Um enfoque prático na Gestão de Projetos das organizações
Embora o conceito de projetos e sua gestão possa parecer óbvio para muitas pessoas no mundo corporativo, ter o correto conhecimento das metodologias, ferramentas e o mais importante, a apropriação da gestão de projetos, faz toda a diferença no atingimento das entregas propostas! O gerenciamento de projetos vai muito além de um conjunto de processos burocráticos: trata-se de metodologias que permitem transformar ideias em realidade. No caso, transformar ideias em resultados lucrativos para as organizações, por meio de boas práticas possam permitir que a empresa cresça e perenize seu negócio. Uma vez implantada corretamente nas organizações, a gestão de projetos oportuniza vários benefícios nas organizações, conforme abaixo: Fundamental lembrar que a escolha dos projetos deve estar alinhados ao planejamento estratégico da organização. Perfil de um gestor de projetos Como ponto de partida para a gestão de projetos, é necessário que seja nomeado um gestor de projetos para tal tarefa. O perfil deste gestor deverá ser tanto de um maestro, sendo aquele que conhece e reconhece muito bem o papel de cada integrante da orquestra (em nosso caso, do projeto) como também, que atue como um guardião dos conhecimentos da metodologia, estabelecendo e acompanhando as rotinas da gestão. No perfil deste gestor, deverá haver um equilíbrio de habilidades técnicas, interpessoais e conceituais para análise das situações e interação adequada nos trabalhos do projeto. Dentre as habilidades interpessoais podemos destacar: Liderança Desenvolvimento de equipe Motivação Comunicação Influência Conhecimento político e cultural Negociação Portanto, um dos fatores chave para o sucesso de um projeto, é a escolha do gestor de projetos. Alguém extremamente técnico, ou alguém muito voltado à área de clientes, talvez não seja a melhor escolha. O ideal é buscar por alguém que possa ser um “meio termo” entre estes aspectos. Alguns conceitos Para que a condução de projetos seja feita de forma eficiente, é necessário entender alguns conceitos básicos da Gestão de Projetos, tais como: O que é um projeto O que é a gestão de projetos Importância do gerenciamento de projetos O que é Termo de Abertura de Projetos Como fazer essa gestão Ferramentas de gestão Primeiramente, o que é um projeto? Um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário para criar produtos, serviços ou qualquer outro resultado único. Projetos nascem de necessidades, crescem a partir de ideias e se concretizam com recursos materiais e intelectuais. Para que exista um projeto, é preciso um objetivo definido, uma prazo, pessoas para realizar as atividades e recursos destinados ao processo. É a partir disso que se faz necessário uma gestão de projetos. O que é gestão de projetos? A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, técnicas e habilidades na elaboração de atividades para atingir determinados objetivos. Em resumo, é uma metodologia que permite transformar estratégias em resultados, em especial no contexto de negócios. Na história, a gerência de projetos como disciplina foi criada nos campos da construção e da engenharia mecânica e evoluiu dentro da administração científica. Hoje, a maioria das atividades de uma organização podem ser vistas como projetos, o que faz dessa gestão uma base obrigatória para os negócios. Importância da gestão de projetos A gestão de projetos é fundamental para reduzir os riscos de fracasso e controlar todas as etapas envolvidas, bem como garantir a qualidade dos resultados. Assim, é possível gerenciar projetos de forma eficiente, ou seja, atingindo os objetivos e otimizando recursos. Diversas áreas do conhecimento, como a gestão de escopo, a gerência do tempo, a gerência da qualidade e a gestão de custos são integradas para esse fim. Isso aumenta o desempenho das empresas e agrega valor ao negócio, pois é o verdadeiro alicerce do pensamento empresarial. O gerenciamento de projetos é tão importante que possui seu próprio instituto, o PMI (Project Management Institute), uma entidade sem fins lucrativos que propaga as melhores práticas dessa atividade. O PMI é responsável por um guia sobre gerir projetos, conhecido como PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), e por fazer estudos na área. Um desses estudos constatou que, desde 2013, houve uma queda de 27% no volume de recursos que