Como liderar bem, se a Carta-Branca dada não é tão branca?
Creio que devemos ter bem claro a todos, antes de abordarmos qualquer assunto ou tema, qual o significado daquilo que queremos tratar. Carta-branca significa dar livre e absoluta permissão para alguém agir em nome de outrem, da maneira como for mais conveniente para a pessoa que recebe esse poder. Em outras palavras, liberdade plena. Difícil encontrar alguém ou alguma empresa que, de fato, dê plenos poderes (autonomia total) para alguém exercer o que lhe foi outorgado. Mais difícil ainda é conviver com aquela autonomia parcial, rotulada de Carta-Branca, que certamente gerará situações de conflitos antagônicos, como: Cenário 1- “quem disse que você poderia fazer isso, sem meu conhecimento?”. Cenário 2- “se você tinha autonomia, por que não resolveu isso antes deste desastre?”. Se esse é o seu caso ou se essa é sua realidade cotidiana, eu não o invejo, tanto pelo fato de já estar garantido um grau de sofrimento continuado, quanto pelo fato de você correr risco por ter que caminhar no fio dessa navalha. EMPODERAR OU NÃO EMPODERAR? Empoderar é um verbo que se refere ao ato de dar ou conceder poder para si próprio ou para outrem. Correlaciona-se com investir de autoridade e dar autonomia a alguém, algo que deveria ser implícito na função de um Líder… Empoderamento é um fator claro e eficaz de colaboração entre quem concede e entre quem recebe o poder sobre setores e/ou pessoas, mas precisa estar embasado na responsabilidade e precisa ser responsivo, porque quem foi empoderado tem por obrigação cuidar dos recursos sob sua tutela e tem por dever passar informações, conforme periodicidade pré-estipulada por quem o empoderou. Esse, por sua vez, não deve deixar de prover o necessário. O ideal seria construir canais bi ou multidirecionais de comunicação entre as equipes, os líderes diretos e os gestores da empresa, com o objetivo de permitir a participação de quem será afetado por eventuais mudanças empresariais. AUTONOMIA PELO PODER NELA INERENTE OU AUTONOMIA PELO BEM COMUM? Interessante notar que o homem comum pouco se importa com o Bem Comum (redundância?) e, o pior, nem sabe que Bem Comum é compartilhar os benefícios como todos os membros da comunidade (comum unidade?). Histórica e milenarmente sabe-se que felicidade é o que homem mais busca. Sabe-se, também, que poder é o que ele mais quer. Mas, apesar do notório egoísmo humano, comum e inerente a todos (só varia o grau), o homem só conseguirá ser feliz se somar esforços com quem convive com ele, porque isoladamente nunca o conseguiria. Se compararmos com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Quando se tratar do Bem Comum, conceitos virtuosos devem ser aplicados por quem recebeu autonomia, pessoa-a-pessoa, até que todos percebam o fato de que cada um é parte do Todo. Integrar conceitos éticos e humanos poderá ser um grande desafio, mas imprescindível para desenvolver pessoas e levá-las até a integração do objetivo comum. POR QUE O SER HUMANO NÃO GOSTA DE MUDANÇAS? Principalmente pelo “medo do desconhecido” e pelo “princípio do menor esforço”, tão incorporados pelos homens de todos os tempos. Mudar, entre outras coisas, implica em sair da zona de conforto e do comodismo inato do homem. Incomodar pessoas é fatal, por ser um dos efeitos colaterais de um inconformista interessado que promove mudanças no meio. Ou seja, um meio medíocre só mudará se um Líder equilibrado causar desiquilíbrio no que está estagnado. Sei que mudar é muito difícil àqueles que foram programados a vida toda para ter medo do ‘novo’. Dê uma Carta-Branca a você mesmo para protagonizar mudanças que levem ao Bem Comum, em busca do que é melhor a todos! ESTAMOS TRATANDO DE AUTONOMIA OU TRATANDO DA “SÍNDROME DE GABRIELA”? De ambos, posto que nunca um venha sem o outro, exemplo: “te dou autonomia, mas não mude o que tá bom”. Há alguém que nunca ouviu dizer: “aqui isso sempre foi assim, a gente sempre fez desse jeito e funciona bem”? Informo – a quem não sabe – que Gabriela é uma canção escrita por Dorival Caymmi e interpretada por Gal Costa nos anos 70, cujo refrão era: “Eu nasci assim, eu cresci assim, eu sou mesmo assim, vou sempre assim… Gabriela”… A Síndrome de Gabriela acontece quando uma pessoa acredita que não precisa mudar ou adaptar seu comportamento às mudanças que ocorrem. Esse fenômeno psicológico tem explicação científica, a famosa zona de conforto. Atenção responsável por dar ou receber uma Carta-Branca, conscientize-se de que cada mudança traz mudanças no seu bojo! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
