POR QUE AS EMPRESAS USAM FINANCIAMENTO POR MEIO DE DÍVIDA?
Vale a pena entender por que as empesas usam deste artificio nas suas operações e seus meios de controles e gestão do endividamento bancário, entre os quais destacamos abaixo: Benefícios fiscais de juros corporativos: Em muitos países, inclusive no Brasil, a legislação permite que as despesas financeiras provenientes do financiamento bancário sejam dedutíveis na base de cálculo do Imposto de Renda. Por este motivo os administradores sentem-se motivados em mesclar sua estrutura de capital. Gerenciamento de suas fontes de financiamento visando a criação de valor aos acionistas: As empresas que utilizam-se da alavancagem financeira fortalecem a rentabilidade do acionistas (ROE); pois maximizam a rentabilidade quando o custo do financiamento bancário é inferior a rentabilidade “natural” da empresa o ROI (rentabilidade do investimento) e quanto maior for o spread que multiplicando pelo resultado da divisão do capital de terceiros pelo capital próprio (patrimônio líquido) que denominamos de “relação debit/equity); maior o incremento da rentabilidade do acionista. Apresentamos uma fórmula desenvolvida por acadêmicos de forte utilização na USP pelo professor Eliseu Martins e outros de renome internacional: A Rentabilidade do acionista (ROE); e incrementada quanto o ROI (rentabilidade da empresa) é superior ao custo do financiamento bancário e assim quanto maior for a relação debit/equity a alavancagem incrementa o ROE ROE = ROI + (ROI – Ki). d/e Onde: ROI: Rentabilidade do ativo operacional Ki: Custo do endividamento bancário D: Capital de terceiros E: Capital próprio ou patrimônio líquido Exemplificando: Uma empresa que apresenta um ROI igual a 12% e um custo de endividamento bancário igual a 10% e uma estrutura de capital com 50% de capital de terceiros e consequentemente uma estrutura de capital próprio igual a 50% a rentabilidade do acionista o ROE salta de 12% numa empresa que utiliza 100% de capital próprio para 14% numa empresa que se utilizada da mesclagem de capital (50% de terceiros e 50% de capital próprio). Aplicabilidade da fórmula: ROE: ROI (12%) + ((ROI de 12% – KI de 10%). 50%/50%) ROE: 12% + (2%).1) ROE = 14%. Um case real: A Natura em 2014 saltou de um ROI de 24,36% para um ROE de 64,53% isto decorrente de um custo da dívida médio de 12,77%; uma relação debit/equity de 3,47. acesse o link e visualize uma análise fundamentalista completa da NATURA Natura: Análise fundamentalista de 2009 até 2021 Entretanto, como os custos do financiamento é fixo, o aumento da relação debit/equity por uso da dívida, aumenta a probabilidade da dificuldade financeira, em época de dificuldades de a empresa honrar o pagamento dos juros e amortização do valor do principal com os credores bancários. Isso força a empresa a gerenciar pontualmente seu capital de giro em seu ciclo operacional e financeiro; que não pode ser superior ao ciclo financeiro dos pagamentos dos juros de da amortização do principal. O cuidado deve ser pontual pois a dificuldade financeira tem múltiplas consequências negativas para a empresa: Custos legais de uma dificuldade financeira: As reestruturações tendem a ser caras, uma vez que as partes envolvidas têm que contratar advogados, consultores, peritos contábeis em proteger a empresa visando manter suas operações. Esses custos geralmente são chamados de custos diretos de dificuldade financeira. Aversão dos investidores as empresas com endividamento: As empresas com alto endividamento têm dificuldade em levantar capital, uma vez que novos potenciais investidores e credores são cautelosos ao se envolverem em disputas legais da empresa. Por isso, as empresas em dificuldade financeiras geralmente são incapazes de levantar novos financiamentos, apesar de parecerem lucrativas para os seus proprietários. Custos de conflito entre os credores e os acionistas: Ao se deparar com dificuldades financeiras, os credores “bancários” tem prioridade em relação aos acionistas e os dividendos tornam-se algo distante aos acionistas e a tendência é a queda do valor das ações nas bolsas de valores. Por isso, os gestores deparam-se com a pressão aumentada para tomar decisões que geralmente atendem os interesses dos acionistas que aumentam o beta e assim o custo do capital próprio torna-se mais caro com reflexo direto nos fluxos de caixas futuros da empresa; reduzindo assim o valor da empresa também pela utilização da metodologia do FLUXO DE CAIXA DESCONTADO tanto no período explicito quanto na perpetuidade. Os credores bancários também reagem aumentando os custos de financiamento para uma empresa com alta alavancagem. Assim, empresas com alto endividamento devem ser gerenciadas pontualmente; pois apresentam altos riscos de negócios e seus ativos estão sujeitos a serem destruídos em dificuldade financeira. Por exemplo, as empresas com capital humano e intangíveis de marca são particularmente vulneráveis à dificuldade financeira, visto que os funcionários e clientes insatisfeitos podem deixar a empresa em procurar mercados alternativos. Por outro lado, empresas com ativos tangíveis tendem a “vender” seus ativos se estiverem em dificuldade financeira e transferir sua tecnologia aos concorrentes de mercado. As empresas com ativos intangíveis são, portanto, menos prováveis de serem altamente alavancadas do que as empresas cujo ativos são em sua maioria tangíveis. As empresas que possuem uma maior participação de capital de giro na composição do seu ativo operacional “são mais leves” em relação as empresas que imobilizam grande volume no seu ativo imobilizado; e assim podem se utilizar com maior segurança o efeito alavancagem. As empresas que trabalham com ciclo financeiro inferior a 30 dias ou ciclo financeiro negativo também são mais recomendadas na utilização da alavancagem. Desejamos uma boa continuidade aos seus estudos e deixamos assim um amplo caminho de interesse a pesquisa. Texto adaptado de Krishna G. Palepu e Paul M. Healy Prof. Alexandre Wander Obs: ainda nestes dias estaremos publicando a composição do endividamento, a rentabilidade do ativo operacional e a rentabilidade do acionista de algumas empresas da BOVESPA. aguardem….