as empresas desperdiçam devido ao baixo desempenho em projetos. Apesar da boa notícia, as organizações ainda perdem quase 10% de cada dólar investido por conta da má gerência de projetos. Por outro lado, as empresas campeãs no quesito têm taxas de sucesso de até 92% em seus projetos, e amadurecem continuamente seus talentos, capacidades e cultura. Termo de Abertura de Projeto: o que é isso? O TAP, ou Termo de Abertura de Projeto, é um documento que inaugura todo o processo, autorizando a alocação de recursos organizacionais e início das atividades. Mais do que uma simples formalização, o TAP serve como base para o gerente de projetos e equipe, pois contém informações essenciais, como o objetivo, expectativas, prazos e orçamento. Alguns pontos que não podem faltar no TAP são as entregas previstas do projeto, possíveis riscos, recursos e custos necessários, critérios de avaliação, restrições e seleção da equipe. Como fazer a gestão de projetos Agora que você já descobriu o que é gestão de projetos e sua aplicação, vale a pena compreender, passo a passo, como aprimorar esse controle na sua empresa. Para isso, é necessário considerar inicialmente as particularidades de cada negócio. No Guia PMBOK, são definidas quatro etapas principais para a realização de um projeto: (1) início, (2) organização e preparação, (3) execução do trabalho previsto e (4) finalização. Além disso, o processo de gerir projetos é dividido em cinco grupos, que vamos acompanhar no passo a passo a seguir: Iniciando o projeto No grupo de processos de iniciação, o ciclo de vida do projeto é definido em todas as suas fases. Nessa primeira etapa, você precisa levantar as necessidades das partes interessadas, conseguir as autorizações necessárias e provar o valor do projeto para a empresa. Geralmente, o início oficial do projeto se dá com a assinatura do TAP pelo gestor responsável, que já contém todas as informações relevantes sobre a concepção, planejamento e execução da ideia. Focando no planejamento Naturalmente, o planejamento é a fase mais
Prof. Morsch: 7 estratégias para gerar valor para o seu negócio em um mercado dinâmico e complexo e alcançar vantagem sobre a concorrência
No ambiente de negócios altamente competitivo escolher corretamente uma estratégia de competição é um fator determinante para garantir o sucesso de uma organização. Neste artigo apresentamos sete estratégias eficazes que podem ser implantadas por uma empresa para competir e conduzir a vantagem competitiva. Estas estratégias, para serem eficazes, deverão estar alinhadas com a missão da empresa e incorporadas no dia a dia das operações do negócio. Portanto, devem ser inoculadas na cultura organizacional pela alta direção e monitoradas por indicadores de desempenho durante a sua execução. E devem ser definidas no momento da formulação da estratégia, evento que geralmente acontece no processo de planejamento estratégico das empresas, seja anual ou semestralmente. Lembrando que estratégia é a arte de gerar valor econômico, social e ambiental compartilhado para as partes interessadas, escolher o modo de fazer isso eficazmente pode envolver maneiras diferentes, focalizaremos neste artigo na estratégia competitiva – ou seja, a forma como a empresa vai concorrer no seu setor de mercado específico. Empresas competem de forma diferente. A maneira ímpar de competir das empresas pode aumentar suas capacidades de prover a “satisfação, benefícios ou utilidade” que os clientes recebem de seus produtos ou serviços, que consequentemente, gerarão os lucros do negócio. Para garantir que isso aconteça, a empresa deve observar uma transformação que leva em conta quatro etapas: 1. Focalizar os “recursos e capacidades existentes”. A empresa deve lançar ou fortalecer suas capacidades nas atividades básicas tais como: compras, operações, marketing e vendas. Atente para as atividades básicas da Cadeia de Valor da empresa. 2. Identificar “práticas facilitadoras”. Procure processos que irão melhorar a “estrutura, sistemas e cultura” da sua empresa. Observe as atividades de apoio e suporte às atividades básicas. 3. Desenvolver “iniciativas específicas”. Aprimore as capacidades da empresa com práticas que integrem as atividades das operações dos negócios, como programas que agreguem valor as capacidades e recursos essenciais, como sustentabilidade, por exemplo. 