7 Razões por que as mulheres são melhores líderes, por Marco Aurélio Morsch
Por que as mulheres são melhores líderes do que os homens? Diversos estudos comprovam que elas superam os homens em várias competências gerenciais. Veja 7 razões que justificam por que colocar a mulher na liderança. E veja algumas pesquisas sobre o assunto Na semana da mulher, achamos oportuno fazer parte do debate sobre o baixo índice de mulheres nos cargos de gerentes e diretorias das empresas, bem como nas suas competências para o exercício da liderança. Começamos sugerindo 7 razões de por que as mulheres são mais competentes para liderar as organizações do que os homens, e apresentamos a seguir alguns argumentos sobre isso, com base em estudos e pesquisas. #1. As mulheres desempenham melhor nas competências de liderança Como diversos estudos comprovam as mulheres tem obtido melhores índices de desempenho na maioria das competências gerenciais de acordo com diversos estudos científicos. Mulheres também costumam utilizar listas de tarefas e saber negociar melhor que os homens. #2. As mulheres tem forte foco no autodesenvolvimento e maior self awareness A primeira competência de um líder é gerenciar a si mesmo. As mulheres são leitoras e aprendizes. Estão sempre abertas interessadas em encontrar formas de melhorar continuamente suas habilidades pessoais e profissionais. Eles também são mais autoconscientes e tem mais controle emocional. #3. As mulheres são hábeis em motivar os outros Inspirar e motivar os outros são habilidades que nem todos possuem. Mulheres são naturalmente motivadoras: são boas ouvintes, lidam melhor com as emoções e sabem energizar e acolher as pessoas. Um estudo revelou que pessoas lideradas por mulheres são mais engajadas. #4. Elas são boas para colaborar com pessoas É um instinto natural das mulheres unir pessoas. Elas também costumam exercer vários papéis simultaneamente no dia a dia ao mesmo tempo e sabem como é difícil ser multitarefa. São também mais acessíveis. #5. As mulheres são resilientes e tem maior aptidão para lidar com adversidades Por que enfrentou muitas discriminações, as mulheres sabem contornar melhores as diversidades e são mais resilientes que o homem, tem mais paciência e perseverança. Para chegar a liderança elas geralmente precisam superar mais obstáculos que os homens. #6. Elas são mais éticas Comparadas com os homens as mulheres, de maneira geral, apresentaram, resultados superiores em pesquisas de comportamento ético, integridade e honestidade. São mais transparentes e abertas a prestação de contas. #7. Elas desenvolvem os outros mais naturalmente Por sua natureza maternal, intuição e elevada percepção as mulheres são excelentes coaches e treinadoras, facilitando o desenvolvimento de pessoas e colaboradores de sua equipe. Além disso são ótimas ouvintes Os diversos estudos sobre a liderança feminina Diversos estudos e pesquisas vem sendo realizados para demonstrar que os estilos de liderança variam entre homens e mulheres. Um estudo divulgado na Europa no ano passado, feito com 3000 gestores, provou que o desempenho das mulheres líderes das maiores empresas FTSE100 foram superiores em diversas competências gerenciais. Um estudo com mais de 21 mil empresas de capital aberto em 91 países divulgado em setembro pela Ernest Young descobriu que levar mais mulheres a diretoria aumenta a lucratividade da empresa. A pesquisa constatou que uma empresa com 30% de liderança feminina poderia adicionar até 6% a sua margem líquida em comparação com um negócio similar, sem líderes femininas. No final de 2017, a McKinsey publicou pesquisa semelhante em detalhes ainda maiores. Um grande estudo foi feito por Jack Zender e Joseph Kolkman foi publicado pelo Revista Harvard Business Review Online em 15 Março de 2012. A partir de dados de 360 avaliações, foram avaliados o grau de eficácia geral das lideranças em 16 competências consagradas em 30 anos de estudos pela Harvard University. A pesquisa ouviu 7.289 líderes sobre algumas verdades sobre a liderança entre homens e mulheres. A pesquisa foi realizada em empresas e organizações públicas