Como a Controladoria Estratégica Impacta as Organizações
A Controladoria Estratégica exerce um papel essencial nas empresas, sobretudo em um mercado marcado por alta competitividade e constantes oscilações. Além do aspecto operacional, ela atua como peça-chave na análise, no planejamento e no controle, elementos indispensáveis para alcançar o sucesso empresarial. Competitividade e Análise Estratégica A competitividade empresarial envolve dois aspectos principais: Estratégia Competitiva: identificar caminhos para que a empresa se destaque no mercado. Vantagem Competitiva: consolidar os diferenciais organizacionais por meio de ações estratégicas bem fundamentadas. Além disso, essas análises consideram três dimensões complementares: O passado da empresa e os cenários previamente vivenciados. O presente, que exige um olhar detalhado para oportunidades e desafios. O futuro, no qual se estabelecem projeções, cenários e objetivos estratégicos. Funções da Controladoria Estratégica Com base em sua missão, a Controladoria Estratégica se apoia em três pilares que se conectam entre si: Análise: coletar e interpretar informações relevantes, avaliando tendências e dados financeiros e operacionais. Planejamento: estruturar planos estratégicos que alinham os objetivos da organização com as reais condições de mercado. Controle: monitorar continuamente as ações, assegurando que os resultados correspondam ao planejado. Dessa forma, cada pilar reforça o outro, permitindo que a organização mantenha coerência entre estratégia e execução. O Papel das Informações Gerenciais Segundo Ward: “…se a controladoria gerencial deve ser de valor para esse processo da administração estratégica, ela deve ser capaz de fornecer as informações adequadas e requeridas dentro de um tempo apropriado ao nível do tomador de decisão. O sistema de informação gerencial deve ser estruturado para fornecer informações financeiras e operacionais para suportar esses requerimentos específicos.” Portanto, essa visão reforça que o valor da Controladoria Estratégica depende diretamente da qualidade e da rapidez das informações fornecidas. Assim, ela garante bases sólidas para decisões que impactam tanto a competitividade quanto os resultados da organização.
O CONTROLLER E A LEI SARBANES – SOX ou SARBANES-OXLEY
Uma discussão sobre a responsabilidade do CONTROLLER frente a LEI SARBANES no exercício da profissão. Os cuidados contra os crimes contra o mercado de capitais decorrentes dos fraudes e corrupção; e a necessidade da ética na geração da informação contábil.
As principais atribuições do CONTROLLER nas empresas
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CONTROLADORIA – O QUE É ISTO?
A importância da Controladoria nas empresas; na profissão e vida pessoal.
Quais são as característica da Contabilidade Gerencial?
A contabilidade gerencial é uma evolução da CONTABILIDADE FINANCEIRA; Enquanto a FINANCEIRA encontra-se voltada em preparar informações aos usuários externos (governo, sociedade, acionistas, entidades sindicais, fornecedores). A GERENCIAL tem como premissa em coletar informações elaborando relatórios internos para tomada de decisão. Vídeo aula – Característica da Contabilidade Gerencial
Vídeo aula: A evolução da Contabilidade Gerencial
Vídeo aula – Característica da Contabilidade Gerencial
CARACTERISTICA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Texto escrito sobre Caracteristica da Contabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial – Uma síntese com vídeo aula
Para contribuir com o ensino dos alunos dos cursos de Graduação e Pós-Graduação em Controladoria, elaboramos um vídeo aula que resume a importância da Contabilidade Gerencial em todos os segmentos empresariais. Material fonte de estudo: Nosso estimado e amigo pessoal Prof. Clóvis Luis Padoveze no seu livro de CONTROLADORIA ESTRATÉGIA E OPERACIONAL.
OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO QUATRO GRANDES DECISÕES PARA QUE VOCÊ POSSA REINVENTAR SUA EMPRESA
Você certamente já ouviu falar que toda a crise traz, também, uma série de oportunidades. Já deve ter ouvido histórias de empreendedores que começaram negócios de sucesso em meio a situações extremamente desafiadoras, ou que aproveitaram esses momentos para dar uma grande guinada rumo ao crescimento. E também é possível que, em meio às pressões cotidianas geradas pelo turbulento cenário da atual economia brasileira, no qual a mera sobrevivência acaba se tornando um cobiçado objetivo, muitos possam pensar: “Mas, afinal, que oportunidades são essas? Onde elas estão?”. Para começarmos a falar seriamente desse assunto, vamos primeiro nos dispor a deixar a conversa fiada de lado. Sabe aquela história de que, em chinês (na verdade, no idioma mandarim), a palavra “crise” é composta por elementos que significam “risco” e “oportunidade”? Pura balela. Conforme explicou o professor de língua e literatura chinesa da Universidade da Pensilvânia, Victor Mair, em mandarim, crise significa crise – ou seja, um momento perigoso. Portanto, não é para a autoajuda ou para o pensamento mágico que devemos nos voltar a fim de encontrar oportunidades na crise, mas para uma fonte muito mais confiável. Por exemplo, Peter Drucker, o professor e consultor austríaco considerado o “pai” da moderna administração. Baseado não em interpretações equivocadas do idioma mandarim, mas em anos de estudos e sagazes observações, Drucker defendia a ideia de que crises realmente podem gerar oportunidades – o grande risco, sustentava ele, é não fazer nada. No entanto, a crise também pode atuar como um estímulo: como há muita coisa em jogo, as pessoas resistem menos na hora de fazer coisas que, em situações de normalidade, elas provavelmente não ousariam fazer – e é aí que as oportunidades começam a despontar. Para chegar até as oportunidades, porém, algumas decisões se tornam necessárias. A primeira consiste em decidir no que você vai investir e no que você vai parar de investir. Drucker abordava essa questão com duas perguntas e, já que estamos falando sobre isso, que tal você respondê-las? Eis as perguntas. Se você tivesse que tomar essa decisão agora, ainda entraria no mesmo negócio no qual você está hoje? E se sua resposta for não, o que você pretende fazer a respeito? Depois de usar essas questões como ponto de partida para redefinir – ou reforçar – seus investimentos, a próxima decisão a ser tomada diz respeito a aumentar sua competitividade. Perguntas do tipo quem é seu cliente, onde ele está, o que significa valor para ele e quais são as necessidades que ele possui, e que você não está atendendo, são fundamentais para criar foco e detectar oportunidades. Isso feito, Drucker nos convida a olhar para o futuro, propondo-nos outra questão. O que você está fazendo hoje, que lhe permitirá ter sucesso amanhã? Aqui, trata-se de ampliar sua visão, tanto no que diz respeito a oportunidades quanto no que tange à competição que você está enfrentando. E um passo importante para fazer isso consiste em definir seu negócio não apenas pelos serviços ou produtos que você vende, mas também pelas necessidades que esses produtos ou serviços atendem. O estímulo a essa mentalidade pode gerar mais oportunidades de vendas por meio de melhorias em seu portfólio ou pela adição de novos itens, além de deixar você e seu time mais alertas e perceptivos em relação à concorrência. A próxima decisão que aumentará suas chances de criar ou encontrar oportunidades na crise é definir como o seu negócio irá funcionar – ou continuar funcionando –, uma reflexão que pode ser iniciada a partir de perguntas referentes ao que une a empresa, o que todos os departamentos ou setores possuem em comum, como isso se expressa em objetivos e qual é o propósito por trás desses objetivos. Ao alinhar essa decisão com as outras três – no que você vai investir, entender o cliente e aumentar a competitividade e estabelecer uma visão de futuro – você vai gerar um bem-vindo e necessário impulso para sair um pouco do modo de gerenciamento focado na crise e começar a ampliar seus horizontes. E é precisamente aí que as oportunidades estão. O desafio de se adaptar a novas realidades Naturalmente, tudo o que conversamos até agora foi apenas um resumo de um processo mais amplo, que tem suas complexidades e exigências, mas as linhas gerais partem daí. É claro, dizer que você começa a enxergar as oportunidades na crise quando amplia seus horizontes não basta: é preciso saber como agarrá-las. Isso envolve um tipo diferente de desafio, que Ronald Heifetz, o professor da Harvard Kennedy School cujos cursos de liderança são considerados legendários, chama de desafio adaptativo. Deparamo-nos com ele naqueles momentos nos quais nos damos conta de que nossas habituais estruturas, procedimentos, processos e modos de pensar o negócio não são mais suficientes: é hora de mudarmos prioridades, atitudes e comportamentos se quisermos ter sucesso em um cenário de crise. Em outras palavras, citando Heifetz: “um desafio adaptativo é a diferença entre aspirações e realidade, o que exige uma resposta que está além de nosso atual repertório”. Essa diferença começa a se desvanecer quando as pessoas aprendem novas formas de agir e de pensar, novas competências e habilidades, novas ferramentas e processos. Ou seja, desafios adaptativos são superados por meio do aprendizado. Heifetz pega pesado quando diz que, diante de um desafio adaptativo, as pessoas com problema são o problema. Mas, cá entre nós: se insistimos em manter formas de pensar e de agir que não estão mais produzindo os resultados esperados, então, de fato, nós somos o problema. Contudo, o professor da Harvard Kennedy School diz que, se somos o problema, somos, também, a solução. Ter consciência disso é uma premissa para mudar, pois a solução passa pela mudança. Passa, também, por níveis de performance que vão além do habitual “feijão com arroz”, e pela descoberta de novos modos de trabalhar em equipe, de otimizar recursos e de superar barreiras. Ao fazer isso, você pode acabar se deparando com aquela que talvez seja a maior e mais importante oportunidade a
Transformar Dados em Oportunidade de Negócios – PwC