4. Evoluir de iniciativas para ações. Obtenha feedback de alta qualidade que permita a empresa avaliar continuamente a eficácia de sua estratégia e de suas ações, visando sua correção de rumo e evolução. As 7 estratégias para Vantagem Competitiva Descrevemos abaixo as sete estratégias que uma empresa pode escolher para obter vantagem competitiva: 1. Especialização. Uma empresa foca e aperfeiçoa um único produto ou grupo de produtos. Por ter uma expertise ou tecnologia própria, a empresa decide focar seu negócio em um único produto ou grupo de produtos. Uma empresa que seguiu essa estratégia é o lubrificante doméstico WD40. O produto é um item padrão em 80% dos lares nos Estados Unidos, fornecendo benefícios sob demanda para proprietários, mecânicos e engenheiros aeronáuticos. Este produto extremamente popular é vendido em mais de 160 países. 2. Adaptação. Uma organização responde às mudanças nas preferências de compra do cliente. As empresas adaptáveis são ágeis. Elas se destacam por detectar mudanças no mercado o mais cedo possível. A varejista de moda Zara é um exemplo de empresa próspera e adaptável. Ela tem uma habilidade especial para se manter atualizada e oferecer as últimas tendências da moda. Observadores dizem que a Zara requer apenas uma semana para projetar, fabricar e varejo de novos produtos de moda, enquanto seus concorrentes exigem meses para os mesmos processos. 3-Baixo custo. Uma empresa mantém a qualidade do produto a um custo menor. As empresas que contam com o baixo custo como estratégia se dão bem quando estão em mercados caracterizados por produtos de longo ciclo de vida e quando seus clientes não querem mudanças. Para tornar-se uma empresa com estratégia de baixo custo economicamente viável, pesquise e entenda o que seus clientes “realmente valorizam” em suas ofertas, depois “elimine os supérfluos”. Reduza os custos das atividades principais e de apoio na Cadeia de Valor e terceirize o que puder. As companhias aéreas de baixo custo fazem sucesso em todo mundo com base neste modelo, desde a Southwest Airlines, nos Estados Unidos até a Gol linhas Aéreas aqui no Brasil. 4. Inovação. Uma organização compete oferecendo novos recursos de produto interessantes. Criar algo que os clientes não precisam pode revolucionar o mercado e gerar uma demanda bilionária, como fizeram Uber, Amazon e Facebook. A inovação depende de gênios criativos ou normalmente requer extensa pesquisa e desenvolvimento, avanços tecnológicos e despesas de produção significativas. Em suma, os custos iniciais da inovação pode ser enorme. No entanto, produtos inovadores que abrem novos caminhos podem rapidamente tornar-se best-sellers altamente lucrativos. Exemplos de empresas inovadoras incluem Pfizer, Samsung, 3M e Rede Globo, entre outras. 5. Excelência. Uma empresa compete fazendo melhorias no produto. Para obter distinção neste nível, as empresas devem desenvolver critérios de qualidade exigentes e, em seguida, basear todos os sua manufatura em elevados padrões. O que pareceria ser óbvio num negócio não ocorre na verdade em diversos setores pois grande parte das empresas não oferecem elevados padrões de qualidade. Por exemplo, a Amazon, está continuamente aprimorando seus serviços para criar uma experiência única, diferenciada e superior ao cliente. Entre outros exemplos de marcas que adotam esta estratégia podemos citar os produtos da Bosch e da Toyota. 6. Simplicidade. Uma organização opta por competir fornecendo produtos simples e básicos. Ao contrário dos produtos de baixo custo, a estratégia de simplicidade se refere a empresas que oferecem produtos simples, sem adornos, sem opções, apenas com o “básico”. A Hering, empresa de roupas e acessórios é um exemplo claro de marca que ficou conhecida por oferecer produtos de vestir em linhas básicas. 7. Nicho. Uma empresa se concentra em um segmento único do mercado. Conforme as competências essenciais (recursos e capacidades ) da empresa, a empresa pode identificar aquele grupo específico de consumidores que perfeitamente se adequa a sua proposta de valor. A lógica aqui é “menos é mais”. Isto permite a empresa cobrar preços premium. A Montblanc, com a sua linha de canetas e outros acessórios de luxo, está focada num segmento de pessoas restrito, assim como a Nespresso, divisão da Nestlé, que vende máquinas e cápsulas de café para amantes daquela bebida e querem consumi-la na sua casa ou escritório. Qual estratégia é melhor e mais consistente?