globais progressistas e bemsucedidas. Os homens são a maioria dos líderes (64%), principalmente no topo da pirâmide (78%). As líderes femininas se destacam nas competências de “educação”, como o desenvolvimento de outros e a construção de relacionamentos, e muitos podem colocar a integridade e se engajar no autodesenvolvimento nessa categoria também. Mas as vantagens das mulheres não se limitavam a forças tradicionalmente femininas. De fato, em todos os níveis, mais mulheres foram classificadas por seus pares, seus chefes, seus relatórios diretos e seus outros associados como melhores líderes globais do que seus homólogos masculinos – e quanto maior o nível, maior o fosso cresce. Especificamente, em todos os níveis, as mulheres são classificadas como melhores em 12 das 16 competências que se encaixam em liderança excepcional. E dois dos traços em que as mulheres superaram os homens ao mais alto grau – tomando iniciativa e dirigindo para obter resultados – foram há muito pensados como forças particularmente masculinas. Como aconteceu, os homens superaram as mulheres significativamente em apenas uma competência de gestão nesta pesquisa – a capacidade de desenvolver uma perspectiva estratégica. Entre as competências pesquisadas estão: integridade e honestidade, resolução de problemas, foco em resultados, tomada de iniciativa, capacidade de inovação, perspectiva estratégica, comunicação poderosa, inspiração e motivação, construção de relacionamentos, desenvolvimento de pessoas, colaboração e trabalho em equipe, e gestão de mudanças. O que logo nos inquieta é: por que não estamos envolvendo e empregando plenamente essas mulheres líderes exemplares? Sim, a discriminação histórica é uma explicação possível. Talvez mais do real, essa discriminação é perceptiva. Quando as mulheres conversas sobre esses resultados, elas argumentam: “Precisamos trabalhar mais do que os homens para provar nossa competência”. É comum respostas do tipo: “Sentimos a pressão constante para nunca cometer erros, e para provar continuamente nosso valor para a organização”. Mesmo as mulheres que estão em posições de diretoria executiva se sentem eventualmente ameaçadas por discriminação e não escondem certa paranoia com o medo de descansar em seus louros e serem dispensadas. Os pesquisadores questionaram por que as mulheres são vistas como menos estratégicas. Segundo eles, esta é uma questão mais fácil de responder. Uma vez que mais líderes são homens, os homens ainda obtêm maior pontuação neste agregado. Mas quando sã medidos apenas homens e mulheres em alta administração
Petrobras: a lenta recuperação
A companhia apresentou melhora no lucro operacional no ano, provocada pelo aumento do Brent, bem como do volume e margem das exportações de petróleo e crescimento das vendas de gás natural, redução nas despesas com pessoal, com baixa de poços secos e/ou subcomerciais e com ociosidade de equipamentos, além de ganhos com alienação da NTS e queda expressiva do impairment e da depreciação. Por outro lado, houve queda dos volumes de derivados no mercado interno e maiores gastos com participações governamentais. Estes fatores resultaram no lucro operacional de R$ 35.624 milhões, 108% maior que 2016. Durante o ano de 2017, com o objetivo de eliminar riscos e incertezas no contencioso, a Companhia assinou acordo para encerrar a Class Action, no valor de R$ 11.198 milhões (considerando impostos), e aderiu a quatro programas de regularização de débitos federais, que afetaram o resultado da companhia, gerando prejuízo de R$ 446 milhões, além de redução no EBITDA Ajustado, de R$ 88.693 milhões para R$ 76.557 milhões. Os programas de regularização de débitos federais também provocaram efeitos na despesa financeira líquida, porém foram compensados pela redução nas despesas de juros, possibilitada pela gestão ativa da dívida, que proporcionou redução do montante e de seu custo. No entanto, a maior depreciação do dólar sobre a exposição passiva líquida em libra e euro durante o período levou a uma piora do resultado financeiro. O Fluxo de Caixa Livre aumentou 6%, tendo vista a redução nos investimentos. Acesse o relatório completo publicado pela empresa RMF-4T17-R$-Portugues http://www.petrobras.com.br/pt/ Petrobras: Análise fundamentalista 2008 até 2022
Qual é o percentual de líderes que sabe gerenciar bem o próprio tempo?