Custo Fixo e Custo Variável e Alavancagem operacional
Os conceitos de custos fixos e variáveis permitem uma expansão das possibilidades de análise da gestão empresarial; pois quando relacionamos a estrutura fixa analisando todos os seus componentes com as unidades a serem produzidas para cobrir estes custos estaremos determinando pontos importantes e fundamentais para um melhor acompanhamento de uma empresa em termos da gestão de compras; comercial e estrutura operacional, assim sendo a análise de custo/volume/lucro conduz a importantes conceitos: composição de custeio variável, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem financeira. Custo variável Representa os custos que variam de acordo ao volume de produção na intenção de atingir uma determinada quantidade de produtos que serão comercializados e possui estreita relação as vendas; ou seja, quanto maior o volume das vendas maior os custos variáveis e quanto menor o volume das vendas menor os custos variáveis e a sua identificação é visual pois faz parte da composição de um determinado produto; tendo na sua composição os seguintes ingredientes: Matéria prima; material auxiliar ou complementar; mão de obra direta e as comissões de vendas, estes itens oscilam em relação ao volume de produção em unidades para atender as vendas. Os conceitos de custeio variável é uma evolução do custeio por absorção do tradicional modelo de deduzir das vendas o CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS, sem analisar criteriosamente segregando os custos variáveis dos custos e despesas fixas. Margem de contribuição: Representa o quanto um determinado produto contribui para cobrir os custos e despesas fixas, sendo a diferente entre o preço de venda unitário e as despesas variáveis por unidade. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará um determinado valor unitário para suportar suas despesas fixas. Margem de contribuição e volume de produção/vendas Partindo do pressuposto de que a venda de cada unidade de produto propicia uma contribuição unitária para cobrir os custos e despesas fixas e possibilita valores de lucro, começamos a entender a necessidade da empresas conhecer qual o volume de produção ela deverá produzir para cobrir os seus custos fixos e gerar lucro e neste conceito a margem de contribuição nos fornece dados importantes para a nossa análise e entendimento do ponto de equilíbrio operacional (quando a empresa produz um determinado volume que equilibra no mesmo valor suas despesas e custos fixos) não gerando nem lucro e nem prejuízo. No quadro acima a empresa atinge o seu ponto de equilíbrio na produção de 700 peças e verifique que a partir da 701 peça o valor da margem de contribuição converte-se diretamente em lucro. Então podemos resumir que: A margem de contribuição é uma informação fundamental para entendermos o quanto em volume uma empresa deverá produzir na intenção de efetuar a venda e assim suportar os seus custos e despesas fixas. EMPRESAS COM CUSTOS VARIÁVEIS E CUSTOS FIXOS DIFERENTES Analisando as duas empresas acima podemos observar que elas vendem a mesma quantidade de produtos ao mesmo preço e também geram o mesmo lucro líquido, porém possuem estrutura operacional diferentes; verifique que o custo variável da empresa A é maior do que o da empresa B e que também os custos fixos da empresa B é maior do que da empresa A; Isto nos leva a seguinte conclusão: Empresa B é mais automatizada pois tem um maior custo fixo (depreciação) e em consequência disto possuir um menor custo variável que podemos entender como sendo a redução da mão de obra direta, visto que, as empresas comercializam o mesmo produto e vendem a mesma quantidade ao mesmo preço o que nos leva a conclusão que a qualidade dos seus produtos são similares e por este motivo utilizam a mesma quantidade de matéria prima e materiais auxiliares e o fator que diverge seria uma possível redução na mão de obra da empresa B pois ela possui maior maquinário. Por este motivo, verifique que a margem de contribuição da empresa B é maior, pois tem um ganho na redução na mão de obra direta; entretanto os custos fixos é maior do que da empresa A e podemos concluir que a empresa B é mais arrojada pois investe mais em ativo imobilizado e em momento de retração de mercado a empresa B resolve com maior facilidade o seu problema promovendo demissão de funcionários e se adequando ao consumo do mercado; entretanto a empresa B por ser mais arrojada e ter investido mas em tecnologia não terá a mesma facilidade em termos de capacidade organizacional. GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL Para isto temos uma ferramenta em finanças que chamamos de GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL que é a medida de extensão de quantos custos fixos estão sendo usados dentro da organização. O termo alavancagem vem da física em atingir um resultado superior as nossas forças naturais tanto para mais ou para menos. Apuramos o GAO (grau de alavancagem operacional) quando dividimos a margem de contribuição pelo lucro líquido, e quanto maior este índice maior a automatização da empresa. O GAO também é útil para efetuarmos cálculos rápido de incremento ao lucro; pois tendo posse deste indicador qualquer oscilação em termos de volume de vendas; permanecendo todos os demais itens inalterados a multiplicação do aumento percentual pelo GAO será o incremente direto ao lucro da empresa. Aumentando as vendas em 10% em ambas as empresas teríamos um aumento do lucro de 33% na empresa A e de 50% na empresa B; o incremento foi maior na empresa B pois o seu GAO é maior do que da empresa A. Comprovando os cálculos através da DRE Outro exemplo: Alteração no preço de vendas permanecendo as demais variáveis intactas Se houver possibilidade de alteração do preço de vendas para mais, o resultado líquido será afetado diretamente por este novo incremento ocorrido na receita líquida, como exemplo vamos demonstrar um aumento de preço na ordem de 2%, mantendo as demais variáveis inalteradas. Verifique que um aumento de apenas 2% no preço de vendas e permanecendo as demais variáveis inalteradas provocou um aumento de 14% no lucro líquido da empresa. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander Custos variáveis e margem
Você está preparado para assumir a liderança? Por Marco Aurélio Morsch
