Reservas internacionais do Banco Central: O que é, e como funciona
As reservas internacionais são os ativos do Brasil em moeda estrangeira e funcionam como uma espécie de seguro para o país fazer frente às suas obrigações no exterior e a choques de natureza externa , tais como crises cambiais e interrupções nos fluxos de capital para o país. No caso do Brasil, que adota o regime de câmbio flutuante, esse colchão de segurança ajuda a manter a funcionalidade do mercado de câmbio de forma a atenuar oscilações bruscas da moeda local – o real – perante o dólar, dando maior previsibilidade e segurança para os agentes do mercado. Essas reservas, administradas pelo Banco Central, são compostas principalmente por títulos, depósitos em moedas (dólar, euro, libra esterlina, iene, dólar canadense e dólar australiano), direitos especiais de saque junto ao Fundo Monetário Internacional (FMI), depósitos no Banco de Compensações Internacionais (BIS), ouro, entre outros ativos. A alocação das reservas internacionais é feita de acordo com o tripé segurança, liquidez e rentabilidade, nessa ordem, sendo a política de investimentos definida pela Diretoria Colegiada do Banco Central. visite o site do BC https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/reservasinternacionais
Modelos da Gestão Empresarial as médias e pequenas empresas
Olá, resumo da nossa Live sobre o tema de gestão empresarial aplicadas as médias e pequenas empresas. Do planejamento estratégico na definição da missão das empresas e a evolução desde o modelo da Gestão Estratégica de Custo, abordando os modelos de absorção, variável e ABC; e num segundo modelo nos anos 2000 os modelos da rentabilidade do acionista, e por final o modelo do processo de AVALIAÇÃO DE EMPRESAS e sua empresa no futuro.
A gastrodiplomacia, a economia criativa e o Brasil – por: Luiz Alberto Machado
Joseph Nye, um dos mais consagrados teóricos das relações internacionais, tornou conhecida mundialmente a expressão soft power, que pode ser traduzido por poder brando (ou poder suave) e que se contrapõe ao hard power, o poder que um país obtém graças ao uso da força, expresso na maioria das vezes pelo seu poderio militar. No livro Soft Power: The means to success in world politics (New York: Public Affairs, 2004), Nye explica o termo como sendo a construção de uma imagem positiva de um país sem o uso da força. Podemos citar, por exemplo, a cultura (como a Coreia do Sul e seu k-pop), os filmes de Hollywood (largamente utilizados pelos Estados Unidos para disseminar o american way of life), ou heranças civilizacionais riquíssimas, como as da China e da Índia, expressas por meio da popularização de práticas como yoga, ayurveda ou tai chi (enfatizando ser necessário o homem respeitar e integrar-se com a natureza). Tais exemplos de imagem positiva transformam-se, com o tempo, em influência política. Em alguns casos, resultam também em ganhos econômicos. A gastronomia vem ganhando espaço cada vez maior entre as estratégias adotadas por diferentes países para projetar internacionalmente seus valores e sua cultura, dando origem inclusive a uma nova expressão para designá-la: a gastrodiplomacia. No artigo Gastrodiplomacia: o poder da comida nas relações internacionais[1], Arina Ferraz e Fernanda Bassi explicam que “o termo gastrodiplomacia – ou diplomacia gastronômica – é usado desde os anos 2000, quando foi popularizado pelos pesquisadores da área de diplomacia pública Paul Rockower e Sam Chapple-Sokol”.Em um artigo de 2014, Rockower descreveu a gastrodiplomacia como a maneira de “conquistar corações e mentes por meio do estômago”. Segundo ele, “assim como a música, a comida trabalha para criar uma conexão emocional para ser sentida além das barreiras de linguagem”. Em resumo, “a gastrodiplomacia procura criar uma conexão emocional, através da diplomacia cultural, por meio da comida”. Como observa Robert Kenzo Falk, professor do curso de Gastronomia da Universidade Estácio Santo Amaro, A gastrodiplomacia tem o envolvimento direto de governos, que procuram expor a gastronomia de um determinado país como atrativo de destino turístico. […] Com isso, movimentam toda uma cadeia, não só turística, mas de alimentação, que envolve logística, produção, toda a parte de distribuição, consumo e exposição desses produtos a um público externo. Não é por outra razão que também diversos especialistas em economia criativa passaram a considerar a gastronomia como sendo parte integrante de sua área de abrangência. Evidência disso é que a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), incluiu a gastronomia como uma das