Petrobras: a lenta recuperação
A companhia apresentou melhora no lucro operacional no ano, provocada pelo aumento do Brent, bem como do volume e margem das exportações de petróleo e crescimento das vendas de gás natural, redução nas despesas com pessoal, com baixa de poços secos e/ou subcomerciais e com ociosidade de equipamentos, além de ganhos com alienação da NTS e queda expressiva do impairment e da depreciação. Por outro lado, houve queda dos volumes de derivados no mercado interno e maiores gastos com participações governamentais. Estes fatores resultaram no lucro operacional de R$ 35.624 milhões, 108% maior que 2016. Durante o ano de 2017, com o objetivo de eliminar riscos e incertezas no contencioso, a Companhia assinou acordo para encerrar a Class Action, no valor de R$ 11.198 milhões (considerando impostos), e aderiu a quatro programas de regularização de débitos federais, que afetaram o resultado da companhia, gerando prejuízo de R$ 446 milhões, além de redução no EBITDA Ajustado, de R$ 88.693 milhões para R$ 76.557 milhões. Os programas de regularização de débitos federais também provocaram efeitos na despesa financeira líquida, porém foram compensados pela redução nas despesas de juros, possibilitada pela gestão ativa da dívida, que proporcionou redução do montante e de seu custo. No entanto, a maior depreciação do dólar sobre a exposição passiva líquida em libra e euro durante o período levou a uma piora do resultado financeiro. O Fluxo de Caixa Livre aumentou 6%, tendo vista a redução nos investimentos. Acesse o relatório completo publicado pela empresa RMF-4T17-R$-Portugues http://www.petrobras.com.br/pt/ Petrobras: Análise fundamentalista 2008 até 2022
Qual é o percentual de líderes que sabe gerenciar bem o próprio tempo?
Baixíssimo!… De acordo com pesquisa publicada na Revista Apólice, em 12/12/2017, apenas 44% dos participantes do estudo enxergaram positivamente o papel dos gestores diretos no quesito ‘tempo’. A avaliação caiu ainda mais quando o tema foi o tempo para lidar com os aspectos do trabalho relacionados às pessoas. Piorou ainda mais quando constataram que 70% dos líderes dedicam menos de seis horas por ano-liderado na Gestão do Desempenho… A propósito, gestão de desempenho não é avaliação de desempenho, é muito mais!… Conceitualmente é “o processo contínuo de identificação, mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos / equipes e o alinhamento desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização” (Herman Aguinis, Indiana University, 2009). Gerir, no dicionário, significa exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar. Avaliar significa estabelecer a quantidade, a valia, o valor ou o preço de… (segundo a percepção de cada público envolvido, acrescento eu). Mas, quando se trata de liderados, deveria significar medir e melhorar ou medir para melhorar, cotidianamente. nossa percepção de tempo mudou ou não? Sim, mudou. Segundo uma linha de pesquisa científica iniciada nos anos 2000, comprovou-se que a hiperatividade solar diminuiu o campo magnético da Terra e que essa mudança de frequência efetivamente alterou nossa percepção de tempo. Em abril de 2017 a NASA divulgou que houve uma mudança importante no campo magnético da Terra. Importante notar que percepção de tempo é algo subjetivo e não exato como o tempo medido pelos astros e/ou pelos relógios. Ou seja, o tempo objetivo continua o mesmo e não deve servir de desculpas ou ‘muletas’ a ninguém! QUAL É A REALIDADE, ENTÃO? Comecei esse Artigo com pesquisas e conceitos para poder abordar mais contundentemente essa notória e triste realidade: a produtividade média do trabalhador brasileiro, por ser uma das mais baixas do mundo – principalmente pela má administração do tempo -, é o grande entrave para o crescimento dos índices econômicos do Brasil. A Confederação Nacional da Indústria (CNI), em 2015, divulgou que a produtividade média do trabalhador brasileiro, por hora de trabalho (de 2002 a 2012), foi uma das menores do mundo; a menor entre 12 países comparados… O desperdício de tempo, grande vilão da baixa produtividade laboral, diminui a competitividade