Em um mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), os gestores precisarão se reinventar radicalmente, tornando-se líderes capazes de entusiasmar o coração de suas equipes para as transformações imperativas em suas organizações. No ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo do atual mundo dos negócios, os gestores precisão expandir sua visão estratégica e compreensão da realidade, mudar seu mindset, serem mais ágeis e flexíveis, e conhecerem novas ferramentas de gestão como Scrum, Big Data, User Experience, Agile e Design Thinking, entre outras. Para tomar decisões acertadas, os gestores precisarão de maior conhecimento e domínio sobre inteligências como inteligência emocional, perceptiva, lógica e interpessoal(ou social). E, mais imprescindível ainda, precisarão saber como engajar e inspirar as pessoas para enfrentar o gigantesco desafio de promover as mudanças e transformações necessárias para que sua organização atravesse as tempestades do cenário VUCA. Sobre as tendências do mundo VUCA e as competências do líder para lidar com esse cenário, saiba mais profundamente em nosso artigo: Estratégias para prosperar no mundo VUCA em 2018 Os desafios da liderança no Mundo VUCA Além das competências analisadas no artigo referenciado acima, acreditamos que será essencial para os gestores do futuro adotarem um comportamento baseado em práticas de liderança transformacional e pelo exemplo. Essa visão – que incorpora as correntes teóricas da liderança transformacional com a liderança pelo exemplo, ou liderança educadora – é a mais apropriada para o ambiente VUCA, onde os cenários econômico, social e tecnológico se confundem em um vendaval acelerado de mudanças permanentes, uma avalanche de informações e tecnologias hiper renováveis e um grau de diversidade, violência e intolerância social altíssimo. No artigo “Como se tornar um líder transformacional”, descrevemos as características e quatro dicas de desenvolvimento pessoal desse estilo de liderança que eleva os colaboradores e o próprio líder para níveis mais elevados de moralidade e motivação. Explorado por autores como James McGregor Burns e Bernard M. Bass, a Liderança transformacional define o líder como alguém que: • É um modelo de integridade e justiça; • Define metas claras; • Tem grandes expectativas; • Incentiva os outros; • Fornece apoio e reconhecimento; • Promove as emoções das pessoas; • Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse; • Inspira as pessoas a atingirem o improvável. O que faz um líder? “Liderança não é sobre personalidade; é sobre comportamento – um conjunto observável de competências e habilidades” afirmam James Kouzes e Barry Posner.. Quando Kouzes e Posner, autores do best-seller “O Desafio da Liderança: como conseguir feitos extraordinários em organizações”, se propuseram a descobrir o que os grandes líderes realmente fazem quando dão o melhor de si, eles recolheram milhares de histórias de pessoas comuns – experiências que os mais de 500 entrevistados de sua pesquisa recordaram quando foram convidados a pensar em uma experiência de liderança máxima. Apesar das diferenças de cultura, gênero, idade e outras variáveis, essas histórias de “Melhor de Si Mesmo” revelaram padrões semelhantes de comportamento. Esses comportamentos foram sintetizados em dez compromissos e cinco práticas básicas comuns a todos: Todos eles tem os seguintes comportamentos: – Modelam o Caminho, – Inspiram uma Visão Compartilhada, – Desafiam o Processo, – Capacitam Outros a Agir e – Entusiasmam Corações. A pesquisa dos autores foi corroborada por um questionário aplicado a 3.000 gerentes na primeira edição do livro (1987) e passou por mais de 2 milhões de pessoas no inventário online, que entrou na 5ª edição de 20 anos de aniversário do livro (2017). Entre as competências e habilidades que as pessoas pesquisadas buscam e querem em seus líderes, destacaram-se as seguintes respostas: Se você quiser saber mais sobre os compromissos e as práticas do Desafio da Liderança, leia o nosso artigo 5 Práticas para aperfeiçoar sua capacidade de liderança A pesquisa de Kouzes e Posner é um dos fundamentos teóricos do nosso curso de extensão “Gestão Estratégica e de Pessoas”, que visa preparar gestores para pensar estrategicamente e liderar pessoas no mundo VUCA. O Curso acontecerá nos dias 12, 19 e 26 de maio próximo na Universidade Mackenzie, em São Paulo. Saiba mais em http://up.mackenzie.br/extensao/cursos-de-extensao-2018/gestao-e-negocios/lideranca-e-pessoas/gestao-estrategica-e-de-pessoas-12-a-2605/ Marco A. Morsch é professor de estratégia e inovação da Universidade Presbiteriana Mackenzie, palestrante, e fundador da Morsch Consultoria e consultor parceiro da Geco.mpany
Bombril – o início de uma recuperação
Dando continuidade ao plano iniciado em 2016, a Companhia manteve em 2017 o foco na redução de custos, equalização das despesas e potencialização comercial das categorias chave, gerando significativos ganhos de market share e rentabilidade no período. A Bombril encerrou o ano de 2017 com importantes evoluções dos seus indicadores de performance e resultados mesmo com um cenário político incerto, demonstrando mais uma vez que a estratégia adotada pela diretoria executiva, e implementada por seus colaboradores, de busca constante de eficiência da operação e garantia do resultado financeiro sustentável, está respondendo de forma assertiva às necessidades do negócio. Dentre os destaques mais uma vez está o EBITDA, apresentando um resultado positivo de R$ 203 milhões contra o valor de R$ 39,6 milhões de 2016. Mesmo quando expurgados os efeitos relacionados à restruturação e a retirada de produtos do portfólio em 2016, os quais somam R$ 32,1 milhões, bem como os efeitos não recorrentes de 2017, que impactaram positivamente o resultado em R$ 67,2 milhões, referentes principalmente à venda da marca Lysoform R$ 47,6 milhões, apresenta um crescimento de 89% quando comparado ano contra ano. Os principais fatores de contribuição para esse ótimo desempenho estão apoiados na redução de custos e despesas, fruto dos programas de aumento de produtividade e controle, desenvolvidos em todas as áreas da Companhia. Adicionalmente ao excelente resultado operacional, a companhia procedeu à restruturação do endividamento bancário, reduzindo os níveis de garantia e os custos das operações de crédito, além do sucesso na redução significativa do endividamento fiscal, na ordem de R$ 233 milhões, gerando uma importante economia em despesas financeira, contribuindo fortemente para o alcance dos R$ 126,8 milhões de Lucro Líquido do exercício. Em 31 de dezembro de 2017 as ações preferenciais da Bombril (BOBR4) encerram cotadas em R$ 4,94 por ação, apresentando uma valorização de 143% frente ao último dia útil 2016. Acesse análise fundamentalista da empresa desde 2009 até 2017 BOMBRIL: ANÁLISE FUNDAMENTALISTA 2009 até 1 TRI 2020