sete categorias da Rede de Cidades Criativas, criada em 2004 com o objetivo de promover a cooperação internacional entre as cidades comprometidas em investir na criatividade como forma de estimular o desenvolvimento sustentável, a inclusão social e o aumento da influência da cultura em todo o mundo. Destaques da gastrodiplomacia Projetar a imagem de um país por meio de uma manifestação cultural não é tarefa fácil e exige um significativo esforço de marketing, notadamente no que se refere à construção e consolidação de uma marca, como ocorre com qualquer produto ou serviço. Não canso de mencionar dois exemplos que revelam a elevada capacidade da Colômbia nesse sentido: o primeiro deles, que mostra como bem desenvolver uma marca pode ser identificado no “café de Colômbia”. Embora não seja o maior produtor mundial, a Colômbia conseguiu imprimir ao seu café uma imagem de alta qualidade que faz com seja o mais desejado em diversas partes do mundo; o segundo, típico de uma forma positiva de explorar a economia criativa, refere-se ao sistema de bibliotecas que se vê em importantes cidades colombianas como Bogotá e Medellín. Esse aspecto não passou despercebido por Mario Vargas Llosa, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 2010, que a ele se referiu da seguinte forma no magnífico Dicionário Amoroso da América Latina (Rio de Janeiro: Ediouro, 2006): O prefeito de Bogotá, Antanas Mockus, cuja origem lituana ninguém considera “lesiva à colombianidade” (assim se escreve?), em vez de pôr abaixo estátuas de conquistadores, inventar bandeiras chibchas, está modernizando e embelezando a cidade de Bogotá – nisso continua a política de seu antecessor, o prefeito Enrique Peñalosa, aprimorando seu sistema de transporte (já excelente) e estimulando sua vida cultural e artística de maneira irretocável. Por exemplo, incrementando a rede de bibliotecas – Bibliored – que o ex-prefeito Peñalosa plantou nos bairros menos privilegiados da cidade. Dediquei toda uma manhã visitando três delas, a do Tintal, a do Tunal e especialmente a invejável Biblioteca Pública Virgilio Barco. Magnificamente desenhadas, funcionais, enriquecidas com videotecas, salas de exposições e auditórios onde se realizam, sem cessar, conferências, espetáculos teatrais; rodeadas de parques, essas bibliotecas se converteram em algo muito mais importante que centros de leitura: são autênticos eixos da vida comunitária desses bairros humildes, aonde vão as famílias em suas horas de lazer, porque, nesses locais e ao seu redor, velhos, crianças e jovens se divertem, se informam, aprendem, sonham melhoram e se sentem participantes de uma iniciativa comum. No que se refere à gastrodiplomacia, Peru, Tailândia, Coreia do Sul e Malásia são os países que mais se têm destacado nos últimos anos no plano internacional, graças a estratégias inteligentes que contam, muitas vezes, com apoio governamental[1]. Com isso, passam a ter sua culinária e seus chefs mais renomados disputando a preferência de amantes da boa comida com os representantes de países tradicionalmente reconhecidos como de excelência, como são os casos da França e da Itália. O Brasil na gastrodiplomacia Embora seja a categoria em que conta com o maior número de representantes na Rede de Cidades Criativas da UNESCO[1] e que a cidade de São Paulo seja, reconhecidamente, um dos mais diversificados centros gastronômicos em todo o mundo, o Brasil não é citado como exemplo de gastrodiplomacia, em mais um exemplo típico de desperdício de oportunidade de ocupar papel de protagonismo, a exemplo do que acontece com a própria economia criativa e com a economia de baixo carbono[2]. Trata-se, a meu
Organize a tua empresa para avaliar tendências sobre o futuro
É fundamental que os líderes das organizações tenham a responsabilidade de saber para onde o mundo esta caminhando. Numa das frases Bill Gates destaca que o sucesso é um péssimo professor, e seduz pessoas a pensarem que são invencíveis. Precisa deixar claro aos líderes a importância do planejamento. Um dos modelos mais utilizados o OBZ (Orçamento Base Zero) é iniciar o planejamento com uma folha de papel ou planilha Excel em branco, sem influência de práticas do passado. Um verdadeiro líder de vendas projeta futuro e o resultado do presente é uma consequência do seu perfil visionário do comportamento e tendências do mercado. O líder de compras deve projetar os custos das matérias primas e comportamento da oferta de volume do mercado fornecedor. E por sua vez, a Controladoria deve ter noção do comportamento da economia e nível mundial e a sensibilidade de agrupar os dados e projetar o valor futuro da empresa. Os líderes devem estar cientes sobre a responsabilidade do que ocorrerá no futuro, independentemente da relação que isso tenha com os negócios atuais da empresa. Gostou da dica? Deixe teu like e compartilhe com os teu amigos. Prof. Alexandre Wander Gecompany o canal amigo do Empreendedor. siga-nos no Instagram: prof_alexandre_wander