e aumenta o “Custo Brasil”. Líderes conscientes e patriotas sabem que devem acabar com o desperdício de tempo, a começar de casa! O QUE FAZER PARA EVITAR DESPERDÍCIO DE TEMPO, NO DIA-A-DIA? O tema “ter tempo” necessita ser percorrido dentro de um entendimento maior. Vou começar pela célebre frase: “Se você quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Isso, dentro de um Conceito dicotômico de Justiça, poderá ser mais bem entendido quando constatamos o fato de que “quem sempre diz que não tem tempo para assumir responsabilidades, nunca assume responsabilidades” ou, também, o fato de que “quem sempre tem tempo de assumir responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais responsabilidades”… Tempo é a moeda mais valiosa do planeta, posto que cada ser tenha um tempo ou “prazo de validade” (vida), mas a maior parte das pessoas nem sabe o que quer. Muitos sequer sabem distinguir o que é importante, do que é urgente e do que é prioritário. E, ainda, nem sabem que somente uma dessas situações possui um tempo pré-definido: – Prioritário – algo que precisa ser feito já (única situação que já tem um tempo pré-definido: JÁ); – Urgente – algo que precisa ser feito o quanto antes (não tem um tempo pré-definido); – Importante – algo que precisa ser feito (também não tem um tempo pré-definido). Como ninguém pode ter mais de uma prioridade ao mesmo tempo, passa a ser ‘prioritário’ que cada um saiba definir o que lhe é prioritário no presente: “ter tempo e foco para poder conduzir seus liderados ao sucesso contínuo”! Se quiser valorizar o tempo, como de fato merece ser valorizado, entenda que ele é finito a todos (você irá morrer!) e entenda a importância de ter e manter valores dignos, como: Fidelidade, Amizade, Responsabilidade, Respeito… O maléfico hábito de procrastinar leva a um recorrente desperdício de tempo. É essencial fazer uma tarefa por vez e se colocar por inteiro (corpo e mente) no que está sendo feito. Saiba gerenciar o seu tempo, para poder cumprir suas tarefas no prazo justo. Concentre-se em um único objetivo de cada vez, se quiser realizar suas atividades com êxito. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Resultado 2017: Um ano de transformação na Natura
A receita líquida da Natura atingiu em 2017 um valor de R$ 9.852,7 milhões um aumento de 24% em relação ao ano de 2016, incluindo 4 meses de operação com a The Body Shop. A rentabilidade sobre o Patrimônio Liquido saltou de 30,9% de 2016 para 41% em 2017 resultado de um lucro líquido de 607,2 mi contra um resultado líquido de 308,2 mi em 2016. A empresa mesmo num período atípico vem mantendo os seus índices de liquidez corrente com financiamentos bancários de longo prazo; pois a relação de capital de terceiro ao capital próprio apresenta-se em 5,71. O EBITDA em 2017 foi de R$ 1.741,9 milhões um aumento de 29,6% em relação ao ano de 2016. Maiores informações sobre nossa análise acesse: Natura: Análise fundamentalista de 2009 até 2021 Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Fibria divulga o resultado do 4T2017 – Destaques operacionais
Fibria: Análise fundamentalista de 2010 até 2017
Ambev divulga o resultado do 4 tri 2017 e ano
Receita Líquida (ROL): Nossa receita líquida apresentou sólido aumento de 14,7% no 4T17, impulsionada por crescimento em todas as nossas operações: Brasil (+13,8%), América Latina Sul (LAS) (+22,6%), América Central e Caribe (CAC) (+15,0%) e Canadá (+1,3%). No Brasil, os volumes cresceram 2,9%, enquanto a receita líquida por hectolitro (ROL/hl) aumentou 10,7%. Na LAS, os volumes cresceram sólidos 5,8% e a ROL/hl subiu 15,9%. Na CAC, a ROL/hl cresceu 8,3% e, enquanto o volume cresceu organicamente 4,3%, o volume reportado aumentou 30,1%, como resultado da troca de ativos realizado com a Anheuser-Busch InBev SA (ABI) e nossas operações no Panamá. E, no Canadá, a queda de volume de 0,7% foi mais do que compensada por um aumento da ROL/hl de 1,9%. No resultado do ano, a receita líquida aumentou 9,6%, impulsionada por um crescimento no Brasil (+5,6%), na LAS (+26,1%) e na CAC (+8,8%) junto com um desempenho estável no Canadá (+0,2%). No consolidado, o