Abertura das Tendências e Desafios para 2021
Bloco 1: Que Mudanças e Impactos a COVID provocou nas empresas? em 05 minutos Objetivo: Oferecer breve retrospectiva dos impactos e transformações provocadas pelas pela COVID19, que mudaram nossa maneira das empresas e sociedade de produzir, trabalhar e consumir, e apresentar tendências, insights e cenários de como será o ambiente de negócios em 2021, proporcionando aos líderes de negócios uma visão estratégica para realizar com sucesso o planejamento estratégico para o próximo ano. Conheca a equipe da Gecompany: http://www.gecompany.com.br/equipe/ Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: tem conteúdo é gratuito.
Comportamento da Economia e as mudanças para 2021
Bloco 1: Que Mudanças e Impactos a COVID provocou nas empresas? Vídeo aula em 05 minutos. Objetivo: Oferecer breve retrospectiva dos impactos e transformações provocadas pelas pela COVID19, que mudaram nossa maneira das empresas e sociedade de produzir, trabalhar e consumir, e apresentar tendências, insights e cenários de como será o ambiente de negócios em 2021, proporcionando aos líderes de negócios uma visão estratégica para realizar com sucesso o planejamento estratégico para o próximo ano. Conheça a equipe da Gecompany: http://www.gecompany.com.br/equipe/ Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: tem conteúdo é gratuito.
Prof. Morsch: Ambiente social e de consumo do mercado varejista
Bloco 1: Que Mudanças e Impactos a COVID provocou nas empresas? em 05 minutos Objetivo: Oferecer breve retrospectiva dos impactos e transformações provocadas pelas pela COVID19, que mudaram nossa maneira das empresas e sociedade de produzir, trabalhar e consumir, e apresentar tendências, insights e cenários de como será o ambiente de negócios em 2021, proporcionando aos líderes de negócios uma visão estratégica para realizar com sucesso o planejamento estratégico para o próximo ano. Conheça a equipe da Gecompany: http://www.gecompany.com.br/equipe/ Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: tem conteúdo é gratuito.