Baixíssimo!… De acordo com pesquisa publicada na Revista Apólice, em 12/12/2017, apenas 44% dos participantes do estudo enxergaram positivamente o papel dos gestores diretos no quesito ‘tempo’. A avaliação caiu ainda mais quando o tema foi o tempo para lidar com os aspectos do trabalho relacionados às pessoas. Piorou ainda mais quando constataram que 70% dos líderes dedicam menos de seis horas por ano-liderado na Gestão do Desempenho… A propósito, gestão de desempenho não é avaliação de desempenho, é muito mais!… Conceitualmente é “o processo contínuo de identificação, mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos / equipes e o alinhamento desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização” (Herman Aguinis, Indiana University, 2009). Gerir, no dicionário, significa exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar. Avaliar significa estabelecer a quantidade, a valia, o valor ou o preço de… (segundo a percepção de cada público envolvido, acrescento eu). Mas, quando se trata de liderados, deveria significar medir e melhorar ou medir para melhorar, cotidianamente. nossa percepção de tempo mudou ou não? Sim, mudou. Segundo uma linha de pesquisa científica iniciada nos anos 2000, comprovou-se que a hiperatividade solar diminuiu o campo magnético da Terra e que essa mudança de frequência efetivamente alterou nossa percepção de tempo. Em abril de 2017 a NASA divulgou que houve uma mudança importante no campo magnético da Terra. Importante notar que percepção de tempo é algo subjetivo e não exato como o tempo medido pelos astros e/ou pelos relógios. Ou seja, o tempo objetivo continua o mesmo e não deve servir de desculpas ou ‘muletas’ a ninguém! QUAL É A REALIDADE, ENTÃO? Comecei esse Artigo com pesquisas e conceitos para poder abordar mais contundentemente essa notória e triste realidade: a produtividade média do trabalhador brasileiro, por ser uma das mais baixas do mundo – principalmente pela má administração do tempo -, é o grande entrave para o crescimento dos índices econômicos do Brasil. A Confederação Nacional da Indústria (CNI), em 2015, divulgou que a produtividade média do trabalhador brasileiro, por hora de trabalho (de 2002 a 2012), foi uma das menores do mundo; a menor entre 12 países comparados… O desperdício de tempo, grande vilão da baixa produtividade laboral, diminui a competitividade e aumenta o “Custo Brasil”. Líderes conscientes e patriotas sabem que devem acabar com o desperdício de tempo, a começar de casa! O QUE FAZER PARA EVITAR DESPERDÍCIO DE TEMPO, NO DIA-A-DIA? O tema “ter tempo” necessita ser percorrido dentro de um entendimento maior. Vou começar pela célebre frase: “Se você quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Isso, dentro de um Conceito dicotômico de Justiça, poderá ser mais bem entendido quando constatamos o fato de que “quem sempre diz que não tem tempo para assumir responsabilidades, nunca assume responsabilidades” ou, também, o fato de que “quem sempre tem tempo de assumir responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais responsabilidades”… Tempo é a moeda mais valiosa do planeta, posto que cada ser tenha um tempo ou “prazo de validade” (vida), mas a maior parte das pessoas nem sabe o que quer. Muitos sequer sabem distinguir o que é importante, do que é urgente e do que é prioritário. E, ainda, nem sabem que somente uma dessas situações possui um tempo pré-definido: – Prioritário – algo que precisa ser feito já (única situação que já tem um tempo pré-definido: JÁ); – Urgente – algo que precisa ser feito o quanto antes (não tem um tempo pré-definido); – Importante – algo que precisa ser feito (também não tem um tempo pré-definido). Como ninguém pode ter mais de uma prioridade ao mesmo tempo, passa a ser ‘prioritário’ que cada um saiba definir o que lhe é prioritário no presente: “ter tempo e foco para poder conduzir seus liderados ao sucesso contínuo”! Se quiser valorizar o tempo, como de fato merece ser valorizado, entenda que ele é finito a todos (você irá morrer!) e entenda a importância de ter e manter valores dignos, como: Fidelidade, Amizade, Responsabilidade, Respeito… O maléfico hábito de procrastinar leva a um recorrente desperdício de tempo. É essencial fazer uma tarefa por vez e se colocar por inteiro (corpo e mente) no que está sendo feito. Saiba gerenciar o seu tempo, para poder cumprir suas tarefas no prazo justo. Concentre-se em um único objetivo de cada vez, se quiser realizar suas atividades com êxito. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Resultado 2017: Um ano de transformação na Natura
A receita líquida da Natura atingiu em 2017 um valor de R$ 9.852,7 milhões um aumento de 24% em relação ao ano de 2016, incluindo 4 meses de operação com a The Body Shop. A rentabilidade sobre o Patrimônio Liquido saltou de 30,9% de 2016 para 41% em 2017 resultado de um lucro líquido de 607,2 mi contra um resultado líquido de 308,2 mi em 2016. A empresa mesmo num período atípico vem mantendo os seus índices de liquidez corrente com financiamentos bancários de longo prazo; pois a relação de capital de terceiro ao capital próprio apresenta-se em 5,71. O EBITDA em 2017 foi de R$ 1.741,9 milhões um aumento de 29,6% em relação ao ano de 2016. Maiores informações sobre nossa análise acesse: Natura: Análise fundamentalista de 2009 até 2021 Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Fibria divulga o resultado do 4T2017 – Destaques operacionais
Fibria: Análise fundamentalista de 2010 até 2017
Ambev divulga o resultado do 4 tri 2017 e ano
Receita Líquida (ROL): Nossa receita líquida apresentou sólido aumento de 14,7% no 4T17, impulsionada por crescimento em todas as nossas operações: Brasil (+13,8%), América Latina Sul (LAS) (+22,6%), América Central e Caribe (CAC) (+15,0%) e Canadá (+1,3%). No Brasil, os volumes cresceram 2,9%, enquanto a receita líquida por hectolitro (ROL/hl) aumentou 10,7%. Na LAS, os volumes cresceram sólidos 5,8% e a ROL/hl subiu 15,9%. Na CAC, a ROL/hl cresceu 8,3% e, enquanto o volume cresceu organicamente 4,3%, o volume reportado aumentou 30,1%, como resultado da troca de ativos realizado com a Anheuser-Busch InBev SA (ABI) e nossas operações no Panamá. E, no Canadá, a queda de volume de 0,7% foi mais do que compensada por um aumento da ROL/hl de 1,9%. No resultado do ano, a receita líquida aumentou 9,6%, impulsionada por um crescimento no Brasil (+5,6%), na LAS (+26,1%) e na CAC (+8,8%) junto com um desempenho estável no Canadá (+0,2%). No consolidado, o volume aumentou 0,9% e a ROL/hl cresceu 8,5%. Custo dos produtos vendidos (CPV): No 4T17, nosso CPV e o CPV excluindo depreciação e amortização aumentaram, respectivamente, 9,3% e 10,3%. Em uma base por hectolitro, o CPV aumentou 5,6% e o CPV excluindo depreciação e amortização cresceu 6,6%. No resultado do ano, nosso CPV e o CPV excluindo depreciação e amortização aumentaram 13,4% e 14,2%, respectivamente. Em uma base por hectolitro, o CPV aumentou 12,2% e o CPV excluindo depreciação e amortização cresceu 13,0%, principalmente devido ao câmbio desfavorável no Brasil e na LAS. Despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A): No 4T17, o SG&A e o SG&A excluindo depreciação e amortização aumentaram 15,7% e 15,1%, respectivamente, principalmente devido a maiores despesas administrativas. No ano, o SG&A e o SG&A excluindo depreciação e amortização aumentaram 6,1% e 6,3%, respectivamente, em linha com a inflação média ponderada dos países em que operamos (aproximadamente 6,1%). EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: O EBITDA ajustado foi de R$ 7.296 milhões (+22,0%) no trimestre, com uma expansão da margem bruta e da margem EBITDA em 170 pontos-base e 290 pontos-base, respectivamente. No resultado do ano, o EBITDA foi de R$ 20.148 milhões (+7,9%), com contração da margem bruta e