Magazine Luíza: E-commerce um caminho que está dando certo….
A empresa vem apostando na transformação digital de um varejo tradicional com uma área digital para uma plataforma digital com pontos físicos e calor humano, baseando em 05 pilares do seu planejamento estratégico que são: Diluição significativa das despesas operacionais. No 3T17, as despesas operacionais foram diluídas em 1,6 p.p. para 22,9% da receita líquida. As despesas cresceram apenas 18,4% versus o crescimento da receita líquida de 26,5%, resultando em uma significativa alavancagem operacional. Essa diluição reflete o crescimento do e-commerce, a continuidade do programa de Orçamento Base Zero (OBZ) e Gestão Matricial de Despesas (GMD), bem como a maturação dos projetos da transformação digital, como o aplicativo Mobile Vendas e o Retira Loja. Os resultados financeiros comprovam que o pensamento estratégico está dando certo: E-commerce cresceu 60%, atingindo 32% das vendas Lojas físicas evoluíram 20% no total (15% mesmas lojas) Vendas totais aumentaram 31%, alcançando R$4,4 bilhões (R$14,4 bilhões em 2017) A Receita líquida totalizou em 2017 R$ 11,9 bilhões contra R$ 9,5 bilhões de 2016 EBITDA cresceu 38% para R$313 milhões, margem de 8,6% (R$1,0 bilhão em 2017) Lucro líquido cresceu 260% para R$166 milhões, margem de 4,6% (R$389 milhões em 2017) Geração de caixa operacional de R$1,0 bilhão em 12 meses Posição de caixa líquido de R$ 1,7 bilhão em dez/17 A Rentabilidade do Patrimônio líquido em 2017 foi de 18,76% decorrente de um giro de 1,62; uma margem de 3,25% e uma alavancagem de 3,58; e o fator positivo foi a redução da participação do capital de terceiros em relação ao capital próprio que reduziu de 2,97 em 2016 para 0,42 em 2017. Maiores detalhes acesse o desempenho da empresa desde 2009 até 2017. Magazine Luiza: Analise fundamentalista 2009 até 2020
QUANTO VALE A SUA EMPRESA? A IMPORTÂNCIA DA DEFINIÇÃO DO CUSTO DO CAPITAL
CUSTO DE CAPITAL DE CRIAÇÃO DE VALOR O custo de capital de uma empresa reflete, em essência e remuneração mínima exigida pelos proprietários de suas fontes de recursos (credores e acionistas). É utilizado como a taxa mínima de atratividade das decisões de investimentos indicando criação de riqueza econômica quando o retorno operacional auferido superar a taxa requerida de retorno determinada pela alocação de investimentos. Custo de capital próprio: Representa o Ke revela o retorno desejado pelos acionistas de uma empresa em suas decisões de aplicação do capital próprio. A determinação do custo de capital próprio envolve uma dificuldade prática no Brasil, principalmente ao ser dimensionado para companhias com ações bastante pulverizadas no mercado em países onde o mercado perfeito impera sobre as decisões de um mercado totalmente centralizado como o nosso caso, onde a diluição impede que o mercado venha atuar como um indicador de risco para as empresas brasileiras. O modelo de precificação de ativos (CAPM) estabelece uma relação linear entre o retorno do ativo e o retorno do mercado. Os resultados do modelo demonstram forte sensibilidade entre a taxa requerida de retorno (custo de capital), a qual deve comportar-se de forma condizente com o risco. Quanto mais elevado apresentar-se o risco da decisão, maior o retorno exigido pelos acionistas e para níveis mais baixos de risco, é possível remunerar os investidores com taxas de retorno também mais reduzidas. O modelo de precificação dos ativos de acordo o CAPM é apresentado abaixo Onde: Rf: Taxa de retorno livre de risco β: Medida do risco sistemático do ativo (não diversificável) Rm: Rentabilidade oferecida pelo mercado Taxa livre de risco: A maioria dos modelos de risco e retorno em finanças tem como ponto de partida um ativo que é definido como livre de risco e utiliza o retorno esperado para esse ativo como taxa livre de risco. Os retornos esperado sobre investimentos arriscados são então medidos em relação a taxa livre de risco, com o risco criando um prêmio pelo risco previsto, que é adicionado a taxa livre de risco. Determinado uma taxa livre de risco: Definimos um ativo livre de risco como aquele em que o investidor conhece o retorno esperado com certeza. Conseqüentemente, para um investimento livre de risco (isto é, produzir um retorno igual ao previsto), duas condições devem ser atendidas: Não pode haver nenhum risco de inadimplência, o que implica que o titulo deve ser de origem governamental. Note, contudo, que nem todos os governos estão livres desse risco, e a presença de risco de inadimplência do governo ou de soberania pode dificultar muito a estimativa de taxas livres de risco em algumas moedas. Não pode haver nenhuma incerteza sobre as taxa de reinvestimento, o que implica que não há nenhum fluxo de caixa intermediário. Para exemplificar, supúnhamos que você esteja tentando estimar o retorno sobre um período de cinco anos e queira uma taxa livre de risco. Uma taxa de seis meses de uma obrigação de curto prazo do governo, embora livre de inadimplência, não