Custeio por absorção – um case com dados hipotéticos da NATURA
Nota: Os valores e dados não refletem a realidade da empresa, apenas utilizamos o nome NATURA para aproximarmos nossos alunos de uma realidade empresarial. A Natura é a maior empresa brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos desde a produção até a venda direta desses produtos. Além da liderança no setor, a companhia se destaca pela inovação e pelos padrões de governança, que associam crescimento econômico à produção do bem estar social e ambiental. A empresa tem sede em Cajamar, no estado de São Paulo, e atualmente atua em 7 países, com forte presença na América Latina. Uma marca 100% brasileira que nasceu da paixão pela cosmética e pelas relações. Estamos presentes em sete países da América Latina e na França, e somos a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias, higiene pessoal e venda direta. O modelo abaixo apresenta a aplicabilidade do custeio por absorção; uma metodologia de custos, aceita pela legislação de acordo as normas da CONTABILIDADE SOCIETÁRIA e base para apuração do Impostos de renda das empresas. Onde todos as despesas inerentes a produção são consideradas como CUSTO DO PROCESSO PRODUTIVO, incluindo: Materiais do processo produtivo (matéria prima); materiais complementares e embalagens e os CUSTOS FIXOS (gastos gerais de fabricação). Todos os gastos inerente ao processo produtivo são ATIVADOS no grupo do ATIVO CIRCULANTE (estoque de produto acabado) e tornam-se custos (despesas) somente no momento da transferência de posse de propriedade da mercadoria mediante a VENDA. Vamos lá ao nosso case: A Natura na sua linha de produção destaca-se 03 produtos em atendimento ao mercado: Poupa Desodorante, Nectar Hidratante, Shampoo Buriti De acordo com os engenheiros de produção os produtos necessitam das seguintes matérias primas Necessidade de consumo do mercado: O departamento de marketing sinalizou um consumo aparente mês de 696,72 toneladas para o mês corrente e o tempo médio quilo por produto e a fábrica possui um fator limitativo de produção em horas máquinas de 2.450 horas mês e a programação de utilização por linha de produto foi definido conforme solicitação do mercado abaixo: Estrutura de consumo dos produtos (materiais diretos) para atender o volume de produção: O consumo das matérias primas e material de embalagem foram indicadas pelo departamento da engenharia de produção conforme abaixo: O custo fixo salarial por funcionário da produção é de R$ 3.000,00 mês ao total de 176 horas disponíveis a produção; sabendo que o poupa desodorante necessita de 0,97 horas; o néctar 1,23 horas e o Shampoo Buriti 10,33 horas por unidade quilos de produtos. O departamento de marketing sinalizou um consumo aparente mês de 696,72 toneladas para o mês corrente e o tempo médio quilo por produto e a fábrica possui um fator limitativo de produção em horas máquinas de 2.450 horas mês e a programação de utilização por linha de produto foi definido conforme solicitação do mercado abaixo Tempo de utilização das horas máquinas: para atender o volume de produção foi apontado pelos engenheiros de produção os seguintes tempo de horas máquinas: A empresa utiliza o sistema de custeio por ABSORÇÃO e os GASTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO destas linhas de produção totalizam R$ 41.060,48 conforme: Gerente de processo R$ 19.901,01 – SUPERVISOR DE PRODUÇÃO R$ 9.901,01 – Outros gastos de fabricação R$ 11.258,46 e foram rateadas as linhas de produtos conforme as horas máquinas de produção. Com base nestas informações, apurar: O custo total variável dos produtos A taxa CIF realizada por linha de produtos A taxa hora fixa da empresa e a taxa da mão de obra direta A taxa de ociosidade produtiva da empresa, considerando o volume de produção realizada. Resolução do case: Em primeiro lugar devemos apurar os custos variáveis que são compostos pelos seguintes itens: a) Consumo das matérias primas b) Consumo dos materiais de embalagens c) Necessidade da mão de obra direta Mão de obra direta: O custo fixo da folha de pagamento do processo produtivo é de R$ 3.000,00 mês ao total de 176 horas disponíveis a produção; sabendo que o poupa desodorante necessita de 0,97 horas; o néctar 1,23 horas e o Shampoo Buriti 10,33 horas por unidade quilos de produtos. Apuração do custo unitário da taxa hora: Multiplicando-se o custo hora pela necessidade de horas chegamos a taxa hora unitária de produção: Apuração do custo variável dos produtos: Nos quadros abaixo apresentamos o custo unitário dos produtos, multiplicando-se o custo unitário dos produtos pelo seu respectivo consumo unitário: 2) Apurando a taxa dos CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO (TAXA CIF) e apropriação dos gastos indiretos de fabricação aos produtos, tendo como base de rateio as horas de produção: Tomando-se por base o total das horas máquinas das linhas de produção em relação as horas total teremos o percentual de suas respectivas linhas que será a base de rateio dos GASTOS GERAIS DE FABRICAÇÃO Apropriação dos GASTOS GERAIS DE FABRICAÇÃO: Multiplicando-se o percentual de participação das horas máquinas pelo total dos GGF apropriamos os gastos aos produtos e ficando assim a apropriação dos CIF de acordo com a taxa hora máquina e a apuração da TAXA CIF (unitário): Apuração do custo total dos produtos de acordo a metodologia do custeio por absorção: Somando-se o total dos custos variáveis a taxa CIF teremos assim o custo total dos produtos conforme apresentamos abaixo: 4) Finalmente vamos apurar a taxa de ociosidade da fábrica, apurando-se a necessidade de horas necessárias para atender a demanda do mercado e comparando com as horas disponíveis apontadas pela fábrica, conforme quadro abaixo: Apuração do tempo de utilização dos equipamentos e taxa de ociosidade: Multiplicando-se o tempo hora médio unitário dos produtos pelas horas necessárias para atender a produção chegamos ao total de horas necessárias de demanda. Nota: Os valores e dados não refletem a realidade da empresa, apenas utilizamos o nome NATURA para aproximarmos nossos alunos de uma realidade empresarial. Um bom estudo e estamos a disposição Prof. Alexandre Wander
Lucro líquido das empresas de capital aberto tem crescimento de 17,06% em 2017. Setor financeiro tem crescimento menor que o produtivo.
