. Compromisso com a Competência: A competência dos empregados da organização reflete o conhecimento e as habilidades necessárias para a execução das tarefas designadas, sendo função da administração em alinhar as competência ao custo do funcionários dentro de sua estrutura organizacional, definindo as áreas fundamentais de responsabilidade em suas linhas de comunicação, sendo desenvolvido o modelo de acordo com o tamanho da organização e a natureza de suas atividades em que venha possibilitar um gerenciamento de riscos eficaz, na atribuição da autoridade e de responsabilidade hierárquica, deixando claro até que ponto pessoas ou equipes estão autorizadas, e são incentivadas, a fazer uso de sua iniciativa para tratar de questões e resolver problemas, e estabelece limites de autoridade, assim as atribuições estabelecem relacionamentos de comunicação e protocolos de autorização. As políticas descrevem as práticas comerciais apropriadas, o conhecimento e a experiência do pessoal-chave, bem como os recursos associados e cada indivíduo sabe como as suas ações inter-relacionam- se e contribuem para a realização dos objetivos. Normas de Recursos Humanos: As normas tratam de admissão, orientação, treinamento, avaliação, aconselhamento, promoção, compensação e medidas corretivas, conduzindo os níveis previstos de integridade, de comportamento ético e de competência e as medidas disciplinares transmitem a mensagem de que as infrações ao comportamento esperado não serão toleradas. “O gerenciamento de riscos é conduzido por pessoas, pois são elas que fazem e que dizem e assumem responsabilidades e estabelecem a missão, a estratégia e os objetivos da organização.” Fixação de Objetivos: Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administração estabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da organização. Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias: “Essa classificação possibilita um enfoque nos aspectos distintos do gerenciamento de riscos de uma organização”. Apesar de essas categorias serem distintas, elas
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORTALECENDO OS NEGÓCIOS EM TEMPOS DE PANDEMIA
Da segunda metade do século 20 até hoje, a palavra “mudança” se tornou um dos termos mais praticados. E 2020 que o diga! Dentre essas mudanças, muitos dos hábitos de compra e consumo sofreram vários impactos, como podemos verificar: De acordo com a Kantar Insights, 77% dos brasileiros estão prestando mais atenção nos preços, sendo que 75% estão consumindo produtos de mercados menores e perto de casa e outros 68% estão preferindo utilizar pagamentos eletrônicos (cartões e mobile). Muitos brasileiros já afirmam que vão continuar comprando on-line depois da pandemia. A pandemia tem nos mostrado como marcas que se importam com as pessoas podem lucrar. Dessa forma, a tendência apontada nos últimos anos para o consumo de marcas conscientes e responsáveis com o meio ambiente e o social está cada dia tomando mais forma e continua sendo uma grande possibilidade para o futuro. Ela também veio nos mostrar quanto estamos conecta- dos e interligados, ao passo que algumas mudanças de hábito já parecem nos apontar um caminho de relações mais locais durante algum tempo. As pessoas estão saindo menos dos seus bairros para consumir. Esse movimento pode se refletir em mudanças a longo prazo também, em que iremos observar a existência de comunidades mais fortes e interligadas. Diante desse cenário e pensando agora no mundo corporativo, o planejamento estratégico na pandemia se tornou essencial para a sobrevivência das empresas, sendo que independente do seu porte e segmento, se faz necessário ter um plano de ação. De acordo com dados da Agência IBGE, entre 1,3 milhão de empresas que no início do 1º semestre de 2020 estavam com atividades encerradas temporária ou definitivamente, 39,4% apontaram como causa as restrições impostas pela Covid-19. Esse impacto no encerramento de companhias foi disseminado em todos os setores da economia, chegando a 40,9% entre as empresas do comércio, 39,4% dos