volume aumentou 0,9% e a ROL/hl cresceu 8,5%. Custo dos produtos vendidos (CPV): No 4T17, nosso CPV e o CPV excluindo depreciação e amortização aumentaram, respectivamente, 9,3% e 10,3%. Em uma base por hectolitro, o CPV aumentou 5,6% e o CPV excluindo depreciação e amortização cresceu 6,6%. No resultado do ano, nosso CPV e o CPV excluindo depreciação e amortização aumentaram 13,4% e 14,2%, respectivamente. Em uma base por hectolitro, o CPV aumentou 12,2% e o CPV excluindo depreciação e amortização cresceu 13,0%, principalmente devido ao câmbio desfavorável no Brasil e na LAS. Despesas com vendas, gerais e administrativas (SG&A): No 4T17, o SG&A e o SG&A excluindo depreciação e amortização aumentaram 15,7% e 15,1%, respectivamente, principalmente devido a maiores despesas administrativas. No ano, o SG&A e o SG&A excluindo depreciação e amortização aumentaram 6,1% e 6,3%, respectivamente, em linha com a inflação média ponderada dos países em que operamos (aproximadamente 6,1%). EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: O EBITDA ajustado foi de R$ 7.296 milhões (+22,0%) no trimestre, com uma expansão da margem bruta e da margem EBITDA em 170 pontos-base e 290 pontos-base, respectivamente. No resultado do ano, o EBITDA foi de R$ 20.148 milhões (+7,9%), com contração da margem bruta e da margem EBITDA em 130 pontos-bases e 70 pontos-base, respectivamente. Lucro líquido, Lucro líquido ajustado e LPA: Nosso lucro líquido chegou a R$ 3.299 milhões no trimestre, 31,7% menor do que no 4T16, enquanto ajustado por itens não recorrentes, o lucro liquido cresceu 23,2%, atingindo R$ 4.506 milhões. No ano, o lucro líquido diminuiu 40,0% para R$ 7.851 milhões, enquanto ajustado pelos itens não recorrentes, o lucro líquido aumentou 2,1% para R$ 12.200 milhões, com o crescimento do EBITDA e a redução de despesas financeiras parcialmente impactados por uma maior alíquota efetiva de impostos. O lucro por ação foi de R$ 0,47 e o lucro por ação ajustado foi de R$ 0,74 no ano todo. Fluxo de caixa operacional e CAPEX: O fluxo de caixa das atividades operacionais chegou a R$ 8.901 milhões no trimestre e a R$ 17.874 milhões no ano, o que representa um aumento de 44,8% quando comparado ao resultado de 2016. Os investimentos em CAPEX totalizaram R$ 1.166 milhões no trimestre e R$ 3.204 no ano, diminuindo 22,5% ano contra ano. Pay-out e disciplina financeira: Em 2017, retornamos aos nossos acionistas R$ 8.482 milhões em dividendos e juros sobre capital próprio. Em 31 de dezembro de 2017, nossa posição líquida de caixa era de R$ 7.812 milhões. Este valor não inclui o pagamento de dividendos de R$ 0,07 por ação (aproximadamente R$ 1,1 bilhão) anunciado em 21 de dezembro de 2017, e realizado a partir de 22 de fevereiro de 2018. Acesse o link abaixo e visualize o desempenho da empresa desde 2010 com os principais indicadores financeiros AMBEV: Análise fundamentalista 2009 até 2021
COM DÍVIDAS DE MAIS DE R$1 BI, BRASIL PHARMA PEDE RECUPERAÇÃO JUDICIAL
SÃO PAULO (Reuters) – A Brasil Pharma, uma das grandes empresas de varejo farmacêutico do país, com dívidas de mais de 1 bilhão de reais, anunciou nesta quarta-feira que pediu recuperação judicial depois de não conseguir resolver seus problemas financeiros extrajudicialmente. Criado em 2009 como um veículo para consolidar compras de redes de drogarias regionais, o grupo atualmente controlado pela empresa Stigma Cayman, da norte-americana Lyon Capital, teve problemas de integração e passou por disputas entre acionistas, além de ter dívida elevada. Atualmente, a Brasil Pharma possuiu 288 lojas nos Estados da Bahia, Pará e Pernambuco, com 430 franquias e mais de 4.500 funcionários, de acordo com dados incluídos no pedido de recuperação. Entre as suas redes estão Big Ben, Farmais e Farmácia Sant’ana, depois de ter vendido a rede Rosário em dezembro de 2016 e Mais Econômica em novembro de 2015. “Durante a recuperação judicial o grupo Brasil Pharma, a companhia, suas subsidiárias, controladas e demais empresas do grupo concentrarão seus máximos e melhores esforços para preservar suas atividades comerciais e operacionais e assim cumprir