Economatica empresa de informações financeiras consolida o lucro de 295 empresas de capital aberto brasileiras no ano de 2017. O levantamento foi elaborado com base nos demonstrativos financeiros padronizados entregues à CVM, não foram considerados outros informes que as empresas tenham apresentado ao mercado. O lucro consolidado no ano de 2017 é de R$ 144,0 bilhões contra R$ 123,0 bilhões no ano de 2016, crescimento de R$ 21,0 bilhões ou 17,06% nos últimos 12 meses. 262 empresas não financeiras registram crescimento de 24,73% de lucratividade no ano de 2017 com relação ao ano de 2016. O lucro do conjunto no ano de 2016 é de R$ 58,7 bilhões contra R$ 73,2 bilhões em 2017, crescimento de R$ 14,5 bilhões. O levantamento exclui as empresas Petrobras e Eletrobrás. O setor financeiro com 33 empresas registra lucro de R$ 70,8 bilhões no ano de 2017 contra R$ 64,3 bilhões de 2016, crescimento de 10,06% ou R$ 6,47 bilhões. O lucro no ano de 2016 do setor financeiro é superior ao do setor não financeiro em 9,61%, já em 2017 o setor financeiro tem lucro inferior de -3,28%. Dos 26 setores analisados somente três têm prejuízo no ano de 2017. O setor de construção com 20 empresas registra o maior prejuízo com -R$ 3,4 bilhões; o setor no ano de 2016 registrou prejuízo de –R$ 8,04 bilhões. O setor de agro pesca com cinco empresas registra o segundo maior prejuízo com –R$ 432,8 milhões e 18 empresas do setor de siderurgia e metalurgia registram –R$169,5 milhões em 2017, já em 2016 o setor registrou prejuízo de –R$ 4,89 bilhões. O setor bancário com 23 instituições tem o maior lucro consolidado em 2017 com R$ 63,1 bilhões. Crescimento de 12,27% com relação ao ano de 2016. O setor de mineração com três empresas registra o segundo melhor resultado com R$ 17,4 bilhões, crescimento de 22,8% com relação ao ano de 2016. O resultado do setor é concentrado na Vale S.A. que em 2017 lucrou R$ 17,6 bilhões, crescimento de 32,4% com relação ao ano de 2016. As outras duas empresas do setor tiveram prejuízo em 2017. O setor de energia elétrica (sem Eletrobrás) tem queda de 25,3% de lucro no ano de 2017 com relação ao ano de 2016. O resultado negativo do setor é devido ao prejuízo registrado pela empresa Transmissão Paulista, que em 2017 registra queda de lucratividade de -R$ 3,56 bilhões. O setor sem a Transmissão Paulista registra crescimento de 2,48% no ano de 2017 com relação ao ano de 2016. Confira na página a seguir o lucro líquido das empresas brasileiras de capital aberto. 20 empresas com maiores lucros (considerando Eletrobrás e Petrobras) Na tabela abaixo encontramos as 20 empresas com maiores lucros no ano de 2017 entre as empresas de capital aberto brasileiras. O Itauunibanco com R$ 23,9 bilhões é a empresa mais lucrativa, seguida pela Vale com R$ 17,6 bilhões. Entre os cinco maiores lucros estão quatro bancos. 20 empresas com maiores prejuízos em 2017 (considerando Eletrobrás e Petrobras) A Dommo do setor de petróleo e gás é a empresa com maior prejuízo entre as empresas de capital aberto com -R$ 1,95 bilhões, seguida pela Eletrobrás com –R$ 1,76 bilhões. Fonte das informações: Economatica: A maior empresa de informações financeiras sobre a América Latina. visite o site da economática http://economatica.com/acertemais/
Betas – A importância na definição do custo do capital próprio
No CAPM, o beta de um investimento é o risco que aquele investimento acrescenta á característica de mercado. No APM, e nos modelos multifatoriais, os betas do investimento relativo a cada fator precisam ser medidos. Existem três abordagens disponíveis para a estimativa desses parâmetros. A primeira utiliza dados históricos dos preços de mercados, para cada um dos investimentos individuais. A segunda, é estimar os betas das características fundamentais do investimento; e a terceira, é usar dos dados da contabilidade de acordo com o desempenho da empresa em relação a um parâmetro de mercado previamente definido. Apresentamos abaixo o estudo efetuado por Damondaran na análise de um banco de dados estatístico de empresas dos EUA. Industry Name Number of Firms Average Beta Market D/E Ratio Tax Rate Unlevered Beta Advertising 32 1,68 40,84% 16,02% 1,25 Aerospace/Defense 66 0,98 26,64% 20,08% 0,81 Air Transport 36 1,03 59,08% 21,35% 