será livre de risco, porque há o risco de reinvestimento de não saber como estará o título em seis meses. Nem mesmo uma obrigação de longo prazo do governo de cinco anos é livre de risco, já que os cupons sobre a obrigação serão reinvestidos a taxas que não podem ser prevista hoje. A taxa livre de risco para um horizonte de tempo de cinco anos tem de ser o retorno esperado sobre uma obrigação do governo livre de risco com horizonte de cinco anos e taxa zero de cupom. São geralmente utilizadas as taxas de juros médias dos títulos públicos de longo prazo emitidos pelo governo americano (T-Bonds: Treasury bonds). Diante da estabilidade geralmente verificada na conjuntura no mercado de referência, é possível admitir essa taxa de juros como sustentável a longo prazo. Usualmente escolher-se o bônus de 10 anos. Coeficiente beta: Constitui o elemento de maior dificuldade de estimação. Para sua determinação é identificada no mercado de referência uma amostra de empresas do mesmo setor e com características operacionais e financeiras semelhantes às da companhia em avaliação. O coeficiente beta médio dessa amostra é entendido como a medida do risco da empresa em avaliação, sendo usado o CAPM para estimativa do custo do capital próprio. No CAPM, todo o risco de mercado é capturado no beta, medido em relação a uma carteira de mercado, o que pelo menos e teoria deveria incluir todos os ativos negociados no mercado mantido em proporção ao seu valor de mercado. Assim, o CAPM é um modelo notável na medida em que captura a exposição de um ativo a todo o risco de mercado em relação um número – o beta o ativo – considerando que o mercado, por ser perfeito reflete 100% do que se espera de um determinado ativo. Assim padronizamos, o indicador de risco dividindo a covariância de cada ativo com a carteira de mercado pela variância da carteira de mercado, isso produz o beta do ativo: Quando um ativo segue exatamente o desempenho do mercado, traduz que o ativo é tão seguro tanto quanto em relação o meio do qual ele faz parte, e assim o beta reflete em 1, conforme quadro abaixo: Exemplo: Considerando o desempenho da ação da Exxon Mobil e o desempenho Bolsa de valores dos EUA (Nyse) nos cinco anos. Calcule o beta para a Exxon e o custo de oportunidade do acionista (Ke); sabendo-se que a taxa livre de risco permaneceu numa média de 4%. Verifique que os retornos da Empresa nos seus respectivos anos, são idênticos a taxa de retorno da carteira de mercado, resultando num beta igual a 1; neste exemplo a empresa reflete o mercado em termos do risco não diversificável e o custo de oportunidade do acionista, reflete justamente o desempenho do mercado em 12,10%. Ke = RF + b (RM-RF) Ke = 4,00 + 1(12,10% – 4%) Ke = 12,10% Vamos considerar o desempenho da Exxon Mobil e do mercado conforme abaixo: Verifique que a
Você conhece custeio por absorção entre outros? que tal assistir uma aula
Para contribuir com o ensino dos alunos dos cursos de Graduação e Pós-Graduação em Controladoria, elaboramos um vídeo aula que resume em maior amplitude a importância do custeio por absorção e uma síntese dos modelos gerenciais, tais como: Custeio Variável, ABC e RKW.
Comportamental: Os cinco princípios do gestor excelente
Ser um ótimo gestor pode ser uma tarefa muito difícil, em virtude das inúmeras responsabilidades que esta posição invariavelmente traz consigo. No entanto, existem princípios que podem auxiliar gestores a desenvolverem suas competências profissionais, e liderarem suas equipes de forma mais coesa e dinâmica a cada dia. Com certeza, as cinco qualidades abaixo poderão ajudá-lo de forma prática e funcional. E mesmo não sendo você um gestor, desenvolvê-las o levará a tornar-se um exímio talento promissor, muito à frente dos seus competidores. Lembre-se: em um mundo onde a maioria dos profissionais são carentes de atitude e inovação, demonstrar qualidades enérgicas e produtivas faz qualquer um destacar-se em sua área. As qualidades a que me refiro são estas: capacidade organizacional, dinamismo, concentração, delegar responsabilidades e não pular etapas.Vamos analisar de forma mais detalhada cada uma delas. Capacidade organizacional Todo bom gestor é organizado. Mas sua organização é realizada de forma prática e funcional, não obsessiva. Pragmático, todos os seus papéis, arquivos, notas fiscais e documentos estão em ordem, de maneira que é fácil encontrar algo específico sempre que necessário. O mesmo vale para o ambiente virtual. Isto não apenas economiza tempo, mas facilita muito na hora que você precisa encontrar um documento, um arquivo ou um contrato específico. Dinamismo Esta é uma das qualidades mais importantes. Ela determina o tempo e o nível de dedicação que o gestor dará a uma tarefa específica. Ser dinâmico requer versatilidade, flexibilidade e destreza, pois isso significa que você compreende a importância de administrar corretamente o seu tempo. Essa é uma virtude que envolve necessariamente um cabedal significativo de qualidades a serem