com seus compromissos e obrigações”, disse a empresa em fato relevante. O pedido de recuperação foi apresentado na cidade de São Paulo e o valor da causa foi estabelecido em 1,2 bilhão de reais. A empresa afirma no pedido ter 15 mil credores. As principais e mais relevantes dívidas do grupo foram contraídas no ano passado, com a emissão de 511 milhões de reais em cédulas de crédito bancário e da sétima emissão de debêntures no valor de 400 milhões de reais, nas quais o banco BTG Pactual figura como credor, disse a empresa no pedido de recuperação judicial. A companhia informou ainda que “até o presente momento” permanecem inalteradas as informações relacionadas à oferta pública de aquisição das ações (OPA) para a saída da empresa do segmento de especial de listagem no Novo Mercado. A companhia decidiu deixar o segmento especial em novembro, alegando não ter conseguido cumprir patamar mínimo de ações em circulação no mercado. (Por Raquel Stenzel) https://www.reuters.com/
CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO: Ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes.
Chester Barnard, em seu livro as funções do executivo, de 1938, expõe ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas de suas idéias mais importantes sobre as organizações e os gerentes. Segundo Barnard, a arte de tomada de decisão é extremamente importante para o papel dos gerentes. Não é estritamente individual – a implementação dependente dos subordinados. Esse ponto ajuda muito a entender como, na concepção de Barnard, se administram pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer não garantem que os subordinados se comportem de maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. Barnard acrescenta que o essencial do trabalho do executivo não é dirigir pessoas, que , trabalhando em regime de cooperação, devem ser autogeridas. Barnard criou o conceito de zona de indiferença, que significa a disposição do empregado para aceitar ordens porque, em sua percepção os benefícios superam os desconfortos. Desse modo, o executivo deve procurar ampliar a zona de indiferença, oferecendo incentivos para que os trabalhadores se sintam motivados a cooperar. Ele sugeriu que os incentivos materiais eram insuficientes e que os executivos deveriam oferecer o que hoje chamamos fatores motivacionais – como poder e prestígio. As funções do executivo, de acordo com Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal. Em resumo: O gerente deve estar atento com a linguagem informal da empresa e traçar um sistema de comunicação simples que todos entendam e se envolvam. 2) Assegurar a disposição para colaborar de pessoas competentes e, subsequentemente, garantir seu desempenho. 3) Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar das decisões finais, que são detalhadas, e maneira coerente. Neste último destacamos o trabalho apresentado por Kaplan e Norton sobre o BALANCED SCORE CARD (BSC), que consiste em formular o pensamento estratégico e de um modo alinhado traçar metas que envolva todos os funcionários da empresa. O tema do BSC e como implantá-lo e gerenciá-lo será tema dos nossos próximos papers de gestão empresarial. Até breve prof. Alexandre Wander
Custeio por absorção: sua importância
O custeio por absorção é um método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos, e que consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados ou serviços prestados. Considera-se nesta metodologia somente os gastos de produção; e todos os gastos são atribuídos diretamente aos produtos e os demais gastos que não possuem ligação direta ao processo produtivo são denominados como “despesa” e não são agregados ao custo do produto produzido. Dentre os gastos de produção segrega-se em dois principais grupos: Os diretos e os indiretos de produção. Custo diretos de produção: São os custos apropriados diretamente aos produtos produzido, pois tem ligação diretamente a característica física do bem produzido ou serviço prestado e são ligados aos produtos por uma unidade de medida de consumo: Quantidade da Matéria prima utilizada no processo, necessidade da mão-de-obra direta, embalagens