serviços, 37% da construção e 35,1% da indústria. Ainda de acordo, com a Agência IBGE, para sete em cada dez empresas em atividade, a pandemia implicou diminuição sobre as vendas ou serviços comercializados na primeira quinzena de junho em relação ao período anterior ao início do isolamento social. O impacto foi maior entre as companhias de pequeno porte, com até 49 funcionários, em que 70,9% reportaram redução nas vendas. Mas o mesmo foi percebido por 62,9% das empresas do porte intermediário (entre 50 e 499 pessoas ocupadas) e 58,7% das empresas de maior porte (acima de 499 funcionários). Entre os setores, a redução nas vendas foi maior na construção (73,1%) e nos serviços (71,9%), especialmente aqueles prestados a famílias (84,5%) e no comércio (70,8%), com destaque para a venda de veículos, peças e motocicletas (75,5%). Na indústria, 65,3% das empresas reportaram redução nas vendas. Cerca de 60% das empresas relataram maior dificuldade na capacidade de fabricar produtos e de atendimento aos clientes durante a primeira quinzena de junho em relação ao período anterior ao início da pandemia – reportado por 67,2% das empresas do comércio, 65,5% da construção e 59,5% dos serviços. Outras 60,8% revelaram ter sentido dificuldade no acesso aos fornecedores, com impacto maior no comércio (74,0%), especialmente na comercialização de veículos, peças e motocicletas (87,4%). Na indústria, essa impressão foi reportada por 62,7% das empresas em funcionamento. Foram tomadas, então, pelas empresas algumas medidas visando minimizar o impacto da Covid-19, conforme o gráfico abaixo: Além dessas medidas, o local empresarial precisou ser transferido, passando a ocupar a sala ou escritório de muitas casas. As reuniões não são presenciais, mas on-line. Os eventos e viagens precisaram ser suspensos por tempo indeterminado. Investimentos antes previstos, foram eliminados ou otimizados. Os investimentos em TI, no entanto, ganharam destaque, o que deverá ser uma tendência daqui por diante. Todo esse cenário inesperado exigiu mudanças de planos. Afinal, houve um “desvio de direção” e não se sabe até quando isso vai durar. A única certeza de que temos é que existe um novo normal. Sendo assim, é preciso rever o planejamento estratégico na pandemia para que as empresas sobrevivam e saiam dessa fase com os melhores resultados possíveis! Cabe, porém, ressaltar que esse plano deve ser revisado sempre, independentemente de qualquer nova crise! Conceitualmente, o planejamento estratégico representa uma incessante busca por melhorias que devem ser desenvolvidas dentro do ambiente corporativo Do ponto de vista prático, o Planejamento Estratégico busca inicialmente mapear a situação atual, definir a visão de futuro e as ações estratégicas para se alcançar os objetivos, definindo a Missão que é a razão de existir da empresa. Temos também a Visão, que define aonde pretendemos chegar (por exemplo, onde a empresa deverá estar em dois anos, seja financeiramente ou em termos de reconhecimento) e, por fim, quais são os Valores, as diretrizes para orientar as nossas atitudes e comportamentos. Para as Ações Estratégicas que correspondem ao detalhamento dos planos, temos então o momento em que definimos “quem” vai fazer “o que” e “quando”. Vale dizer que para que tenham êxito, é necessário que a alta direção “compre” a ideia, legitimando e em ponderado os níveis abaixo de gestão. Para se construir uma Visão de Futuro eficiente e coerente com a empresa, é importante seguir alguns passos. A princípio, é essencial que se comece pelo sonho, imagine-se no momento para o qual você está fazendo o Planejamento e nesse sonho visite sua empresa, o mercado, seus resultados financeiros. Em seguida, estabeleça acordos para essa visualização e reveja o que idealizou com os pés no chão, deixando de lado as ideias mirabolantes, mas tendo a coragem de assumir aquelas desafiadoras. Por fim, transforme tudo em dados mensuráveis e, com isso, terá sua Visão de Futuro. De nada adianta imaginar um futuro que não possa ser mensurável. Se houver na Visão a intenção de um determinado faturamento, ele deve ser desafiador, mas exequível, sendo acompanhado periodicamente, o que indicará a tendência de atingimento ou não. Para reforçar a importância de uma boa Visão de Futuro, temos um caso interessante de uma empresa brasileira, contratada por uma famosa marca internacional para prestar serviços como representante no Brasil. No estudo de riscos feito, tendo