0,70 Apparel 54 1,36 13,77% 18,57% 1,23 Auto Parts 54 1,76 24,37% 18,77% 1,47 Automotive 12 1,73 103,42% 16,24% 0,93 Bank 416 0,77 128,23% 16,39% 0,37 Bank (Midwest) 68 0,89 49,85% 20,99% 0,64 Beverage 35 0,95 22,29% 18,82% 0,80 Biotechnology 214 1,23 15,92% 2,98% 1,07 Building Materials 43 1,57 65,24% 9,48% 0,99 Cable TV 20 1,40 66,11% 21,23% 0,92 Chemical (Basic) 18 1,37 24,73% 21,89% 1,15 Chemical (Diversified) 33 1,55 16,69% 19,75% 1,37 Chemical (Specialty) 70 1,18 20,53% 15,35% 1,00 Coal 20 1,47 68,38% 11,27% 0,91 Computer Software 191 0,98 6,55% 12,43% 0,92 Computers/Peripherals 81 1,37 9,70% 10,01% 1,26 Diversified Co. 113 1,22 78,69% 17,18% 0,74 Drug 223 1,08 14,79% 5,14% 0,94 E-Commerce 64 1,05 6,74% 10,52% 0,99 Educational Services 33 0,91 24,73% 21,72% 0,76 Electric Util. (Central) 20 0,57 85,00% 30,12% 0,36 Electric Utility (East) 17 0,43 67,90% 33,49% 0,29 Electric Utility (West) 15 0,58 81,37% 29,09% 0,37 Electrical Equipment 64 1,43 12,28% 16,15% 1,29 Electronics 123 1,22 22,46% 11,31% 1,01 Engineering & Const 30 1,28 13,23% 25,00% 1,17 Entertainment 76 1,60 33,87% 12,56% 1,24 Entertainment Tech 42 1,11 11,54% 11,01% 1,01 Environmental 84 0,66 43,07% 7,60% 0,48 Financial Svcs. (Div.) 256 1,34 204,42% 16,23% 0,49 Food Processing 119 0,87 23,50% 21,63% 0,74 Foreign Electronics 10 1,10 45,71% 23,12% 0,81 Funeral Services 6 1,12 49,48% 28,66% 0,83 Furn/Home Furnishings 32 1,63 22,06% 16,69% 1,37 Healthcare Information 20 0,97 11,62% 20,31% 0,88 Heavy Truck & Equip 23 1,80 47,30% 22,74% 1,32 Homebuilding 22 1,55 49,57% 7,12% 1,06 Hotel/Gaming 57 1,65 44,75% 17,52% 1,21 Household Products 27 0,98 18,11% 24,66% 0,86 Human Resources 25 1,38 10,80% 26,61% 1,28 Industrial Services 136 0,97 36,56% 20,19% 0,75 Information Services 28 1,25 28,46% 18,33% 1,01 Insurance (Life) 32 1,44 55,85% 21,09% 1,00 Insurance (Prop/Cas.) 62 0,85 21,48% 10,73% 0,71 Internet 194 1,17 2,29% 8,43% 1,15 Investment Companies 31 1,27 7,55% 2,26% 1,18 IT Services 63 1,05 5,72% 16,27% 1,00 Machinery 94 1,26 17,39% 22,73% 1,11 Maritime 51 1,51 181,21% 7,92% 0,57 Med Supp Invasive 87 0,87 16,48% 12,60% 0,76 Med Supp Non-Invasive 143 1,07 12,89% 10,61% 0,96 Medical Services 118 0,84 50,23% 17,72% 0,59 Metal Fabricating 25 1,63 23,59% 23,30% 1,38 Metals & Mining (Div.) 77 1,62 15,42% 11,24% 1,42 Natural Gas (Div.) 31 1,28 41,08% 22,02% 0,97 Natural Gas Utility 27 0,46 66,15% 28,80% 0,31 Newspaper 14 1,86 39,29% 18,35% 1,41 Office Equip/Supplies 22 1,43 72,14% 22,66% 0,91 Oil/Gas Distribution 12 1,02 53,39% 18,11% 0,71 Oilfield Svcs/Equip. 81 1,66 27,72% 18,20% 1,35 Packaging & Container 27 1,20 56,17% 23,09% 0,84 Paper/Forest Products 32 1,37 43,01% 11,43% 0,99 Petroleum (Integrated) 26 1,17 20,47% 30,34% 1,02 Petroleum (Producing) 176 1,45 28,12% 11,71% 1,16 Pharmacy Services 18 1,17 18,88% 23,18% 1,02 Pipeline MLPs 53 0,74 44,37% 4,30% 0,52 Power 101 1,35 163,45% 6,19% 0,53 Precious Metals 83 1,03 13,65% 11,13% 0,92 Precision Instrument 82 1,27 21,21% 14,13% 1,07 Property Management 31 1,30 112,58% 16,50% 0,67 Public/Private Equity 12 2,02 28,73% 19,17% 1,64 Publishing 29 1,17 36,14% 22,69% 0,92 R.E.I.T. 127 1,43 37,01% 0,04% 1,04 Railroad 12 1,32 23,46% 28,60% 1,13 Recreation 51 1,45 37,75% 20,31% 1,11 Reinsurance 11 0,82 18,90% 3,58% 0,69 Restaurant 65 1,16 13,15% 19,23% 1,05 Retail (Hardlines) 79 1,79 26,01% 22,55% 1,49 Retail (Softlines) 42 1,43 5,59% 25,57% 1,37 Retail Automotive 19 1,39 44,33% 32,69% 1,07 Retail Building Supply 10 1,11 11,72% 25,56% 1,02 Retail Store 38 1,29 25,58% 24,83% 1,08 Retail/Wholesale Food 30 0,68 34,84% 31,18% 0,55 Securities Brokerage 27 1,07 264,59% 30,41% 0,38 Semiconductor 142 1,49 10,06% 11,71% 1,37 Semiconductor Equip 10 1,79 16,98% 15,21% 1,57 Shoe 17 1,26 1,94% 19,89% 1,24 Steel 33 1,65 56,21% 24,24% 1,16 Telecom. Equipment 105 1,07 13,31% 14,01% 0,96 Telecom. Services 76 1,15 31,82% 16,22% 0,91 Telecom. Utility 23 0,92 108,25% 26,94% 0,51 Thrift 170 0,68 19,50% 15,84% 0,58 Tobacco 11 0,86 18,87% 32,82% 0,76 Toiletries/Cosmetics 14 1,17 20,63% 27,33% 1,01 Trucking 34 1,09 42,33% 25,94% 0,83 Water Utility 11 0,49 73,18% 31,45% 0,33 Wireless Networking 58 1,35 25,67% 10,06% 1,10 Total Market 6177 1,17 42,92% 14,93% 0,86
O que significa para você “Eficácia Operacional”?
Muitas empresas da atualidade buscam a eficiência operacional otimizando seus processos visando redução de custos. No entanto, na maioria das vezes, estes programas não são eficazes; começam de forma positiva gerando resultados parciais com uma visão de sucesso que oculta vários fatores importantes; que em curto prazo retornam à situação de ineficiência. As medições mostram um efeito ‘dente de serra’, que é vivenciado em muitas empresas que buscam esta eficácia operacional. Mas porque isso acontece? Na verdade estas empresas buscam implementar programas de melhoria isolados em seus processos sem o envolvimento de toda a organização e sem mudar a sua cultura, isto e´, “o DNA da empresa”, por isso as mudanças não são efetivas. Para conquistar esta efetividade é preciso que a empresa como um todo, mude a sua forma de pensar, que tenha um “Lean thinking“ (Pensamento Enxuto). Uma organização que pensa “Lean” conhece os requisitos do seu cliente e foca seus processos para criar valor a este cliente buscando sempre excelência na qualidade dos seus produtos, baixo nível de desperdícios e alto nível de utilização dos recursos disponíveis; como máquinas, mão de obra, matéria prima e tempo. Tudo isso sempre com foco em atender os objetivos do negócio, maximizando seus lucros, provendo retorno aos acionistas e assim longevidade ao negócio. Para se alcançar este objetivo, a transformação precisa começar pelo topo da pirâmide, isto é: pela mudança da cultura dos gestores da empresa, em seguida para todos os colaboradores. O pensamento “Lean” muda o pensamento dos gestores para otimizar as tecnologias, ativos, processos produtivos e departamentais, analisando e otimizando todo o fluxo da cadeia de processo do recebimento do pedido a entrega do produto ao cliente. O processo de eliminar o desperdício precisa ser implementado em toda a sua cadeia produtiva, ao invés de focar em pontos isolados, com isso se criam processos mais eficientes; com mão de obra otimizada; usando menos espaço; reduzindo o tempo para produzir o produto; além de desenvolvê-lo com mais qualidade e menor custo. Com a implementação do Lean, as empresas conseguem reagir rapidamente às variações de demandas do cliente, garantindo a qualidade, baixo custo e em tempo adequado para a entrega. Com a manufatura mais simplificada, as informações da gestão ficam mais simples, claras e precisas para a tomada de decisão. O conceito que a aplicação do Lean é apropriado somente para as indústria manufatureiras, não está correto. Lean pode ser aplicado a qualquer negócio e a quaisquer processos, inclusive administrativos, onde muitas vezes o ganho na burocracia é até muito maior, por não ser visível comparado com os processos de manufatura. É importante entender que Lean não se trata um programa tático de redução de custos, mas sim de uma mudança cultural de uma empresa, envolvendo todos os indivíduos da organização na sua forma de pensar e de agir. A empresa ao passar por esse processo, precisa sofrer uma transformação não somente procedimental, mas também conceitual. A palavra Lean (manufatura enxuta) significa uma mudança de pensamento de uma maneira antiga, muitas vezes obsoleta, que em algum momento pôde ter sido exemplar, porém que nos dias atuais requer uma atualização. É necessária uma completa mudança de como a empresa conduz o seu negócio. Esta jornada requer treinamento para todos os níveis, dedicação, disciplina, tempo e perseverança pela busca da mudança cultural. Material preparado por: Manoel Jose Collaço Consultor parceiro da Ge.company especialista em maximizar a produtividade do processo fabril, com mais de 20 anos desenvolvendo produtos e processos em multinacionais da indústria automotiva, autopeças e outros otimizando aplicando a ferramenta Lean, otimizando processos e provendo redução de custos para atingir os objetivos organizacionais em grandes empresas no Brasil, Estados Unidos e China. Referências: TBM Consulting, Lean institute, outras literaturas Lean http://www.gecompany.com.br/equipe/
O coitadismo é um vício?