Break Even Point: O indicador de lucro da tua Empresa
“O saber construir é uma verdadeira obra de arte, pois envolve raciocínio e envolvimento com aquilo que ainda não aconteceu, é tratar com o intangível e materializar no presente o futuro. O indicador do Break Even Point, ou ponto de equilíbrio é definir antecipadamente o volume de produtos ou serviços a serem produzidos e vendidos para que a tua empresa tenha lucro “zero” ou o “lucro almejado”. A fórmula é simples, e resulta em dividir os custos fixos e outras despesas estruturais pela margem de contribuição. Mas o que seria a margem de contribuição? Sendo que a margem de contribuição resulta em descontar do preço de venda unitário os custos variáveis unitários. Agora me explica este tal de custo variável? E os custos variáveis representa os consumos de matérias primas ou serviços que oscilam de acordo com o volume de produção ou dos serviços a serem prestados ao teu cliente, ou aquilo que realmente o teu cliente compra. E os custos fixos e as despesas operacionais? São os gastos que acontecem para dar suporte a produção ou ao teu serviço e que nem sempre é percebido pelo teu cliente e por este motivo deve ser muito bem administrado, principalmente nas épocas de crise. Gostou da dica? Administrando tua Empresa durante a época de crise. Prof. Alexandre Wander siga-nos no Instagram: prof_alexandre_wander Visite no nosso site em Contabilidade Gerencial e assista uma vídeo aula sobre: Ponto de Equilíbrio, conceitos e aplicabilidade. http://www.gecompany.com.br/…/ponto-de-equilibrio…/
Na gestão empresarial: Replique o que funciona…..
Uma das coisas mais difíceis é manter o foco no desenvolvimento das partes do negócio. A tendência, em geral, é não mexer naquilo que está funcionando… Correto isto mesmo…Na verdade o que deve ser feito é potencializar o que está dando certo. Um dos modelos mais importante da Gestão estratégica de custo…o modelo ABC ( activid based cost) ou custeio baseado em atividades tem como premissa justamente esta linha de pensamento em potencializar as ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR e eliminar as ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR. Isto vale para os produtos, clientes, fornecedores e funcionários. Elabore uma lista daquilo que agrega valor para você e tua Empresa vislumbrar um futuro melhor. O que agrega POTENCIALIZA, o que não agrega ELIMINA e viva mais leve… Gostou da dica? Deixa teu like, comente e compartilhe com os teus amigos. Prof. Alexandre Wander Gecompany o canal amigo do jovem universitário e Empreendedor. Siga-nos no Instagram: prof_alexandre_wander
Brasil e Argentina: “Eu sou você amanhã”. De novo? por: Luiz Alberto Machado
Houve um período relativamente longo, na década de 1980, em que as economias do Brasil e da Argentina se alternavam em situações críticas, ora com uma em situação mais difícil, ora com outra nessa indesejável posição. Numa analogia com um memorável comercial de uma marca de vodca, costumava-se utilizar a expressão “eu sou você amanhã”, para se referir a essa triste alternância. Nesse período, as equipes econômicas, tanto no Brasil como na Argentina, fizeram diversas tentativas, lançando mão de planos para conter a inflação que assolava os dois países. Na Argentina, o Plano Austral, de junho de 1985, optou pelo congelamento de preços, tarifas e salários. O congelamento acabou por distorcer os preços relativos da economia e afetar o abastecimento de produtos básicos, entre os quais a carne, produto essencial na dieta dos argentinos. Alguns ajustes ao plano foram feitos em fevereiro de 1986, mas já em agosto do mesmo ano estava claro que o congelamento de preços não funcionara. Em 1987, houve o agravamento da crise econômica, com a inflação se acelerando rapidamente, o que levou o governo argentino a enfrentar grandes dificuldades fiscais. Em agosto de 1988, foi lançado o Plano Primavera, última tentativa do governo de Raúl Alfonsín de controlar a inflação, mas também sem sucesso. Quase ao mesmo tempo, o Brasil seguia uma trajetória muito parecida com a dos hermanos. No final de fevereiro de 1986, foi anunciado o Plano Cruzado, que também congelava preços e salários. Assim como na Argentina, a desordem provocada