desenvolvidas. Ser um gestor excelente implica em jamais dedicar uma grande quantidade de tempo a tarefas menores ou até mesmo relativamente insignificantes. No entanto, em virtude de defeitos pessoais, como insegurança ou perfeccionismo, não são poucos os gestores que dispensam vultuosas quantidades de tempo em tarefas inexpressivas, que não gerarão nenhuma lucratividade para a empresa, e que poderiam ser delegadas a funcionários subalternos. Outro grande problema nesta questão é que são pouquíssimos os gestores que se dão conta desta terrível deficiência, e empenham-se com determinação a eliminá-la. Lembre-se: é tão contraprodutivo dispensar grande quantidade de tempo e energia em tarefas insignificantes quanto dispensar pouco tempo em tarefas complexas e necessárias. Dispensar a quantidade certa de empenho e dedicação a um determinado trabalho é elementar para o desenvolvimento de uma boa gestão. Portanto, todo e qualquer empenho em adquirir essa qualidade é fundamental, pois beneficia tanto o gestor quanto a empresa em si. Concentração Esta é outra qualidade relativamente difícil de adquirir. Muitas vezes, em função de estar constantemente acossado por uma grande quantidade de afazeres, muitos gestores se perdem em um enorme labirinto de compromissos, obrigações e deveres diariamente, o que os impede de concentrarem-se devidamente em tarefas específicas. A necessidade de verificar e-mails e atender telefonemas, reuniões ou conferências, o que também será motivo de constantes interrupções, é um grande obstáculo na execução de tarefas meticulosas. Em virtude deste fato, este elemento – a concentração – pode ser um dos mais difíceis para qualquer gestor adquirir e dominar, pois não raro são consequência de fatores externos, cujas circunstâncias raramente dominarão. No entanto, todo e qualquer esforço neste quesito sempre será motivo de progresso profissional. Recomenda-se que determinadas tarefas, aquelas que podem esperar, é claro, sejam revisitadas nas horas mais calmas do dia – a saber, no início da manhã, ou no final da tarde –, períodos nos quais é mais difícil sofrer interrupções que prejudicarão a concentração dedicada aos respectivos afazeres. Delegar responsabilidades Aqui, não são poucos os gestores que encontram grande dificuldade. Como muitos são inerentemente centralizadores, sentem-se relativamente inseguros em delegar tarefas a seus subordinados, seja por não confiarem em suas capacidades profissionais ou por julgarem-nos inexperientes. Não delegar responsabilidades ou tarefas menores é um comportamento muito prejudicial, pois faz muitas vezes com que um gestor acabe acumulando uma enorme quantidade de deveres sobre si, o que o deixará invariavelmente extenuado e esgotado. Portanto, cercar-se de colaboradores capacitados, e confiar na capacidade de cada um deles para executar obrigações específicas é fundamental. Todo gestor deve ter em mente que, quando ele tirar férias, ou se por acaso ficar doente, deve ter na empresa um ou mais indivíduos plenamente capacitados a substituí-lo, de maneira que a empresa não pare, tampouco venha a sofrer com problemas operacionais. Não pular etapas Ao contrário da grande maioria dos equívocos alistados acima, este é um erro que raramente os gestores cometem. Mesmo assim, é fundamental enfatizá-lo, pois pular etapas, a menos que sejam, de fato, desnecessárias, pode comprometer de forma irreparável o sucesso de um determinado projeto. De maneira que em trabalhos de execução mais complexa, montar um diagrama ou um mapeamento de todas as tarefas necessárias é fundamental. Assinalar o grau de prioridade de cada uma delas pode ser tão importante quanto, especialmente quando determinadas etapas, para serem executadas, dependerão invariavelmente da conclusão de etapas iniciais. Não obstante, este é um cuidado que todo bom gestor fará questão de manter. Evidentemente, ser um bom gestor envolve muitos mais do que estes cinco princípios. Mas é praticando estes cinco princípios com muito empenho e dedicação que você a começa a trilhar o caminho de uma gestão de excelência. É claro que você não deve jamais cometer o erro de se cobrar a perfeição, tampouco deve ficar obcecado com quaisquer um destes princípios, ou se martirizar demais, caso tenha dificuldade em implementar um deles em sua gestão. Como seres humanos imperfeitos, temos inúmeras limitações, e não raro aquilo que idealizamos na teoria não se concretiza na prática da maneira como imaginávamos ou queríamos, e é nestes momentos que precisamos saber gerenciar de forma astuta as nossas frustrações, para que elas não se transformem em obstáculos ainda piores. De qualquer maneira, devemos sempre ser muito razoáveis naquilo que esperamos de nós e de nossos colaboradores. É verdade que o mercado está cada vez mais exigente no que diz respeito à qualidade, e com a atual recessão, o quadro de colaboradores da maioria das empresas se viu drasticamente
Quantas diferentes teorias de inteligência o Ser Humano já tem, 03 ou 04?