Sustentabilidade e Governança Corporativa por John Elkington
A transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas revoluções que a espécie já vivenciou. Estamos embarcando em uma revolução cultural global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Em tem a ver com valores , mercados, transparência, ciclos de vida de tecnologia e produtos e tensões entre o longo e o curto prazo. E as empresas, mais que governos ou outras organizações estarão no comando destas revoluções. Um comando que se crescerá pelos princípios da governança corporativa”. John Elkington John Elkington foi descrito pela Business Week, como o “decano do movimento da sustentabilidade corporativa há três décadas.” Ele foi fundador e atualmente é um dos diretores da consultoria SustainAbility, uma consultoria focada e comprometida com a melhoria econômica, social e sustentabilidade ambiental, através da melhoria das práticas comerciais e mercados. Em março de 2008, ele ajudou a fundar a Volans Ventures. Academicamente é conhecido como o criador do termo “Triple bottom line“[1], ou “tripé da sustentabilidade”. O consultor britânico John Elkington, de 57 anos, foi um dos precursores da responsabilidade social e ambiental nas grandes empresas. Fundou em 1987 a SustainAbility, uma instituição que orienta empresas como Hewlett Packard e Microsoft a produzir com responsabilidade socioambiental. Autor do Guia do Consumidor Verde, best-seller da década de 80, lançou a tendência de orientar os consumidores a escolher produtos de empresas ecologicamente corretas, criando um cliente ambientalmente exigente. Hoje, é uma das referências empresariais para fazer negócios aproveitando os recursos naturais. Publicou dezesseis livros, como o best-seller Guia do Consumidor Verde (1988).
Teste seus conhecimentos: Avaliação do módulo de Governança Corporativa do nosso curso em Mentoria de Formação de Controller
Olá pessoal, bom dia!!!! Um tema atual e de muita importância para a FORMAÇÃO DO CONTROLLER é o domino das concepções da GOVERNANÇA COPORATIVA. Acesse o link abaixo, responda as questões abaixo e participe no nosso enquete do conhecimento. Acesse link abaixo, tenha acesso ao formulário eletrônico. O material ficará disponível no Microsoft forms desde a data de hoje até no próximo domingo as 20:30h. https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=DQSIkWdsW0yxEjajBLZtrQAAAAAAAAAAAAN__tanuGNUODMxMExOT0ZVVUpIU01YUkY0TFRHMDlDWS4u Um bom estudo Prof. Alexandre Wander Curso Presencial online: Formação de Controller
Níveis da Governança Corporativa: Nível 2
Além dos compromissos assumidos no nível 01 são acrescidas outras obrigações as empresas listadas no nível 02, e tornando-se praticamente similar ao Novo Mercado, porém com algumas exceções. As empresas listadas têm o direito de manter ações preferenciais (PN). No caso de venda de controle da empresa, é assegurado aos detentores de ações ordinárias e preferenciais o mesmo tratamento concedido ao acionista controlador, prevendo, portanto, o direito de tag along de 100% do preço pago pelas ações ordinárias do acionista controlador. As ações preferenciais ainda dão o direito de voto aos acionistas em situações críticas, como a aprovação de fusões e incorporações da empresa e contratos entre o acionista controlador e a empresa, sempre que essas decisões estiverem sujeitas à aprovação na assembleia de acionistas. São as seguintes condições exigidas das empresas do nível 2: Tag along: Em caso de venda do controle acionário, extensão da oferta de compra para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, com pagamentos do mesmo valor das ações do grupo de controle. Aos