nos preços relativos gerou graves distorções e desabastecimento. Ajustes ao Plano Cruzado foram feitos em novembro de 1986 (Plano Cruzado 2) e, depois da troca da equipe econômica, um novo plano foi adotado em junho de 1987 (Plano Bresser), repetindo a estratégia do controle de preços, igualmente sem resultado. A crise econômica se agravou em 1987 e o governo brasileiro, com dificuldades para pagar a dívida externa, recorreu a uma moratória. Depois de nova troca da equipe econômica, em janeiro de 1989, foi anunciado o Plano Verão, última tentativa do governo de José Sarney para controlar a inflação pela via do controle de preços, novamente sem sucesso[2]. Como o Brasil demorou mais do que outros países sul-americanos para conseguir reduzir a inflação[3], os planos heterodoxos adentraram a década de 1990 com o Plano Brasil Novo (mais conhecido como Plano Collor), anunciado logo a posse do presidente Fernando Collor em março de 1990, e o Plano Collor 2, de janeiro de 1991. A sequência de insucessos compartilhados pelos dois países ficou conhecido como efeito Orloff: “Eu sou você amanhã”. Ou seja, para saber o que iria acontecer no Brasil, bastava ver o que tinha acontecido na Argentina ou vice-versa. Em realidade, no comercial o alerta “eu sou você amanhã” vinha seguido da recomendação “pense em você amanhã, exija Orloff hoje”. A mensagem da propaganda de vodca vinculada na década de 1980 era evitar a ressaca do dia seguinte. A partir do êxito obtido com o Plano Real, que, ao contrário dos planos heterodoxos anteriormente tentados, conseguiu estabilizar consistentemente a nossa moeda, a diferença com a situação econômica da Argentina foi se tornando cada vez mais nítida. Embora o Brasil também tenha testemunhado oscilações em sua economia nas duas últimas décadas e o crescimento médio esteja muito abaixo do observado entre 1870 e 1986[4], a inflação foi mantida sob controle em níveis considerados baixos para nossos padrões. Enquanto isso, a economia argentina passou a maior parte desse tempo envolvida em grave crise, com a perversa combinação de baixo crescimento, elevada inflação, alto desemprego e forte endividamento, tanto interno quanto externo, fazendo com que o país fosse obrigado a recorrer mais de uma vez ao Fundo Monetário Internacional. Para favorecer uma comparação mais ampla entre o Brasil e a Argentina, vou me estender no exame da longa deterioração do país vizinho. Nasci em 1955 e, graças ao basquete, a partir dos 13 anos de idade tive oportunidade de realizar uma série de viagens ao exterior, numa época em que tal prática não era tão comum como é nos dias de hoje. Mesmo tendo conhecido diversos outros países antes de conhecer a Argentina, o que aconteceu apenas em 1977, ouvi diversas referências ao elevado nível de desenvolvimento do país que, em meados do século passado, ostentava indicadores socioeconômicos superiores inclusive aos de diversos países da Europa. Quando estive na Argentina pela primeira vez, o quadro já não era o mesmo e o processo de deterioração já se encontrava em curso. De lá para cá, tive a chance de retornar ao país mais de uma dezena de vezes e, a cada nova visita, constatava o agravamento da situação. Embora, a exemplo do que ocorreu também no Brasil, tenham se observado algumas oscilações, a tendência declinante foi uma característica marcante da economia argentina nos últimos 60 anos. Marcos Aguinis, brilhante sociólogo argentino, descreve de forma contundente essa trajetória declinante num livro intitulado ¡Pobre patria mía!:[5] Fomos ricos, cultos, educados e decentes. Em poucas décadas nos convertemos em pobres, mal educados e corruptos. Geniais! A indignação me tritura o cérebro, a ansiedade me arde nas entranhas e enrijece todo o sistema nervoso. Adoto hoje [neste livro] o subgênero do panfleto – elétrico, insolente, visceral – para dizer o que sinto sem ter que por notas de rodapé ou assinalar as citações. O que quero transmitir é tão forte e claro que devo esculpir. Ao leitor que já me conhece só peço, como sucedia com os panfletos do século XIX, que considere minha voz como a voz dos que não têm voz. Ou que, se a tem, não sabem como nem onde transmiti-la. Não se trata de arrogância, mas sim de pedir permissão.[6] Mais adiante, numa clara manifestação de inconformismo pela pouca importância que a comunidade internacional atribui atualmente a um país que já foi considerado o mais desenvolvido da América do Sul, Aguinis assinala: Cada vez que regresso de uma viagem ao estrangeiro, alguém me pergunta: “Que opinam a nosso respeito?” Existe ansiedade por obter a aprovação alheia,