utilizadas, são assim os custos diretos em relação aos produtos. Numa cervejaria por exemplo, podemos conceituar como as principais matérias primas: o malte, o lúpulo, o gritz e a água que são componentes essenciais ao processo fabril e como mão-de-obra direta o pessoal que atuam nos departamentos de produção; manipulação e envase da cerveja. Assim: Materiais diretos: São os materiais rastreáveis para o produto ou serviço de produção. O custo desses materiais pode ser diretamente apropriado aos produtos porque a observação física pode ser usada para medir a quantidade consumida para cada produto. Mão-de-obra direta: É o trabalho que é rastreado aos produtos ou serviços que estão sendo produzidos. Assim como os materiais diretos, a observação física pode ser usada para medir a taxa hora consumida para produzir um produto ou serviços e avaliar a ociosidade operacional. Custos indiretos de produção: Estes gastos realizados no processo produtivo não oferecem nenhuma medida objetiva para alocação aos produtos, pois atendem de forma generalizada toda a produção fabril, tais como: O salário do gerente de produção, o aluguel do galpão, a energia consumida no processo produtivo, a depreciação das máquinas e equipamentos do processo produtivo, materiais de uso e consumo ligados a produção. Assim o custeio por absorção não é um princípio contábil, propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a contabilidade financeira, portanto válido para apuração do Balanço Patrimonial e demonstração do resultado para fins da apuração do lucro fiscal, tais como: o imposto de renda e a contribuição social. A vantagem do custeio por absorção é que, mesmo indiretamente, ele se encontra de acordo com os princípios contábeis; e os defensores desta metodologia argumentam a importância do reconhecimento dos custos fixo no processo industrial e agregando ao estoque ou nas prestações de serviços todos os gastos de produção. Estando assim alinhado ao princípio da competência ou da confrontação entre despesa e receita, ou seja: Todo o gasto deve ser ativado até no momento da transferência da posse decorrente da venda do produto através da realização da receita. A auditoria externa tem esta metodologia como básica, apesar de não ser totalmente lógica e muitas das vezes “falha” para fins gerenciais; mas para fins de avaliação dos estoque e apuração fiscal é obrigatório. Prof. Alexandre Wander Material de consulta com variações e textos complementares: CONTABILIDADE DE CUSTOS – EDITORA ATLAS – Eliseu Martins Gestão de Custos – Thomson Learing – Don R. Hansen
Os impactos globais observados pela inserção de Sociedades Apartadas (SCP, SPE, entre outras), na gestão do Negócio Imobiliário
Ao longo das últimas duas décadas o mercado imobiliário vem experimentando conjunto de modificações e alternando práticas inovadoras, cabendo destacar nessa dinâmica evolutiva os incontestáveis benefícios agregados a gestão dos processos provenientes da segregação entre as Sociedades Incorporadoras, Construtoras e Investidoras. A efetividade de tal separação está vinculada a mitigação dos riscos inerentes a cada uma dessas atividades, estabelecendo formas independentes de atuação e administração isolada. Historicamente, cabe observar que a utilização desse mecanismo para fins específico do segmento imobiliário surgiu no Brasil após a falência da ENCOL, cujo erário deixou diversos empreendimentos em fases bastante distintas de execução, eclodindo situações muitas vezes de complexa solução por demandar interesses múltiplos vinculados a diversos “stakeholders”, representados pelo conjunto de adquirentes dos imóveis/mutuários finais, fornecedores, agentes e Instituições Financeiros, entre outros. Anteriormente ao advento da segregação dessas atividades em sociedades específicas, todos os empreendimentos eram administrados sob um processo único, aspecto que dificultava enormemente a administração e obtenção de informações gerenciais confiáveis, gerando uma falta parcial ou total do conhecimento e mensuração de seus reflexos, principalmente nos aspectos econômico e financeiro, bem como a influência destes na