Nem 03, nem 04, porque já são 05 diferentes inteligências catalogadas: Inteligência Racional, QI ou Quociente de Inteligência, Inteligência Emocional, Inteligência Espiritual ou QS e Inteligência Social… Qual será a próxima? Muitos autores dizem que a inteligência humana é herança biológica, influência do meio ambiente, alimentação, estímulo e cultura. Sem me contrapor ao fato de que diversos fatores podem influenciar o desenvolvimento mental de um Ser, acredito que esses fatores (positivos ou negativos) apenas estimulam ou desestimulam pessoas a manifestar sua ‘Essência’ (o que de fato é), algo aparentemente invariável e permanente, mas em constante evolução. No essencialismo filosófico a essência precede à existência. Platão disse que o inteligível transcende o sensível e o determina, porque já nascemos com os princípios inteligíveis que nos permitem conhecer o sensível. Mas, se quiser conhecer-se, abra mão do fascínio pelas sensações, coloque-as sob o teu domínio ou as subordine à sua inteligência. QUAIS SÃO AS 05 TEORIAS EXISTENTES? 1- Inteligência Racional Em 1905, os franceses Alfred Binet e Theodore Simon desenvolveram uma ferramenta que tinha como objetivo identificar, dentre estudantes, quais alunos estavam mais defasados em relação à aprendizagem. Através da aplicação de trabalhos com diferentes níveis de complexidade e com foco na capacidade de solucionar questões envolvendo lógica, este método racional (razão) foi o precursor do chamado Q.I., ou quociente de inteligência. Quem tem IR alta vive pela razão e coordenação de pensamentos, sem envolver sentimentos, preconceitos, reações e/ou programações. Caracteriza-se pela ausência ou pela subvalorização das emoções, sensações e sentimentos. 2- QI ou Quociente de Inteligência Em 1912, o psicólogo alemão William Stern, propôs o termo QI. A proposta inicial era avaliar a inteligência das crianças com o objetivo de detectar quem teria maior ou menor dificuldade no processo de aprendizagem. Anos depois, tais testes foram adaptados para o mundo dos negócios; empresas os aplicavam para medir a capacidade lógica e cognitiva de seus candidatos. Após décadas de estudo de QI, notou-se que muitas pessoas com altíssimo QI eram um fracasso total. Assim, em busca de “algo mais”, iniciaram os estudos de outras formas de inteligência. Quem tem QI alto dorme tarde, confia muito nos outros e é criativo, divertido e liberal. É mais suscetível às doenças mentais, preocupações, solidão, ansiedade, preguiça e são mais propensos às drogas (busca de equilíbrio?). 3- Inteligência Emocional Em 1995, um livro de consultoria comportamental, Inteligência Emocional, tornou-se best-seller no mundo todo. O autor, Daniel Goleman, mostrou que podemos ir adiante, ao aplicar o QE (Quociente Emocional) não só no trabalho, como também no nosso dia-a-dia. A IE, segundo o psicólogo e Ph.D. pela Universidade de Harvard, caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Quem tem QE desenvolvido sabe como se relacionar com os outros e tira vantagem disso, porque consegue se adaptar melhor a situações. Quem tem IE alta reconhece suas emoções e sentimentos e sabe lidar com eles, é confiante e possui bom humor, causa impressão aos outros, adia gratificações e prazeres imediatos para atingir seus objetivos, conforta a si mesmo, livra-se da ansiedade, tristeza, medo, raiva e irritações, possui motivação interna, conclui tarefas e projetos. 4- Inteligência Espiritual Em 2000, Danah Zohar e Ian Marshal lançam o livro Spiritual Quocient (QS), o qual mostra que uma pessoa com QS elevado consegue discernir a real importância de um problema, por ser capaz de visualizá-lo dentro de um contexto mais amplo. E, a partir disso, tomar uma decisão que esteja em conformidade com seus valores. Segundo os autores, o QS sustenta as demais inteligências. A principal diferença entre o QS e o QE está na amplitude de cada inteligência, porque o QS trabalha com questões que tenham significado para as pessoas e não com suas emoções e reações. Quem tem QS alto pratica e estimula o autoconhecimento profundo, tem valores e é idealista, encara e utiliza a adversidade, é holístico, celebra a diversidade, é independente, sempre pergunta “por quê?”, coloca as coisas num contexto mais amplo e empático, é espontâneo, resiliente, inconformado, persistente e compassivo. 5- Inteligência Social Em 2006, após o sucesso do livro Inteligência Emocional, Goleman lançou o livro Inteligência Social, um complemento da IE. Baseado no campo da neurociência social, o autor defende que as relações – boas ou más – moldam o comportamento e o funcionamento do nosso cérebro. Boas experiências têm efeitos positivos que liberam substâncias neuroquímicas responsáveis pela sensação de amor e carinho. Sensação oposta ocorre nas más experiências. Quem tem IS alta costuma ter fluência Verbal e saber conversar; conhecer os papéis sociais, regras e Scripts; ouvir a todos, com total atenção e respeito; entender o que outras pessoas pensam e sentem, saber interpretar papéis e ser socialmente eficaz; ter capacidade de gestão, facilidade de interação e integração com as pessoas e com o meio. Encerro prevendo que a Inteligência Artificial poderá ser algo apocalíptico, se imprudentemente substituírem humanos por robôs, em alta escala. A IA suga teorias da informática e experiências da psicologia cognitiva, com o objetivo de reproduzir atividades humanas qualificadas como inteligentes, por meio de máquinas. A IA está cada vez mais próxima da razão humana, mas ainda está bastante afastada da emoção humana, do mais sutil e do Eu… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Sistemas Orçamentários