05 Dicas para te ajudar no crescimento profissional!!!
Empregabilidade é algo a ser construído e depende somente de você. Algumas dicas: 1.Avalie as oportunidades do mercado e selecione a que mais você se identifica. 2. Potencialize tuas habilidades. 3. Comece pequeno e sonhe grande em relação aos teus objetivos. 4. Trabalhe em busca do conhecimento, o salário será uma consequencia. 5. Construa teu Network, você não precisa trabalhar com os teus melhores amigos; mas teus parceiros de trabalho avaliam a tua lealdade, pontualidade e comprometimento com a empresa. Gostou? Deixe teu like, comentários e compartilhe com os teus amigos. Prof. Alexandre Wander Gecompany o canal amigo do jovem universitário.
Uma EMPRESA sem o planejamento orçamentário é como um BARCO a deriva em alta tempestade!!!
O destino ninguém conhece!!!!! O Plano Orçamentário, ou BUDGET, é a conversão dos objetivos estratégicos em metas departamentais. É um processo que envolve toda a empresa em sua correlação: 1) Fatores internos: Avaliação da estrutura de produção, definição do preço de venda dos produtos, fontes de financiamento, etc. 2) Fatores externos: Avaliação da economia que a empresa encontra-se inserida, ou o risco sistemático: Taxa de juros, crescimento do PIB, etc. Um orçamento bem estruturado é a razão do sucesso de muitas empresas. Precisa de ajuda???? Entre em contato com quem entende do assunto… Gecompany o canal amigo do Empreendedor.
Gerenciamento do risco corporativo – Um novo modelo de gestão empresarial
Olá pessoal, Decorrente dos escândalos corporativos de 2002 e 2008 que afetaram significativamente o mercado de capitais dos Estados Unidos da América; o governo Bush instituiu a lei sarbanes (sox) que tem como objetivo punir os diretores e conselheiros de administração das empresas listadas nas bolsas de valores. principalmente por fraude e má conduta que refletem na destruição dos valores investidos pelos acionistas minoritários e com consequente reflexo na economia mundial, como forma de amenizar os impactos nas organizações foi criado o COSO e na sua proposta de contribuição um modelo proposto para o Gerenciamento do Risco Corporativo, conforme extraímos os principais pontos a serem observados: Em 1992, o COSO “Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission” publicou o “Internal Control – Integrated Framework”, que estabelece uma estrutura de controles internos e fornece ferramentas de avaliação para uso de empresas e de outras entidades para avaliar seus sistemas de controle. A estrutura identifica e descreve cinco componentes inter-relacionados e necessários para um controle interno eficaz. O “Internal Control – Integrated Framework” define o controle interno como um processo conduzido pelo conselho de administração, pela administração e pelo corpo de empregados de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma garantia razoável quanto à realização dos objetivos nas seguintes categorias: Eficácia e eficiência das operações; Confiabilidade das demonstrações financeiras; Conformidade com leis e regulamentos cabíveis. Filosofia de Gerenciamento de Riscos: A filosofia de gerenciamento de riscos de uma organização representa as convicções e as atitudes compartilhadas, o que caracteriza a maneira pela qual essa organização considera o risco em todas as suas atividades e reflete os valores da organização, influenciando sua cultura e estilo operacional tendo efeito sobre o modo pelo qual os componentes do gerenciamento de riscos corporativos são aplicados, inclusive como os eventos são identificados, os tipos de riscos aceitam e a forma como são administrados e que deve estar bem desenvolvida, entendida e apoiada pelo pessoal da organização, observando as declarações das políticas, comunicação escrita e oral, e no processo decisório e a atuação da administração será em reforçar a filosofia não apenas verbalmente, mas por meio de suas ações do dia-a-dia. Apetite a riscos: O apetite a riscos da organização reflete a sua filosofia de gerenciamento de riscos, influencia a cultura e o estilo operacional, sendo considerado no estabelecimento da estratégia, que deve estar alinhada ao