manutenção e evolução dos negócios das empresas. Faz-se importante frisar que na prática, a segregação das atividades que compõem a cadeia imobiliária ainda não é adotada uniformemente por todos os incorporadores e construtores atuantes em nosso mercado imobiliário, salientando que muitas vezes por não terem observados o rol de benefícios que pode proporcionar. No modelo de segregação, o caminho principal está concentrado em um negócio central (empresa investidora) que busca as vinculações em direção as diversas sociedades incorporadoras que representam cada um de seus empreendimentos e que, por seu lado, contratam seus construtores. Deste modo, cabe a cada estrutura incorporadora a responsabilidade pela correta aplicação dos recursos nas obras sob sua gestão, visando a geração de margens de contribuição positiva, recursos estes que devem remunerar os valores originalmente aportados pelas sociedades investidoras, e cujo retorno obrigatoriamente se dá somente quando se tornarem independentes da finalização da obra. Assim, seria possível afirmar que esse modelo baseado em estudos de investimentos, estaria mais adequado para o uso no mercado imobiliário em relação ao anteriormente utilizado no passado, cujos valores eram unificados na contabilidade de uma única pessoa. Outra questão que merece consideração, é que por meio da segregação das obras em sociedades apartadas, consegue-se apropriar suas informações operacionais, possibilitando, dessa forma, a utilização de uma enorme gama de métodos de aferição de produtividade quanto a execução das tarefas de forma isolada ou conjunta, agregando assim, a adoção de metas aos empreendimentos e aos seus conjuntos (portfólio). A utilização destes procedimentos, quando adequadamente praticados, viabilizam um completo estudo dos padrões econômico e financeiro existentes em cada obra, criando as condições propícias a administração dos resultados individuais e globais, visando o alcance dos rumos previstos (metas originais) nos negócios e exigidos pelo grupo composto por todos aqueles que acreditaram nos projetos, sejam eles, investidores internos ou externos. Diante do exposto, pode-se afirmar que a correta administração desses procedimentos de segregação possibilitaria a obtenção de uma visão sistêmica de todo o negócio, pois, a detecção das alterações nos resultados entre aquele proveniente da execução e a meta prevista, abriria espaço para as adequações pontuais ao processo, em um ou mais fatores que compõe seu planejamento, de forma que seja possível voltar aos padrões contidos no projeto original. Essa visão sistêmica, pode chegar, inclusive, a níveis de detalhamento muitas vezes proveniente dos inter-relacionamentos entre essas sociedades apartadas. Esse processo quando inserido em um modulo complexo, pode gerar ainda uma típica estrutura similar à de um portfólio de investimentos, que tem por premissas a relação recíproca entre os fluxos de caixas, já desvinculados das necessidades das obras, culminando em um quadro ideal de origens e aplicações de recursos, evitando alavancagens indevidas e tendendo a resultar em uma maximização dos resultados referentes ao conjunto financeiro destes investimentos. Por fim, seguindo pequenas regras básicas apontadas acima, seria possível concluir que, um produto imobiliário bem estruturado poderia gerar entre todos os seus “stakehoulders” um sentimento de satisfação plena quanto aos resultados de sua execução, independentemente do interesse e papel que tiveram no respectivo negócio. SILVIO AUGUSTO CASEMIRO DA ROCHA Especialista no setor imobiliário, consultor parceiro da Ge.company. Formação Acadêmica: Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de Taubaté -UNITAU; Especialização em Administração Financeira e Auditoria pela INPG/UNITAU; Curso de Análise de Projetos pelo IBRE/FGV; MBA Executivo em Gestão Empresarial pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação -INPG; Especialização em Negócios Imobiliários pela Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP; e, Extensão em Temas Atuais do Direito Imobiliário, também pela FAAP.
FINANÇAS CORPORATIVAS – O que é?