da margem EBITDA em 130 pontos-bases e 70 pontos-base, respectivamente. Lucro líquido, Lucro líquido ajustado e LPA: Nosso lucro líquido chegou a R$ 3.299 milhões no trimestre, 31,7% menor do que no 4T16, enquanto ajustado por itens não recorrentes, o lucro liquido cresceu 23,2%, atingindo R$ 4.506 milhões. No ano, o lucro líquido diminuiu 40,0% para R$ 7.851 milhões, enquanto ajustado pelos itens não recorrentes, o lucro líquido aumentou 2,1% para R$ 12.200 milhões, com o crescimento do EBITDA e a redução de despesas financeiras parcialmente impactados por uma maior alíquota efetiva de impostos. O lucro por ação foi de R$ 0,47 e o lucro por ação ajustado foi de R$ 0,74 no ano todo. Fluxo de caixa operacional e CAPEX: O fluxo de caixa das atividades operacionais chegou a R$ 8.901 milhões no trimestre e a R$ 17.874 milhões no ano, o que representa um aumento de 44,8% quando comparado ao resultado de 2016. Os investimentos em CAPEX totalizaram R$ 1.166 milhões no trimestre e R$ 3.204 no ano, diminuindo 22,5% ano contra ano. Pay-out e disciplina financeira: Em 2017, retornamos aos nossos acionistas R$ 8.482 milhões em dividendos e juros sobre capital próprio. Em 31 de dezembro de 2017, nossa posição líquida de caixa era de R$ 7.812 milhões. Este valor não inclui o pagamento de dividendos de R$ 0,07 por ação (aproximadamente R$ 1,1 bilhão) anunciado em 21 de dezembro de 2017, e realizado a partir de 22 de fevereiro de 2018. Acesse o link abaixo e visualize o desempenho da empresa desde 2010 com os principais indicadores financeiros AMBEV: Análise fundamentalista 2009 até 2021
COM DÍVIDAS DE MAIS DE R$1 BI, BRASIL PHARMA PEDE RECUPERAÇÃO JUDICIAL
SÃO PAULO (Reuters) – A Brasil Pharma, uma das grandes empresas de varejo farmacêutico do país, com dívidas de mais de 1 bilhão de reais, anunciou nesta quarta-feira que pediu recuperação judicial depois de não conseguir resolver seus problemas financeiros extrajudicialmente. Criado em 2009 como um veículo para consolidar compras de redes de drogarias regionais, o grupo atualmente controlado pela empresa Stigma Cayman, da norte-americana Lyon Capital, teve problemas de integração e passou por disputas entre acionistas, além de ter dívida elevada. Atualmente, a Brasil Pharma possuiu 288 lojas nos Estados da Bahia, Pará e Pernambuco, com 430 franquias e mais de 4.500 funcionários, de acordo com dados incluídos no pedido de recuperação. Entre as suas redes estão Big Ben, Farmais e Farmácia Sant’ana, depois de ter vendido a rede Rosário em dezembro de 2016 e Mais Econômica em novembro de 2015. “Durante a recuperação judicial o grupo Brasil Pharma, a companhia, suas subsidiárias, controladas e demais empresas do grupo concentrarão seus máximos e melhores esforços para preservar suas atividades comerciais e operacionais e assim cumprir com seus compromissos e obrigações”, disse a empresa em fato relevante. O pedido de recuperação foi apresentado na cidade de São Paulo e o valor da causa foi estabelecido em 1,2 bilhão de reais. A empresa afirma no pedido ter 15 mil credores. As principais e mais relevantes dívidas do grupo foram contraídas no ano passado, com a emissão de 511 milhões de reais em cédulas de crédito bancário e da sétima emissão de debêntures no valor de 400 milhões de reais, nas quais o banco BTG Pactual figura como credor, disse a empresa no pedido de recuperação judicial. A companhia informou ainda que “até o presente momento” permanecem inalteradas as informações relacionadas à oferta pública de aquisição das ações (OPA) para a saída da empresa do segmento de especial de listagem no Novo Mercado. A companhia decidiu deixar o segmento especial em novembro, alegando não ter conseguido cumprir patamar mínimo de ações em circulação no mercado. (Por Raquel Stenzel) https://www.reuters.com/
CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO: Ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes.