detentores de ações preferenciais, pagamentos de no mínimo 80% do valor das ordinárias. Direto de voto: Concessão de direito de voto aos detentores de ações preferenciais, para matérias de alta relevância corporativa: a) transformação, incorporação, fusão ou cisão da companhia; b) aprovação de contratos entre a companhia e o seu controlador ou outros que possa haver conflitos de interesses: c) avaliação de bens que concorram para o aumento de capital; e d) escolha de empresa especializada para determinação do valor econômico da companhia, na hipótese de fechamento de capital; Fechamento de capital: Oferta pública de aquisição das ações e circulação, tomando por base o valor econômico da companhia determinado por empresa especializada, selecionada, pela Assembleia, de uma lista tríplice indicada pelo Conselho de Administração. A escolha será por maioria absoluta dos votos das ações em circulação, independentemente de sua espécie ou classe. Controle difuso: Nas companhias em que o controle não é exercido por um acionista controlador formalmente caracterizado, a Bovespa conduzirá o processo de oferta pública de aquisição de ações para a saída desse segmento de mercado. Conselho de Administração: Constituição por, no mínimo, cinco membros, com mandato de dois anos. A proporção de conselheiros independente deverá, ser no mínimo, de 20%. Abaixo para download regulamento do nível 02 extraído da BOVESPA. RegulamentoNivel2
Os acontecimentos corporativos e a Lei Sarbanes
Em dezembro de 2001, o mundo foi surpreendido pelos ataques terroristas que ocorreu em 11 de setembro e foi surpreendido por outro evento em proporções globais: a descoberta das manipulações contábeis em uma das empresas mais conceituadas dos Estados Unidos, a Enron. A descoberta deu início ao descrédito nos controles existentes da época e no modelo da orientação e fiscalização dos órgãos regulamentadores devido as manipulações que ocorreram nos demonstrativos financeiros submetidos para apreciação dos investidores do mercado de capitais, resultando numa crise que abalou a confiança em níveis jamais vista desde a crise de 1.929. O jogo da corrupção envolveu grandes empresas dos Estados Unidos, o maior capital acionário do mundo e colocou em xeque a teoria do mercado eficiente, levando a maior queda nas bolsas de valores da história e que afetou o mundo como um todo, pois os países emergente que apresentavam ganhos acelerados assistiu de um modo intacto a migração dos valores para investimentos mais seguros, com a reação imediata do investidor em aversão ao risco. Empresas tais como a Enron que se tratava da quinta maior empresa americana em 2001 e indicada como uma das melhores empresas para se trabalhar nos Estados Unidos e após a fiscalização da SEC a empresa admitiu ter inflado seus balanços nos últimos 04 anos em US$ 600 milhões de dólares e as ações que estavam sendo negociadas ao valor de US 90,00 caíram para U$ 0,81 em dezembro de 2001 e deixaram de ser negociadas em 2004. Casos de menores valores, mas com grande repercussão afetou outras empresas nos Estados Unidos, tais como: A Parmalat, Word.com, Xerox, Bristol que se utilizaram de práticas contábeis inapropriadas para iludir o mercado de capitais. As empresas de auditoria destas empresas deram provas de total fragilidade e descontrole em relação aos atos praticados pelas diretorias destas empresas e o mercado foi impiedoso e em questão de dias as gigantes da área de auditoria viram sua credibilidade serem abaladas e perceberam o quão rápido a queda da decadência de anos árduos que foram dispendidos na construção da credibilidade destes grande grupos. Os principais órgãos regulamentadores dos Estados Unidos e no mundo sentiram a necessidade de reverem suas normas de controles internos, e ficou evidente a representatividade dos demonstrativos contábeis como forma de expressar a veracidade dos fatos econômicos que alteram a situação patrimonial das empresas. A resposta do governo americano teve que ser imediata de promulgou em 30 de junho de 2002 a Lei Sarbanes para restaurar a confiabilidade arranhada dos órgão regulamentadores e impôs penalidade contra crime cometido contra o mercado de capitais direcionada ao primeiro escalão das empresas: o Conselho da administração e da diretoria executiva, com multas pesadas e prisão de 10 a 20 anos e a vedação de que os administradores que cometerem crimes contra o mercado de capitais sejam impedidos de ocupar cargos de confiança nas empresas listadas nas bolsas de valores dos Estados Unidos. A Lei Sarbanes estabelece, também, padrões mínimos de conduta aos advogados que representam seus clientes perante a SEC, obrigando-os a apresentar evidências sobre qualquer violação relevante das leis do mercado de capitais por parte da empresa ou seus administradores e caso a empresa ou seus administradores não respondam as denúncias, a Lei Sarbanes estabelece a obrigatoriedade dos advogados reportar o ocorrido ao Conselho Fiscal ou outro órgão competente da empresa. Em relação aos controles internos exige que os principais diretores revisem as informações dos relatórios periódicos submetidos a SEC, com sanções pecuniária de multa com multas pesadas e prisão de 10 a 20 anos e a responsabilidades foram direcionadas diretamente ao CEO: Chief Executive Office e CFO: Chief Financial Officer, em outras palavras os administradores responsáveis não podem alegar ignorância a respeito de fraudes e erros dos relatórios financeiros de sua responsabilidade. As principais normas estabelecidas pela Lei Sarbanes-Oxley podem ser agrupados segundo esses valores: Compliance: conformidade legal Accountability: prestação responsável de contas Disclosures: mais transparência Fairness: senso de justiça vide paper sobre os principais valores da Lei Sarbanes no link abaixo: http://www.gecompany.com.br/educacional/os-principais-valores-da-lei-sarbanes-oxley/ Principais partes da Lei Sarbanes: Abaixo apresentamos os principais artigos da Lei Sarbanes desde a constituição do PCAOB e as penalidades cometidas aos de colarinho branco. PCAOB Artigo 101: Cria o Public Company Accounting Oversight Board. Artigo 102: Trata da organização do PCAOB e de suas atribuições. Artigo 103: Define regras e padrões de auditoria, controle de qualidade e independência. Artigo 104: Determina que o PCAOB crie um programa permanente de inspeção nas empresas de auditoria registradas na SEC. Artigo 109: Define o financiamento e taxas de funcionamento do PCAOB. Independência do auditor: Artigo 201: Define serviços que são proibidos para os auditores dentro das companhias que auditam. Artigo 202: Determina a necessidade da aprovação prévia do comitê de auditoria para qualquer outro serviço prestado pelos auditores independentes da companhia. Artigo 203: Determina a rotatividade a cada 5 anos do sócio responsável por cada cliente, em empresa de auditoria. Artigo 204: Cria regras para comunicação entre os auditores contratados e o comitê de auditoria da companhia. Responsabilidades da empresa: Artigo 301: Define as funções atribuídas e nível de independência do comitê de auditoria em relação à direção da empresa. Artigo 302: Determina a responsabilidade dos diretores das empresas, que devem assinar os relatórios certificando que as demonstrações e outras informações financeiras incluídas no relatório do período, apresentam todos os fatos materiais e que não contém nenhuma declaração falsa ou que fatos materiais tenham sido omitidos. Também devem declarar que divulgaram todas e quaisquer deficiências significativas de controles, insuficiências materiais e atos de fraude ao seu Comitê de Auditoria. Artigo 303: Proíbe a conduta imprópria de auditor por influência fraudulenta, coação ou manipulação, não importando se intencional ou por negligência. Proíbe diretores e funcionários da empresa de tomar qualquer medida para influenciar os auditores. Artigo 304: Estabelece penalidades a conselheiros de administração e diretoria por violação do dever de conduta, e trata do confisco de bônus e lucros em caso de republicação de demonstração financeira. Artigo 305: Define as responsabilidades e