Hering: Valor das ações não decolam com lucro bruto de R$ 100 milhões no 3 TRI 2020 uma queda de 34%
Efeito COVID: A Cia. Hering (HGTX3) reportou uma receita líquida somou 257,8 milhões de reais no período, queda de 34% na mesma base de comparação, mas acima do consenso de 229,2 milhões de reais, resultando num lucro bruto de R$ 100 milhões e uma margem de 38,8%. Já o lucro líquido de 155,5 milhões de reais no terceiro trimestre, crescimento de 142,5% frente ao mesmo período do ano passado e melhor do que o consenso da Bloomberg de prejuízo de 3,25 milhões de reais, devido a valores não recorrentes de ações dos créditos de subvenções no valor de R$ 178,3 milhões, gerando receita financeira de R$ 72,2 milhões pela atualização monetária e crédito do imposto de renda de R$ 106,1 milhões. O mercado penaliza e o valor das ações não decolam: Aguarde em breve estamos elaborando nossa análise fundamentalista. Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: tem conteúdo é gratuito. Prof. Alexandre Wander
Natura: Receita líquida de R$ 10,4 bi um crescimento de 32% do 3TRI’19
Roberto Marques, presidente executivo do Conselho da administração, declarou: “Habilitadas pela continuidade do processo da digitalização, nossas marcas entregaram fortes resultados no 3TRI’20, com crescimento significativo em vendas e melhora das margens. Em um ambiente que permaneceu desafiador em todo o mundo como resultado na pandemia COVID-19 superamos o mercado de CFT (*) tanto globalmente disputado mundialmente tanto no Brasil, este desempenho atesta a força de nossos fundamentos, nosso incomparável acesso ao consumidor e a resiliência do nosso modelo amnichannel e multimarcas”. (*) sigla em inglês para: Cosmetics, Fragrances and Toiletries A marca continua com um desempenho muito forte, com maior adoção do social selling e ganhos de produtividade das consultoras. Uma empresa de transparência e credibilidade e que dá orgulho ao Brasil: Da Grande Natura de São Paulo para o Mundo. Aguarde em breve estamos elaborando nossa análise fundamentalista. Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: tem conteúdo é gratuito. Prof. Alexandre Wander
Eu avisei: Valor das ações dispara 14% (31/10 a 13/11) Petrobras divulga EBITDA de R$ 33,4 bi
No 3T20, o EBITDA ajustado cresceu 33,8% em relação ao 2T20, atingindo R$ 33,4 bilhões. Esse resultado deveu-se principalmente ao aumento dos preços do Brent e do volume de vendas, parcialmente compensado por menores crack spreads nos derivados de petróleo, principalmente diesel, óleo combustível, GLP e gasolina, em função do elevado nível de estoques globais. Também contribuíram para esse resultado menores despesas com paradas, menores provisões para planos de desligamento voluntário e menores despesas com hedge. Por outro lado, houve maiores despesas exploratórias principalmente em função da baixa do bloco de Peroba e maiores impostos devido à aprovação da adesão aos programas de anistia fiscal. O EBITDA ajustado do 3T20 teria sido ainda melhor em relação ao 2T20 excluindo os efeitos positivos do 2T20 relacionados à: (i) exclusão do ICMS da base de cálculo do PIS/COFINS e (ii) equalização referente ao acordo de individualização da área de Tupi e Campos de Sépia e Atapu (vide explicação do EBITDA ajustado recorrente e itens especiais nas páginas abaixo). Valeu Petrobrás, agora sim: longe da corrupção e bons resultados. Aguarde, em breve estaremos divulgando nossa análise fundamentalista. Divulgue nosso site aos teus amigos universitários e empresários: Tem conteúdo é gratuito. Prof. Alexandre Wander
INSERÇÃO DOS JOVENS NO MERCADO DE TRABALHO EM TEMPOS DE CRISE
(IPEA) Um início promissor no mercado de trabalho é um desafio difícil enfrentado pelos jovens trabalhadores, mesmo em períodos em que a atividade econômica, e especificamente o mercado de trabalho, apresenta bom desempenho. A literatura especializada também mostra que a deterioração no cenário econômico afeta esses indivíduos de forma particularmente intensa. Mais do que isso, há evidências de que os efeitos de períodos de recessão na inserção dos jovens no mercado de trabalho perduram muitos anos além do fim do período recessivo. O material abaixo elaborado pelo IPEA, analisa a inserção dos jovens no mercado de trabalho brasileiro entre 2013 e 2020, enfocando nas mudanças registradas em dois episódios de forte retração econômica, sendo o primeiro deles em torno de 2015-2016 e o segundo no corrente ano de 2020, em decorrência da pandemia da Covid-19. Em 2014, o Brasil entrou em uma recessão que trouxe reflexos para o mercado de trabalho ao longo de 2015 e 2016. Nesse período, houve uma queda abrupta na parcela de jovens ocupados, como atesta o gráfico 1. No primeiro trimestre de 2017, a parcela de jovens ocupados atingiu seu mínimo, no período analisado, com a marca de 47,3%; em comparação, no primeiro trimestre de 2015, essa parcela representava 53,1% dos jovens. Houve, portanto, uma queda de cerca de 6 pontos percentuais (p.p.) nesse período de dois anos. O gráfico abaixo apresenta a evolução das taxas de ocupação e inatividade entre os jovens brasileiros. A proporção de jovens ocupados, que era de 48,6%, no primeiro trimestre de 2020, atingiu 41,4% já no trimestre seguinte, o que significa uma queda de 7,2 p.p. em apenas um trimestre. Essa queda na ocupação foi mais acentuada do que a redução de 5,8 p.p. registrados entre os primeiros trimestres de 2015 a 2017. Abaixo para download material completo elaborado pelos pesquisadores: Carlos Henrique Corseuil e Maíra Franca. 201104_bmt_70_dossie_a1
MENSAGEM DO PRESIDENTE DA PETROBRAS – DESEMPENHO DO 3 TRI 2020
A rápida resposta à recessão global está começando a dar resultados. Ela é sustentada pela aceleração da execução da estratégia, conduzida por uma maior integração das áreas corporativas e operacionais e dos esforços dedicados de times ágeis. Apesar das restrições impostas pela pandemia e pelo ambiente incerto, nosso desempenho operacional e financeiro melhorou significativamente conforme demonstrado pelo aumento da produção de petróleo e gás natural e do fator de utilização de nossas refinarias e pela forte geração de caixa. Nos primeiros nove meses do ano (9M20) nosso fluxo de caixa livre atingiu US$ 16,4 bilhões e o fluxo de caixa livre para os acionistas US$ 6,8 bilhões. O forte desempenho permitiu reduzir nossa dívida bruta de US$ 87,1 bilhões, em 30 de dezembro de 2019, para US$ 79,6 bilhões, em 30 de setembro de 2020. Este valor está abaixo da nossa meta anterior de manutenção do mesmo nível de dívida do último ano, dado o cenário hostil. Nos últimos 21 meses conseguimos reduzir US$ 31,3 bilhões de dívida – cerca de US$ 1,5 bilhão por mês – um fator chave para nossa companhia, uma vez que contribui para a redução do risco de nosso balanço, para o fortalecimento de nossa resiliência à volatilidade do fluxo de caixa e para liberarmos recursos para investirmos em nossos ativos de classe mundial. Nosso caixa ajustado foi reduzido para US$ 13,4 bilhões no 3T20. Ainda há espaço para reduções adicionais tendo em vista a disponibilidade de mais de US$ 8 bilhões em linhas de crédito compromissadas e a importância da alocação eficiente de capital. A produção do pré-sal aumentou 32% nos 9M20 em relação aos 9M19, representando 70% da nossa produção de petróleo no Brasil. Nossos três melhores poços de Búzios produziram mais óleo do que todos os nossos campos de águas rasas e terrestres de E&P no Brasil em setembro (164 Mbpd contra 123 Mbpd). Aprovamos a aquisição da P-71 do consórcio Tupi para ser utilizada no campo de Itapu (100% Petrobras). Esta aquisição nos permitirá antecipar o primeiro óleo deste campo em 1 ano, com uma importante contribuição para o aumento da produção do pré-sal. A Petrobras e seus parceiros no BMS-11, antigos proprietários da P-71, concordaram em estabelecer um plano de desenvolvimento atualizado para Tupi, que irá buscar melhorar o fator de recuperação do campo com maior eficiência de capital. Nossos custos de extração caíram de US$ 7,9/boe, no 3T19, para US$ 4,5/boe no 3T20. Aproximadamente 60% do declínio ocorreu devido à redução de custos, ganhos