Chester Barnard, em seu livro as funções do executivo, de 1938, expõe ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas de suas idéias mais importantes sobre as organizações e os gerentes. Segundo Barnard, a arte de tomada de decisão é extremamente importante para o papel dos gerentes. Não é estritamente individual – a implementação dependente dos subordinados. Esse ponto ajuda muito a entender como, na concepção de Barnard, se administram pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer não garantem que os subordinados se comportem de maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. Barnard acrescenta que o essencial do trabalho do executivo não é dirigir pessoas, que , trabalhando em regime de cooperação, devem ser autogeridas. Barnard criou o conceito de zona de indiferença, que significa a disposição do empregado para aceitar ordens porque, em sua percepção os benefícios superam os desconfortos. Desse modo, o executivo deve procurar ampliar a zona de indiferença, oferecendo incentivos para que os trabalhadores se sintam motivados a cooperar. Ele sugeriu que os incentivos materiais eram insuficientes e que os executivos deveriam oferecer o que hoje chamamos fatores motivacionais – como poder e prestígio. As funções do executivo, de acordo com Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal. Em resumo: O gerente deve estar atento com a linguagem informal da empresa e traçar um sistema de comunicação simples que todos entendam e se envolvam. 2) Assegurar a disposição para colaborar de pessoas competentes e, subsequentemente, garantir seu desempenho. 3) Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar das decisões finais, que são detalhadas, e maneira coerente. Neste último destacamos o trabalho apresentado por Kaplan e Norton sobre o BALANCED SCORE CARD (BSC), que consiste em formular o pensamento estratégico e de um modo alinhado traçar metas que envolva todos os funcionários da empresa. O tema do BSC e como implantá-lo e gerenciá-lo será tema dos nossos próximos papers de gestão empresarial. Até breve prof. Alexandre Wander
Custeio por absorção: sua importância
O custeio por absorção é um método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos, e que consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados ou serviços prestados. Considera-se nesta metodologia somente os gastos de produção; e todos os gastos são atribuídos diretamente aos produtos e os demais gastos que não possuem ligação direta ao processo produtivo são denominados como “despesa” e não são agregados ao custo do produto produzido. Dentre os gastos de produção segrega-se em dois principais grupos: Os diretos e os indiretos de produção. Custo diretos de produção: São os custos apropriados diretamente aos produtos produzido, pois tem ligação diretamente a característica física do bem produzido ou serviço prestado e são ligados aos produtos por uma unidade de medida de consumo: Quantidade da Matéria prima utilizada no processo, necessidade da mão-de-obra direta, embalagens utilizadas, são assim os custos diretos em relação aos produtos. Numa cervejaria por exemplo, podemos conceituar como as principais matérias primas: o malte, o lúpulo, o gritz e a água que são componentes essenciais ao processo fabril e como mão-de-obra direta o pessoal que atuam nos departamentos de produção; manipulação e envase da cerveja. Assim: Materiais diretos: São os materiais rastreáveis para o produto ou serviço de produção. O custo desses materiais pode ser diretamente apropriado aos produtos porque a observação física pode ser usada para medir a quantidade consumida para cada produto. Mão-de-obra direta: É o trabalho que é rastreado aos produtos ou serviços que estão sendo produzidos. Assim como os materiais diretos, a observação física pode ser usada para medir a taxa hora consumida para produzir um produto ou serviços e avaliar a ociosidade operacional. Custos indiretos de produção: Estes gastos realizados no processo produtivo não oferecem nenhuma medida objetiva para alocação aos produtos, pois atendem de forma generalizada toda a produção fabril, tais como: O salário do gerente de produção, o aluguel do galpão, a energia consumida no processo produtivo, a depreciação das máquinas e equipamentos do processo produtivo, materiais de uso e consumo ligados a produção. Assim o custeio por absorção não é um princípio contábil, propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a contabilidade financeira, portanto válido para apuração do Balanço Patrimonial e demonstração do resultado para fins da apuração do lucro fiscal, tais como: o imposto de renda e a contribuição social. A vantagem do custeio por absorção é que, mesmo indiretamente, ele se encontra de acordo com os princípios contábeis; e os defensores desta metodologia argumentam a importância do reconhecimento dos custos fixo no processo industrial e agregando ao estoque ou nas prestações de serviços todos os gastos de produção. Estando assim alinhado ao princípio da competência ou da confrontação entre despesa e receita, ou seja: Todo o gasto deve ser ativado até no momento da transferência da posse decorrente da venda do produto através da realização da receita. A auditoria externa tem esta metodologia como básica, apesar de não ser totalmente lógica e muitas das vezes “falha” para fins gerenciais; mas para fins de avaliação dos estoque e apuração fiscal é obrigatório. Prof. Alexandre Wander Material de consulta com variações e textos complementares: CONTABILIDADE DE CUSTOS – EDITORA ATLAS – Eliseu Martins Gestão de Custos – Thomson Learing – Don R. Hansen