apetite a riscos. Conselho de Administração: O conselho deve discutir, com a alta administração, a situação do gerenciamento de riscos da organização e fornecer a supervisão necessária. O conselho deve certificar-se que esteja ciente dos riscos mais significativos, em conjunto com as ações que a diretoria executiva esteja realizando, e da forma em que está assegurando um gerenciamento de riscos eficaz. O conselho deve considerar a possibilidade de obter a opinião de auditores internos e externos, bem como de outros. A diretoria é ativa e tem um grau adequado de conhecimentos de gestão, técnicos e outras especialidades, aliados à atitude necessária para executar suas responsabilidades de supervisão. Está preparada para questionar e apurar as atividades da gestão, apresentar opiniões alternativas e agir no caso de atos ilícitos. Constituído, ao menos, por maioria de conselheiros externos e independentes à organização. Fornece supervisão ao gerenciamento de riscos corporativos, está ciente e concorda com o apetite a riscos da organização. “O gerenciamento de riscos corporativos não é estático; mais precisamente é uma ação contínua e interativa que permeia toda a organização”, podendo ser definido como um processo. Integridade e Valores Éticos: Os padrões de comportamento da organização refletem integridade e valores éticos. sendo que os valores éticos não são apenas comunicados, mas também acompanhados por meio de orientação explícita sobre o que está certo ou errado e a integridade e os valores éticos são comunicados por intermédio de um código de conduta formal, existindo os canais ascendentes de comunicação pelos quais os empregados sentem-se confortáveis em trazer informações pertinentes, onde são aplicadas penalidades aos empregados que transgridam o código; determinados mecanismos, incentivando os empregados a denunciarem suspeitas de infração e medidas disciplinares são adotadas e contra os que deixam de relatá-las, buscando a integridade e os valores éticos são transmitidos pelas ações da alta administração e seus exemplos. Compromisso com a Competência: A competência dos empregados da organização reflete o conhecimento e as habilidades necessárias para a execução das tarefas designadas, sendo função da administração em alinhar as competência ao custo do funcionários dentro de sua estrutura organizacional, definindo as áreas fundamentais de responsabilidade em suas linhas de comunicação, sendo desenvolvido o modelo de acordo com o tamanho da organização e a natureza de suas atividades em que venha possibilitar um gerenciamento de riscos eficaz, na atribuição da autoridade e de responsabilidade hierárquica, deixando claro até que ponto pessoas ou equipes estão autorizadas, e são incentivadas, a fazer uso de sua iniciativa para tratar de questões e resolver problemas, e estabelece limites de autoridade, assim as atribuições estabelecem relacionamentos de comunicação e protocolos de autorização. As políticas descrevem as práticas comerciais apropriadas, o conhecimento e a experiência do pessoal-chave, bem como os recursos associados e cada indivíduo sabe como as suas ações inter-relacionam- se e contribuem para a realização dos objetivos. Normas de Recursos Humanos: As normas tratam de admissão, orientação, treinamento, avaliação, aconselhamento, promoção, compensação e medidas corretivas, conduzindo os níveis previstos de integridade, de comportamento ético e de competência e as medidas disciplinares transmitem a mensagem de que as infrações ao comportamento esperado não serão toleradas. “O gerenciamento de riscos é conduzido por pessoas, pois são elas que fazem e que dizem e assumem responsabilidades e estabelecem a missão, a estratégia e os objetivos da organização.” Fixação de Objetivos: Com base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administração estabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamento dos objetivos nos níveis da organização. Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias: “Essa classificação possibilita um enfoque nos aspectos distintos do gerenciamento de riscos de uma organização”. Apesar de essas categorias serem distintas, elas