Os sistemas orçamentários variam entre as empresas em virtude de fatores como estrutura organizacional, complexidade operacional e filosofia administrativa. As diferenças entre os sistemas orçamentários são muito mais significativas entre os tipos de negócios, como empresas de serviços e empresas industriais. Os detalhes de um sistema orçamentário usado por um fabricante de automóveis, como a Ford obviamente diferenciam daqueles usados por uma empresa prestadora de serviços, com o a Gol transportes aéreos. Entretanto, os conceitos básicos do orçamento, tais como potencialidade de vendas, comportamento do mercado, estrutura de custos (serviços ou de produção), geração de caixa, fontes de financiamentos, etc. aplicam-se a todos os tipos de negócio e empresa. O período orçamentário para as atividades operacionais normalmente incluem o ano fiscal, pois neste período temos as diversas mudanças de hábitos dos consumidores decorrente do clima e período financeiro. Um ano é curto o bastante para que as operações futuras possam ser estimadas e o suficiente para medirmos um desempenho empresarial. Entretanto, para conseguir um controle efetivo, os orçamentos anuais são subdivididos, normalmente em períodos menores, como trimestre, meses, ou semanas. Uma variação do orçamento para o ano fiscal, chamado orçamento contínuo, mantém uma projeção de 12 meses. O orçamento de 12 meses, é continuamente revisado o que chamados de Forecast, removendo os dados recém concluídos e acrescentando-se os dados orçados para o mês do ano seguinte. O desenvolvimento do orçamento para o ano fiscal seguinte normalmente inicia-se em setembro do ano corrente. Essa responsabilidade em gera, é atribuída ao comitê orçamentário, o qual, frequentemente, é formado por um diretor de orçamentos e executivos de alto nível, como o controller, o tesoureiro, o gerente de produção e o gerente de vendas. Fonte: Warrren – Reeve – Fess Autores do livro de: Contabilidade Gerencial da Thonson Learning Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Matemática Financeira – Case sobre fluxo de caixa (série de pagamentos)
Um imóvel está sendo vendido nas seguintes condições de pagamento: a) entrada de R$ 15.000,00 b) Mais 04 prestações trimestrais de R$ 7.000,00 cada, vencendo a primeira daqui a 120 dias c) Mais 60 prestações mensais de R$ 750,00 cada, ocorrendo o primeiro pagamento daqui a dois meses. Sendo a taxa de juros de mercado de 1,8% ao mês, até que ponto vale a pena pagar o imóvel a vista? Resolução: Neste case devemos avaliar os período dos fluxos de caixa, aqueles que são a vista e os demais com os seus respectivos períodos de carência, onde teremos a seguinte situação: um pagamento a vista, um outro fluxo de caixa com uma carência de 4 meses (120 dias) e um terceiro fluxo de caixa com uma carência de 02 meses. Nota: O fluxo de caixa do vencimento a vista não ocorre desvalorização do dinheiro no decorrer do tempo; já os demais fluxos temos valores futuros onde foi considerado os juros, e portanto temos a figura do Montante (capital mais juros) e o nosso desafio será trazê-los a valor presente e para isto a fórmula abaixo irá nos auxiliar na resolução deste problema: a) Entrada no valor de R$ 15.000,00 (portanto o valor é a vista e não sofre variação durante o tempo Agora vamos calcular o Valor presente das séries de pagamentos da opção b b) Mais 04 prestações trimestrais de R$ 7.000,00 cada, vencendo a primeira daqui a 120 dias Conceito: Nós temos 04 pagamentos futuros no valor de R$ 7.000,00 com a primeira parcela vencendo a partir de 120 dias. Em primeiro lugar devemos trazer a valor presente as parcelas de R$7.000,00 tirando deste valor os juros, então a fórmula será a de VP; quanto chegarmos ao valor presente nós teremos o VP de seu uma série de pagamentos com um prazo futuro a 120 dias. Assim após o cálculo do VP das séries de pagamentos devemos efetuar um novo cálculo trazendo este valor das séries de pagamentos a um novo valor presente no momento zero. Então: Comprovando os cálculos com a descapitalização mensal: Nota: Como o valor presente da série de pagamentos encontra-se com uma carência de 120 dias ainda temos uma distância entre o momento zero que é a data de hoje e devemos utilizar a “regressão do capital” através da seguinte fórmula: Finalmente vamos conhecer o valor presente das séries de 60 parcelas, mensais, iguais e consecutivas no valor de R$ 750,00 De modo semelhante ao fluxo de caixa anterior, nós temos uma carência na série de pagamentos 60 dias (02 meses) e vamos efetuar a “regressão” do valor presente da série ao momento “zero”, utilizando a fórmula abaixo: então: Finalmente: Um bom estudo e para maiores detalhamento indicamos a compra do livro de: Matemática financeira e suas aplicações, do professor Alexandre Assaf Neto do grupo Gen. Case apresentado aos alunos do curso de Pós Graduação da FAAP São José dos Campos na disciplina de Análise de viabilidade econômica de Projetos de Investimentos no ano de 2018. Prof. Alexandre Wander Tendo interesse acesse o link abaixo: Tema 10: Conceitos de fluxo de caixa com vídeo aula
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS: Definir adequadamente as medidas de desempenho e as formas de remuneração …
Definir adequadamente as medidas de desempenho e as formas de remuneração que alinham os interesses dos gestores com aqueles dos acionistas é vital ao processo de geração de valor. Seu propósito é claro em motivar os gestores e empregados a criar valor remunerando-os pelo valor gerado. Quando as avaliações de desempenho e os incentivos entram em conflito com as medidas desenvolvidas no processo de planejamento, as decisões serão influenciadas pelas medidas de avaliação de desempenho e não pelos planos da empresa. Assim, uma das principais doutrinas de um sistema eficiente de valor para o acionista é que as medidas de desempenho de curto prazo sejam consistentes com as medidas estabelecidas no longo prazo, expressas no processo de planejamento de maximização de criação de valor ao acionista. Ligar a avaliação de desempenho de curto prazo ao criação de valor no longo prazo de uma empresa não é tarefa fácil. Para algumas empresas, isso provou ser o calcanhar de Aquiles da implementação da geração de valor para o acionista e variam entre aquelas que vivem o presente como uma fonte inesgotável e aqueles que entrelaçam o desempenho atual as métricas de sucesso com medidas de significado econômico do planejamento estratégico. Durante os últimos anos, o acirrado debate quanto à forma mais apropriada de medir desempenho tem sido compartilhado por consultores, executivos de empresas, investidores institucionais e acadêmicos. Os consultores são ávidos em demonstrar a superioridade dos modelos de desempenho por eles recomendados; os executivos de empresas argumentam que os modelos de desempenho de curto prazo refletem o que acontecem no decorrer das suas medidas imediatamente implementadas; os investidores institucionais focam nos ganhos em dividendos; e assim o melhor rumo a ser seguido com um desafio no entrelaçamento de interesses. Uma das medidas alternativas seria administrar uma empresa com indicadores da gestão econômica; e que o valor depende exclusivamente dos lucros que os acionistas (investidores) esperam que uma empresa irá produzir no futuro. Assim lucros ou prejuízos passados têm importância apenas por ser um fator impulsionador de expectativas sobre o desempenho futuro. Uma empresa pode ser definida como um conjunto de projetos que competem entre si e que o valor de um projeto, ou de uma empresa, é determinado pelo dinheiro que investidores esperam tirar deste projeto e não no quanto foi investido. A verdadeira pergunta a ser feita aos gestores não seria: O que você tem feito por mim ultimamente? mas sim: O que você irá fazer por mim amanhã? Nesta linha de pensamento podermos defender que o valor de uma empresa é o valor presente de lucros futuros descontados para hoje ao risco do investimento ao negócio pelos acionistas; que denominados como sendo o CUSTO DO CAPITAL. Se investidores esperam que uma empresa ganhe exatamente seu custo do capital, nem mais nem menos, o valor de mercado desta empresa será exatamente igual ao seu capital e o ganho dos executivos atrelados ao seu desempenho segue o mesmo critério em ganhar exatamente o salário contratual ou da carteira assinada; pois as medidas de gestão adotadas pelos executivos não aumentam e nem diminuem o capital investido no negócio. A riqueza é preservada quanto investidores esperam que uma empresa gere lucros suficientes para atender a taxa de retorno mínima aceitável; se os retornos excederem ao custo de capital, a empresa cria valor aos investidores (acionistas) e o seu MVA (market value added) será positivo; assim a gerência criou riqueza ao convencer de que no futuro a empresa irá produzir lucros que excedem o custo do capital; e o desafio dos executivos será atingir as metas futuras de construção de valor; justificando que o seu esforço caso as metas sejam superadas venham ter uma remuneração extra ao salário contratual ou de carteira assinada. TRANSFORMANDO GERENTES EM PROPRIETÁRIOS: Transformar gerentes em proprietários, constitui um potente e comprovado meio de criar valor. Para ser evidente, a propriedade deve ir além do aspecto meramente financeiro. Trata-se primeiramente, antes de tudo, uma atitude. O orgulho do trabalho, a sensibilidade de assumir riscos e, acima de tudo, a aceitação de responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso de um empreendimento estão entre as atitudes que distinguem proprietários de indivíduos que simplesmente foram contratados e que preservam o direito ao ganho do salário mensal (do presente) em relação as métricas de construção de valor (do futuro) e quando o barco afundam justifiquem que fizeram exatamente aquilo que lhe foi pedido. A filosofia defendida é a do compartilhamento do valor: fazer de cada pessoa um sócio importante no processo de adição de valor. Os incentivos chaves: O plano de bônus é simplista em que os gerentes são recompensados por gerar VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (EVA) ou ECONOMIC VALUE ADDED (termo em inglês) maiores do que os CUSTO DO CAPITAL ou o risco do acionista em relação ao financiamento dos projetos; entretanto são penalizados se ficarem abaixo da meta estabelecida. Tendo a gestão econômica como guia; os executivos operacionais dispõem de três importantes incentivos que são tanto inexistentes quanto que distorcidos por ,diversas outras medidas, a saber: aumentar lucros operacionais sem empregar mais capital; aplicar mais capital desde que o lucro operacional o remunere acima do risco do acionista; liberar capital e reduzir linhas de financiamento bancário; contanto que o custo do financiamento seja superior a rentabilidade dos projetos; atrelar o pensamento dos executivos em apresentar projetos que sejam superiores a taxa mínima de atratividade. implementar medidas de remuneração condicionadas ao VALOR ECONÔMICO ADICIONADO (EVA). COMO O EVA condiciona o valor: Além de promover todos os incentivos corretos, uma outra vantagem importante da utilização do EVA é a de ser uma medida alternativa interna do desempenho corporativo atrelada ao valor. Trata-se de um combustível que inflama o desempenho ao prêmio a ser conquistado pelos executivos. Entretanto, pesquisadores defendem o EVA como uma medida de curto prazo e o tradicional modelo do FLUXO DE CAIXA DESCONTADO; como uma medida de longo prazo que se complementam entre si. Um bom estudo e como recomendação indicamos o livro abaixo: EM BUSCA DO VALOR G. BENNETT STEWART, III
O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: Como as empresas se comportam do start-up ao amadurecimento
Assim como as pessoas as empresas passam por ciclos de vida, desde nascimento com pouco ou nenhum ativo, depois para empresa em crescimento, para a empresa em maturidade e, finalmente, em declínio. Ao longo do caminho, há uma abundância de barreiras a superar e ameaças à sua sobrevivência, e os desafios que os investidores e gestores devem enfrentar as mudanças à medida que envelhecem. O quadro do ciclo de vida, ao mesmo tempo simples e intuitiva, é uma poderosa forma de pensar sobre e como os desafios na gestão e como uma empresa se move através de que o seu ciclo de vida. O mundo de negócios é repleto de exemplos de marcas que já foram empolgantes e se tornaram insípidas e antiquadas. Isso normalmente ocorre porque menos atenção é dada à marca quando ela atinge o sucesso. Os diretores dessas marcas acreditam que encontraram a fórmula mágica e, por isso, podem relaxar e apenas colher os benefícios. Essa mentalidade, no entanto, conduz a falta de estimulo para a inovação e diversificação de produtos, à execução de propagandas sem criatividade e a vendas frustrantes. Quando as pessoas acreditam que seu sucesso será duradouro, começam a diminuir seus esforços em razão de uma série de distrações. A trajetória de algumas empresas brasileiras: A Arapuã já foi a maior varejista de eletrodomésticos do Brasil, tendo como principais concorrentes a Casas Bahia e o Ponto Frio. Antes de quebrar, em 1998, a empresa tinha 265 lojas e mais de dois mil funcionários. A empresa diz, por meio de nota divulgada no fim do ano passado, que os credores aprovaram o plano de recuperação judicial. O Mappin, oficialmente chamado de Casa Anglo-Brasileira, foi uma tradicional loja de departamentos do Brasil e comercializava itens como roupas, brinquedos e móveis. Foi à falência em 1999, então sob a direção de Ricardo Mansur, mas pode voltar a funcionar em 2013, sob o comando da Marabraz, que adquiriu os direitos da marca por R$ 5 milhões. A Mesbla foi outra grande loja de departamento no Brasil, que teve sua falência decretada em 1999. Ricardo Mansur, que detinha o controle acionário da empresa na época, chegou a anunciar a volta da marca em 2009 com uma loja virtual voltada para o público feminino de classe A e B. Mas o projeto foi interrompido até que se resolvam questões societárias. O Bamerindus (Banco Mercantil e Industrial do Paraná) entrou em dificuldades na segunda metade dos anos 1990 e sofreu intervenção do Banco Central em 1997. Os ativos saudáveis do banco foram vendidos ao HSBC pelo valor simbólico de R$ 1. Outros bancos grandes bancos que quebraram nessa época foram o Nacional e o Econômico. A Gurgel Motores chegou a produzir mais de 40 mil veículos durante seus 27 anos de existência. A empresa criada por João Augusto do Amaral Gurgel foi a primeira desenvolver um motor próprio e fabricar carros 100% nacionais. O remédio das empresas: como aumentar o seu ciclo de vida – um desafio gerencial O manual do gestor: Entender a velocidade de como as empresas se movem durante o seu ciclo de vida é fundamental para o gestor moderno e derrubar as regras convencionais de como gerenciar uma empresa pode ser um grande desafio a ser implementado, pois a necessidade de romper com paradigmas gerencias com foco em acreditar que o seu negócio será perpetuo e que o conhecimento de hoje será o do amanhã e deitar-se em berço esplendido e vigiando a galinha dos ovos de ouro pode ter um final infeliz em pensar que novos concorrentes nunca estarão pescando no mesmo aquário que o seu e imaginar que os seus atuais clientes continuarão fiéis a sua marca pode ser um grande engano que inibe a criatividade empresarial em promover investimentos em pesquisas e desenvolvimento. As empresas que entram em falência notadamente são aquelas que não possuem uma gestão voltada para o caixa e promovem altas taxas de retiradas sem pensar no seu crescimento e na manutenção do índice de rentabilidade tendo como parâmetro o mercado e quando necessita dele “do mercado” entram numa ciranda financeira negativa dificilmente conseguem sobreviver as crises setoriais. Quando pensamos no ciclo de vida das empresas precisamos pensar na ascensão, no amadurecimento e no declínio. Durante a ascensão ou o período de alto crescimento a empresa apresenta uma rentabilidade acima do mercado criando valor para o acionista com um spread acima do seu custo de capital e neste período os gestores devem estar atentos do volume de investimento que o negócio necessita para manter este período de alto crescimento e os acionistas por sua vez não ganham em dividendos pois todo o fluxo de caixa gerado é investido em projetos de crescimento e a atenção deve ser redobrada para que a empresa possa manter a sua TIR (taxa interna de retorno) para não destruir a sua rentabilidade histórica e que o tempo de retorno dos investimentos (payback) não seja longo demais visando amenizar o risco do investimento, e analisando se os fluxo de caixa apresentarão um retorno compatível as suas fontes de financiamentos e também se o ciclo operacional será semelhante ao ciclo financeiro do endividamento; o ideal é que os investimentos sejam periódicos e efetuados de acordo a extrema necessidade para propiciar o crescimento e que todo investimento seja medido isoladamente dos demais projetos empresariais, não colocando os valores misturado como se fossem um única coisa. Nas aulas dizemos aos nossos alunos que uma empresa nada mais é do que um conjunto de projetos que competem entre si. Quando madura é recomendável que a empresa utilize dívidas somente no curto prazo evitando endividamentos de longo prazo; pois semelhantemente ao corpo humano a empresa poderá perder a velocidade em termos de comprar, produzir e vender e o seu aliado (capital de terceiros) sempre será jovem e terá o seu ritmo de acordo a economia e em períodos de crise a taxa eleva-se tornando o dinheiro mais caro e os endividamentos em moedas estrangeiras podem fugir do controle causando estragos
Do lucro líquido ao fluxo de caixa do acionista
A gestão do fluxo de caixa de uma empresa se apresenta como uma poderosa ferramenta da gestão empresarial; mas muitos por falta de conhecimento, ainda ousam em administrar uma empresa na utilização do lucro líquido ou de um modo mais aprimorado na utilização do lucro operacional, ou do EBITDA (ganhos antes da depreciação e amortização) ou ainda através margem operacional. Sendo normal ouvirmos nas empresas as seguintes frases: quanto foi a margem operacional do mês? ou quanto a empresa gerou de EBITDA. Logicamente estes indicadores possuem sua contribuição em analisar o resultado operacional ou o lucro líquido; mas tornam-se parâmetros ainda mais valiosos quando correlacionamos estes indicadores com o volume do capital investido. Nascendo assim, os indicadores da rentabilidade do investimento (ROI) ou rentabilidade do patrimônio líquido (ROE). Vamos avaliar o case abaixo: Quando analisamos o desempenho da empresa através dos indicadores de rentabilidade, podemos chegar a seguinte conclusão: A empresa apresentou um ROI de 16% e um ROE de 18,73% decorrente do giro de 0,93, a margem líquida de 14,8% e uma alavancagem de 1,35. Podemos concluir neste exemplo acima, que a empresa encontra-se com uma rentabilidade compatível ao mercado. Porém, existe uma distância a ser percorrida em concluirmos que estes indicadores traduz com propriedade o que realmente está acontecendo na empresa; e como os gestores estão administrando os recursos do acionistas. Uma opção alternativa, será correlacionarmos os indicadores de rentabilidade com a gestão do caixa, dai sim; este indicadores poderão contribuir com maior eficácia na avaliação da gestão empresarial. Vamos lá: O ROE (rentabilidade do patrimônio líquido) relaciona o lucro líquido do exercício com o Patrimônio líquido (médio ou anual). Porém a empresa pode gerar lucro na DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO; mas não gerar lucro ao CAIXA. A importância da gestão do FLUXO DE CAIXA em complemente ao LUCRO LIQUIDO. A empresa gera o lucro operacional e que deduzindo o imposto resulta no NOPAT e adicionado as despesas não desembolsáveis (depreciação e amortização) temos o FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL. Se a empresa não promover nenhum investimento nos ativos operacionais existentes e não tiver dívidas com terceiros (financiamentos bancários) este FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL gerado transforma-se em caixa e por sua vez em DIVIDENDOS; gerando incremento do valor das ações; pois o acionista em primeira instância requer dinheiro da empresa em decorrência do seu capital investido. Porém, se a empresa promover investimento no seu ATIVO operacional; decorrente de projetos de crescimento parte deste FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL (FCO) será investido em CAPITAL DE GIRO (working capital) ou no IMOBILIZADO (capex) resultando o FLUXO DE CAIXA LIQUIDO DOS INVESTIMENTOS, que chamamos de FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA (FCFF); pois a empresa necessitou de recursos gerado no seu FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL (FCO) para financiar o seu crescimento futuro, visando manter sua competitividade no mercado. Considerando o nosso exemplo acima, do lucro líquido gerado no período de 2016; a empresa promoveu um taxa de investimento entre capital de giro e ativo imobilizado na ordem de 110,53%, que consumiu integralmente todo o FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL DA EMPRESA e para recomposição da sua saúde financeira foi necessário R$ 3.100 em captação de recursos ONEROSOS ao seu caixa e que o FLUXO DE CAIXA do ACIONISTA antes da captação foi negativo em R$ 2.750. Fica ai o nosso ponto de reflexão: Uma empresa que apresentou um ROE atrativo de 18,73%; conseguiu finalizar o período com o CASHFLOW ROE negativo. Como a empresa promoveu investimento ou “plantou no presente” para gerar caixa no futuro, o acionista terá um menor volume de DIVIDENDOS no seu bolso, porém uma expectativa de ganhar no futuro; assim também poderá ocorrer uma valorização das ações; pois acreditando em ganhar no futuro o acionista compra na baixa promovendo um incremento no valor decorrente da lei da oferta e procura. Podemos chegar a conclusão que o valor das ações das empresas maduras são mais estáveis e o valor das empresas jovens oscilam com maior frequência; isto decorrente do risco futuro do investimento de caixa promovido no presente. Comentando uma empresa alavancada (que utiliza financiamento bancário para financiar suas operações): Continuando nossa linha de pensamento; caso a empresa fosse alavancada o FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA deverá remunerar as fontes de financiamentos (capital de terceiros) no pagamentos de juros e amortização do principal e somente a partir daí irá resultar o FLUXO DE CAIXA do ACIONISTA. Resumindo: Administrar uma empresa apenas por indicadores de lucro correlacionados as suas fontes de financiamentos é um risco; pois não consideramos o quanto a empresa consome de recursos para manter sua operação; e não analisar o quanto deste recurso já esta comprometido com terceiros fica ainda pior; pois de um grande volume gerado no LUCRO OPERACIONAL ou no LUCRO LÍQUIDO poderá resultar num FLUXO DE CAIXA negativo ao ACIONISTA, induzindo os administradores a buscar recursos ONEROSOS para atendimento da LEI DA DISTRIBUIÇÃO de dividendos que baseia-se erroneamente na gestão do lucro liquido. Como recomendação estude com dedicação as metodologias abrangentes da gestão operacional e procure capturar o real pensamento dos acionista que promovam o incremento do valor das ações no mercado de capitais. Prof. Alexandre Wander Gostou? faça um curso de Avaliação de Empresas e aprenda na prática as melhores técnicas da análise fundamentalista; mais informações acesse o link abaixo e conheça a grade de nossos cursos: Avaliação de Empresas – Valuation