Sim, vamos começar pelas constatações e comprovações da Física Quântica: “Nos comportamentos compulsivos a pessoa deseja satisfazer as necessidades bioquímicas das células do corpo, algo comum em situações de vitimização, carência afetiva, etc.” (coitadismo). Ou, “Um viciado, por sempre precisar de um pouco mais para saciar sua necessidade química, assim se manifesta: isso sempre acontece comigo / eu sabia que isso ia acontecer”… Quem é pior, a pessoa que curte ser coitadinha ou os protetores de coitadinhos? Pior é o protetor de coitadinhos, por usar o coitadismo desses coitados para se engrandecer, enquanto as vítimas dessa pobre maneira de ser CURTEM seu vício e ainda CURTEM o consolo do “Hipócrita Protetor de Plantão”. Quem tem complacência ou piedade dos seus próprios problemas, tem vocação para ser vítima. Dificuldades, muitos passam na vida, mas não ficam se lamentando e vão à luta, ao invés de mascarar tendências negativas do Eu. A maioria dos coitadistas é mansa, mas quando cutucados mostram seu dark side, porque o cérebro humano é muito inteligente e eficiente para evitar a dor, aprovar nossos prazeres e nos fazer atacar para defender nossos vícios. O QUE OS LÍDERES DEVEM FAZER QUANDO LIDERAM UM OU MAIS DESSES VICIADOS? É necessário ter coragem e muita sensibilidade para apresentar um diagnóstico desses a alguém. Mas, como precisa ser feito, faça de forma sutil para evitar conflitos indesejáveis. Alie, por exemplo, o negativo da lamúria deles “não ter oportunidades”, ao negativo do inexorável fato de que ele será descartado se não mudar (talvez menos com menos dê mais). Alivie afirmando que Seres Humanos não deveriam ser “algo descartável”, mas costumam ser… Use a imagem do Hardy, a pessimista hiena da dupla Lippy & Hardy, aquela que seguia o leão mais otimista do planeta. Pois é, ao abordar um liderado coitadista, pergunte se ele está na Síndrome de Hardy (Oh vida, oh céus, oh azar), visando levar uma imagem cerebral que ridicularize a atual doença dele. Não baixe sua vibração para se harmonizar na vibração do Hardiano, mas faça com que ele troque o que não quer pelo o que ele quer. O que pode consolar líderes interessados em ajudar esses coitadinhos é saber que o sofrimento oriundo desse tipo de doença poderá levá-los a aprender que é possível e necessário passar a pilotar sua própria vida. Ou, tchau baby! É FÁCIL PILOTAR A PRÓPRIA VIDA? Claro que não, porém é preciso assumir a Responsabilidade pela própria existência para obter a própria Felicidade. Ou seja, cada Ser é que cria sua própria realidade. Note que estados de felicidade são comuns àqueles que têm coragem de ser o que de fato são e incomuns àqueles que só podem existir através de pessoas e/ou circunstâncias. Um bom começo para a superação é parar de reclamar de tudo e de todos. Olhe para dentro de si e clame: Eu existo! ATÉ QUANDO DEVO CONTINUAR A TER DÓ DE MIM MESMO? Até quando você quiser ou até eliminar arquivos doentios da sua memória, porque você foi programado para ser infeliz e sofredor. Troque essas programações pessimistas por estados de espírito otimistas, porque será uma escolha sua e não imposições de uma sociedade infeliz. Escolha ser uma borboleta que procura pela luz e seja um Ponto de Luz. Escolha ser uma barata que vive em meios obscuros e seja um nojento ser vivente das trevas. COITADISMO É, ENTÃO, UMA ARMADILHA MENTAL PROGRAMADA? Sim, por estar muito próximo da natureza animal do ser humano (Id). Como o id é regido pelo “princípio do prazer”, precisamos evoluir o Ego e Superego para melhorar o comportamento humano. O ego – o responsável pela interação moral entre o sujeito e o ambiente externo -, quando aliado ao superego – o responsável pelo princípio ético do dever e conduta social e individual do Eu -, poderá reverter ‘N’ armadilhas mentais programadas, como o coitadismo. QUER SER O AGENTE TRANSFORMADOR DE SUA HISTÓRIA? Então deixe de sabotar sua vida e acredite em você mesmo. Estabeleça metas e objetivos para ser o responsável por si mesmo. Valorize o que tem e o que quer ter, lembre-se de que você é capaz de fazer melhor e melhor. Ah, antes de sofrer as consequências de dar uma de coitadinho, como perda de funções e promoções, trabalhe no seu autoconhecimento ou peça ajuda profissional qualificada. Note que você já não comove mais ninguém quando se aproxima de alguém com aquela sua aura de baixa autoestima, manifestando coitadismo, Senhor Coitadista. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC e especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Implantou o 1º Call Center do Brasil, há 31 anos – Atual Consultor de Marketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: Para sua vida melhorar, basta saber negociar e O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra.
Vulcabras-Azaléia: No caminho certo – os indicadores comprovam e as ações valorizam 279% no ano
Com uma rentabilidade sobre o patrimônio Líquido de 24,08% decorrente de uma margem líquida de 14,96%, um giro de 1,13 e uma alavancagem 1,43 a empresa vem demonstrando uma forte reestruturação operacional e financeira. O lucro líquido de 2017 é cinco vezes maior que 2016 com reflexo direto nos índices de liquidez e no fortalecimento do caixa pois o ciclo financeiro reduziu de 182 dias para 154 dias com redução nos prazos de recebimento e estocagem. Percebendo isto os investidores que avaliaram a potencialidade da empresa compraram ações no valor de R$ 2,40 em 2016 atingindo um resultado de R$ 9,10 em 2017. Uma valorização de 279% no ano. Inacreditável. Quem apostou e comprou ganhou muito dinheiro na BOLSA DE VALORES. Prof. Alexandre Wander Acesse análise fundamentalista com todos os indicadores financeiros e econômicos da empresa. Vulcabrás – Análise fundamentalista de 2007 até 2017