de eficiência, incremento da produção e gestão ativa de portfólio, enquanto o restante foi ocasionado pela depreciação do real em relação ao dólar. No pré-sal, nosso custo de extração foi de US$ 2,3/boe no 3T20, o que sugere seu baixo breakeven. Além de sua excelente performance, a exploração do pré-sal – uma combinação de recursos naturais, trabalho dos nossos engenheiros, geólogos e técnicos, os melhores em suas profissões, e tecnologia avançada – contribui para reduzir a emissão de gases de efeito estufa. Neste trimestre, comemoramos uma grande conquista de nossa área de E&P. O campo de Tupi, um ativo de classe mundial e ainda nosso maior campo de petróleo, alcançou a impressionante marca de dois bilhões de barris de óleo e gás produzidos desde seu primeiro óleo. Como anunciado anteriormente, submetemos nosso portfólio de projetos a um teste de stress. Dada a escassez de capital e a necessidade de reduzir nossa dívida para US$ 60 bilhões, os projetos devem competir por recursos. Apenas aqueles resilientes a um preço médio de US$ 35/boe foram aprovados. Como consequência, nossos números de Capex para os próximos anos serão menores. Nosso objetivo é maximizar valor, não maximizar produção. A maior integração entre transporte, gestão de estoques, marketing e vendas, permitiu maiores níveis de utilização de capacidade de nossas refinarias, acima de 80%, simultaneamente com menores estoques de petróleo e combustíveis. A otimização da gestão de estoques, com a ajuda da transformação digital, faz parte de nossas iniciativas para reduzir custos e melhorar a alocação de capital, porque acreditamos que há muito valor a ser destravado. A produção e a venda de diesel S-10, com baixo teor de enxofre, estão crescendo de forma consistente com o nosso foco na utilização de tecnologia para lançamento de combustíveis mais amigáveis ao meio ambiente. Nosso diesel renovável, à base de óleo vegetal hidrotratado, e nossa tecnologia proprietária HBIO, está aguardando autorização das autoridades brasileiras. É superior ao biodiesel atualmente consumido no Brasil, tanto em termos de emissões de GEE quanto de desempenho de motores dos veículos. Junto com nossos parceiros, Shell, Galp e Repsol, assinamos acordos envolvendo o sistema integrado de transporte e o sistema integrado de processamento relacionado com os gasodutos submarinos que ligam os campos do pré-sal a plantas de processamento de gás na costa do Rio de Janeiro (Cabiúnas e Itaboraí) e São Paulo (Caraguatatuba). Esta integração adiciona flexibilidade e produtividade. Com certeza, é um verdadeiro marco para a abertura do mercado de gás natural do brasil para a livre concorrência. Para apoiar a transformação digital, inauguramos este mês um centro de excelência de inteligência artificial e analytics. Segurança operacional é prioridade para a Petrobras. TAR, a taxa de acidentes registráveis por milhão de homem-hora, continua em tendência de baixa, alcançando 0,60 no 9M20, uma referência para a indústria global de óleo. O programa de desinvestimentos teve sua velocidade afetada pela pandemia do COVID-19, gerando apenas US$ 1,0 bilhão de entrada de caixa nos 9M20. No entanto, o programa permanece vivo e muito ativo. Há 10 operações assinadas a serem fechadas, 32 projetos em fase vinculante e 7 ativos na fase inicial do processo de desinvestimentos. Para melhorar a governança de nossa agenda ESG e para direcionar nosso foco, estamos criando um departamento de mudanças climáticas. Este reportará ao diretor executivo de relações institucionais e sustentabilidade, que já tem entre suas atribuições os departamentos de responsabilidade social e saúde e segurança. Aprovamos uma alteração em nossa política de dividendos, com o objetivo de trazer mais flexibilidade ao dar à companhia a opção de distribuir dividendos mesmo com prejuízo contábil em um determinado ano, desde que a dívida líquida tenha diminuído nos últimos doze meses, sendo essa distribuição limitada ao valor dessa redução. Estamos muito orgulhosos da nossa equipe e felizes com o desempenho da empresa