Finanças corporativas carrega consigo as evoluções do mundo contemporâneo; por muito tempo a atenção dos empresários estiveram voltadas ao processo de fabricação e atendimento ao cliente mediante as vendas no objetivo de gerar receita a empresa. Porém com o aumento da competitividade decorrente da GLOBALIZAÇÃO; empresas estrangeiras invadiram brutalmente o Brasil e o custo da ineficiência operacional e falhas da gestão dos recursos financeiros pela falta de conhecimento das técnicas de gestão levaram muitas empresas a falência, mesmo atuando num segmento altamente atrativo. Quando avaliamos os principais eventos que abalaram a humanidade com reflexo ao sistema financeiro; as metodologias da GESTÃO EMPRESARIAL foram evoluindo mediante as pesquisas acadêmicas e se adaptando do objetivo de propor ao mundo empresarial técnicas que possam contribuir ao atual modelo vivido pela sociedade. Podemos concluir que vivemos num ciclo de acontecimentos históricos e que eles se repetem periodicamente na escala do tempo e aqueles que possuíram conhecimento das técnicas de GESTÃO EMPRESARIAL em cada momento vivido pela humanidade adotarão medidas estratégicas no sentido de administrar os efeitos nocivos a empresa. Voltando ao túnel do tempo em 1929/30 tivemos um dos maiores abalos mundiais que contaminou o mundo empresarial; naquele momento vivia-se a sede pelo rápido crescimento industrial e o modelo desenvolvido a época foi o modelo de gestão empresarial direcionado a captação de recursos; e assim os investidores foram os holofotes da época; imagina que a sede ao crescimento foi tanta que o valor dos papeis (títulos negociados) descolaram-se do real da valor de geração de riqueza da empresa; ou seja a empresa tinha uma valor de R$ 10,00 e os seus papeis passaram a ser negociados por R$ 100,00. Como o ágio foi superior ao real valor de criação de riqueza da empresa; costumamos dizer que de vez em quando a música para e aquele que estiver mais distante da cadeira é excluído da brincadeira. A música é o MERCADO e em momentos de CRISE a tendência é que o valor de mercado do título busque o valor real do ATIVO e todo aquele ágio construído se derrete da “noite para o dia”. Então, após o período do alto crescimento de 1919/30 tivemos a “grande depressão” e a preocupação a época dos acadêmicos voltaram-se ao estudo da liquidez e da solvência empresarial; e diversos indicadores da análise financeira surgiram, tais como: Liquidez corrente, liquidez seca; liquidez imediata entre outros e permanecem como ricas fontes de estudo até o dia de hoje. Na década de 40 e 50; passada a depressão de 1929 retomou-se o crescimento e investimento; mas agora com um pouco mais de cautela e a empresa passou a ser avaliada como uma APLICADORA DE RECURSOS no objetivo de REMUNERAR ADEQUADAMENTE os seus PROVEDORES DE CAPITAL e a enfase nos INVESTIMENTOS e os modelo desta época foram: Conceitos de Valor Presente líquido, tempo de recuperação de capital (payback); Taxa interna de retorno de um projeto (TIR); entre outros tais como RENTABILIDADE DOS ATIVOS (ROI) e modelos de precificação dos ATIVOS (CAPM) na aplicação da teoria de Keynes com investimento agregado como a preocupação central das nações e das organizações. No final da década de 50, Modigliani e Miller dão início à moderna teoria de finanças com estudos sobre a irrelevância da estrutura de capital na linha de pensamento que o valor de um ATIVO não deve ser analisado pela sua estrutura de FINANCIAMENTOS (participação do capital de terceiros provenientes dos Bancos em relação ao capital dos acionistas) e sim no foco em conhecer se o ATIVO é bom o suficiente para gera LUCRO antes das despesas financeiras; pois muitas empresas geram prejuízo NÃO pela falha operacional; mas decorrente de um erro de capitação bancária a um custo superior a rentabilidade da empresa; resumindo: O ATIVO que deve ser analisado NÃO no modelo de como ele é financiado. Na década de 90, devido a GLOBALIZAÇÃO o mundo passou a conviver com uma cesta de moeda diferenciadas no seu sistema financeiro; imagina uma empresa brasileira que compra matéria prima em dólar, produz internamente em real e vende para um país asiático. Assim surgiram metodologias da proteção cambial tais como: Evolução da gestão de risco com estratégias de derivativos, opções, swaps, hedges etc. Nos nossos dias estamos vivendo o fortalecimento do mercados de capitais, onde as empresas tem a oportunidade de buscar nas BOLSAS DE VALORES recursos para financiar o seu crescimento e alguns modelos passam a ser necessário as que almejam, tais como: GOVERNANÇA CORPORATIVA; AVALIAÇÃO DO REAL VALOR DE UM ATIVO e entender o pensamento dos acionistas. Como verificamos os acontecimentos são cíclicos e quando comparamos os períodos os reflexos dos acontecimentos se repetem; quando analisamos abaixo a crise de 1929 e seus efeitos verificamos uma semelhança profunda do a de 2008 Insuficiência de demanda agregada Não transferência para os salários dos ganhos de produtividade Excessiva e crescente concentração da renda nacional (5% dos mais ricos, em 1919, apropriavam 24% da riqueza nacional; este número elevou-se para 33,5% em 1929) Excesso de poupança aplicada em papéis Febre especulativa Perda de prudência no negócios Inscreva-se no nosso canal do youtube e deixe seu like. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander