Revista CRA: A era da humanização do trabalho
Há tempos falamos sobre inovações tecnológicas, desenvolvimento digital e automação de processos. Discussões absolutamente urgentes, afinal, saber gerir tudo isso é imprescindível para empresas e profissionais se manterem vivos no mercado de trabalho. No entanto, muitas vezes esses debates giram em torno apenas da máquina, da inteligência artificial, da capacidade de fazer mais em menos tempo e do retorno financeiro que isso pode gerar. Como ficam, então, as pessoas por trás disso tudo? Que tipo de necessidades elas precisam ter atendidas para que consigam desenvolver seus projetos com sucesso, sejam eles tecnológicos ou não? Como as relações humanas devem ser direcionadas dentro das organizações para que todos possam prosperar? Essas questões pretendem derrubar um muro que já vinha sendo quebrado, mas que, com a pandemia do novo coronavírus, caiu de vez levando CEOs, líderes e colaboradores a um cenário praticamente desconhecido. Este é, portanto, o momento ideal para falarmos sobre uma questão mundial: qual o nível de humanização das organizações e porque isso é tão importante para os negócios e, principalmente, para a vida em sociedade. O mundo é outro Em janeiro deste ano, na conferência do Fórum Econômico Mundial, em Davos, executivos de diversas empresas enfatizaram a importância e o compromisso com o capitalismo de stakeholders, sistema no qual o interesse das organizações é voltado para qualquer um que dependa, direta ou indiretamente, do sucesso da companhia. Isso inclui acionistas, parceiros, colaboradores, fornecedores, comunidade local e a sociedade como um todo e vai contra o modelo amplamente divulgado e seguido por inúmeras corporações nos anos 90: aquele que pretende, no menor tempo possível, produzir lucro e benefícios apenas para investidores e acionistas. Um discurso muito defendido no evento de Davos, mas que, diante da pandemia, foi colocado à prova. Klaus Schwab, fundador e diretor executivo do Fórum, chegou a afirmar em um artigo que “a crise da Covid-19 é um teste decisivo que mostra quem tem ‘andado nu’ apoiando o capitalismo de stakeholders”. Neste mesmo texto, Schwab diz que as organizações que trabalham voltadas a todos os seus públicos possuem um negócio muito mais robusto, com capacidade de ajudar durante a crise e alianças mais fortes nas esferas pública e privada. Para ele, são essas companhias que devemos apoiar. “Elas representam o modelo econômico que nos fará sobreviver hoje, mas prosperarão novamente amanhã”, defendeu em seu artigo. A orientação para os stakeholders não é uma preocupação essencialmente nova. Ela é, por exemplo, apenas um dos quatro pilares do movimento Conscious Capitalism, que também defende o propósito maior, a cultura consciente e a liderança consciente. Nascida em 2010, nos Estados Unidos, a corrente teve como ponto de partida a realização de uma pesquisa conduzida por Raj Sisodia, David Wolfe e Jag Sheth, que identificou 72 empresas consideradas humanizadas e com diversas semelhanças: tinham um propósito de existência além do aspecto financeiro, alinhavam os interesses de todos os seus públicos, possuíam menor diferença salarial entre cargos e funções, remuneravam melhor seus colaboradores e investiam em treinamentos para eles, tinham menor rotatividade de pessoal, consideravam sua cultura organizacional o seu maior patrimônio, se adaptavam melhor a cenários adversos e eram mais resistentes às pressões. A pesquisa, que também resultou no livro Firms Of Endearment (publicado no Brasil) como Empresas Humanizadas) marcou o início de um novo mindset dentro do capitalismo: era possível lucro e consciência caminharem juntos e, ainda, produzirem melhores resultados. Isso porque o estudo também revelava que as empresas humanizadas se mostravam extremamente lucrativas no longo prazo, mais inclusive do que companhias listadas em rankings como o Índice S&P 500 (que aponta as 500 melhores empresas para investidores no mercado de ações). Por Katia Carmo – revista CRA Abaixo download da revista CRA ADM PRO 395 – Julho e Agosto – WEB-2
Liderança, 7 passos para ter uma equipe melhor
Liderança – 7 passos para ter uma equipe melhor Nestes tempos turbulentos, a principal dificuldade que um líder enfrenta é inspirar sua equipe a quebrar barreiras, convencendo-os a ir aonde nunca foram antes. Embora as inovações tecnológicas da era digital tenham permitido a muitas empresas realizar coisas inimagináveis até poucos anos atrás, o sucesso de uma empresa a longo prazo ainda depende menos da tecnologia do que da habilidade de liderança, criando uma cultura corporativa em que as pessoas possam agir motivadas, com criatividade e inovação. Carne, sangue e corações serão sempre o principal diferencial, não importa o quão avançada seja sua home page na internet ou a rede de computadores usada internamente. Mas muitos líderes têm falhado em adotar uma visão realmente centrada nas pessoas, mesmo que a missão da empresa (pendurada na parede), diga de forma muito bonita exatamente o contrário. Esses líderes esqueceram que neste mundo da hiperinformação idéias são a moeda do sucesso, e somente os líderes que nutrirem o potencial da sua equipe serão recompensados com os resultados que apenas a criatividade e a inovação podem criar. Como disse Walt Disney: “Você pode sonhar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas você ainda precisa de pessoas para transformar esse sonho em realidade”. Para liderar uma equipe melhor, você deve transformar-se em um líder melhor. Aqui estão sete lições de liderança, cortesia de Robin Sharma, autor de Megaliving! e diretor da Sharma Leadership International, para ajudá-lo a motivar sua equipe e elevá-la a níveis cada vez mais altos de sucesso: Relacione cheques com propósitos – Ao contrário do que se diz por aí, o dinheiro não é o principal motivador. A fonte mais profunda de motivação vem de ter, do fundo do coração, uma dedicação verdadeira focada em atingir um objetivo que valha a pena. As pessoas vão muito além do que se espera delas quando realizam tarefas que julgam importantes. Por exemplo: se você pode mostrar a uma equipe qualquer como seu trabalho afeta a comunidade e ajudá-los a alinhar seus valores pessoais com a missão da sua empresa, você terá dado um passo gigantesco para construir uma equipe imbatível. Pratique a liderança heterodoxa –Seja aquele líder que escolhe o caminho menos viajado na hora de motivar as pessoas. Uma empresa em Cingapura fecha nas sextas-feiras à tarde, para que seus funcionários possam ler e discutir os últimos livros de negócios lançados. Outro cliente de Sharma começa todas suas reuniões de vendas “celebrando seus heróis”, reconhecendo quem vendeu melhor naquele período e pedindo que compartilhem suas táticas de sucesso para que a equipe inteira se beneficie. Esse ritual corporativo não só inspira os “heróis” a trabalharem cada vez melhor como também estabelece o princípio poderoso de que toda excelência será reconhecida. Crie símbolos de vitória – Para fazer com que todos compartilhem sua visão, crie uma série de pequenos símbolos do que o sucesso significa. Um alto gerente da Xerox participava de todas as reuniões com sua equipe usando um boné do hotel cinco estrelas em que a equipe passaria as férias se atingisse suas metas. Além disso, trabalhe duro para criar um ambiente de trabalho que estimule a criatividade, energize as pessoas e faça-as agirem e pensarem de forma positiva. Uma das empresas que Sharma visitou designou uma das paredes da empresa como o “muro da vitória”, com frases motivacionais, testemunhais de clientes satisfeitos e objetivos estratégicos para determinado período. Esse simples ato serve como energizador permanente para todos na empresa – lembre-se: a paixão é contagiosa. Descubra o código secreto dos seus funcionários – Descubra o que os faz levantar pela manhã e o que é necessário para inspirá-los a conquistas extraordinárias. Faça com que as pessoas que trabalham para você sintam-se importantes e trate-as como você gostaria de ser tratado. Ouça suas sugestões. Entenda suas necessidades. Deixe-as decidir também. Ajude-as a conquistar seus sonhos. “Se você honrá-los e servi-los, eles o honrarão e o servirão também”, disse Mary Kay Ash. Premie regularmente, reconheça freqüentemente –Elogios sinceros por um trabalho bem-feito são a melhor forma de desenvolver um time com sucessos consistentes. Em um estudo realizado nos EUA, envolvendo mais de 1,5 mil pessoas, o reconhecimento imediato e pessoal foi o item mais motivador citado pela maioria das pessoas, mas somente 42% delas o recebiam. As premiações favoritas de Sharma são aquelas que também ajudam as pessoas a crescer, incluindo livros, fitas e assinaturas de revistas. Premie as atividades que você quer que sejam repetidas e elogie as pessoas. Sharma ensina aos gerentes nos seus treinamentos: “Trate seus funcionários da forma que você quer que eles tratem seus melhores clientes”. Mantenha suas promessas e seja um modelo – A verdadeira liderança depende menos da posição do que da ação. Líderes dinâmicos fazem sempre o que dizem que farão. Cumprem promessas, são éticos e lideram pelo exemplo. Cumprir as mesmas exigências que você impõe à equipe ajuda a construir a cooperação e a lealdade. A motivação de uma equipe é determinada pela dedicação do líder. Procure a renovação constante – Confúcio disse: “Boas pessoas fortalecem-se incessantemente”. Da mesma forma, as melhores equipes estão constantemente aprendendo, crescendo e renovando-se. Faça com que as vitórias sejam celebradas e aproveite as grandes conquistas. Dedique-se a conhecer de verdade as pessoas que trabalham com você. Crie oportunidades de aprendizado para os membros da equipe, de forma que eles continuem a crescer, tanto profissional quanto pessoalmente. As pessoas ficam felizes quando sentem que estão avançando, expandindo seus talentos e habilidades. E não esqueça de separar um tempo para você mesmo refletir e se renovar. Freqüentemente, vemos líderes destruindo sua própria criatividade, energia e entusiasmo por tentar abraçar o mundo, negligenciando seu próprio bem-estar em função dos resultados na empresa. Dizer que você está ocupado demais para fazer exercícios ou tirar férias é como dizer que você está ocupado demais dirigindo e que não pode parar para colocar gasolina. Em algum momento, você sabe que terá problemas. Lembre-se: para ser o líder eficaz de uma equipe, primeiro você deve liderar a si eficazmente. Sabemos que
O mercado de Capitais: Níveis Diferenciados de Governança
A criação, em 2020, do Novo Mercado e dos níveis diferenciados de Governança Corporativa pela Bolsa de Valores de São Paulo, inseriu-se entre as iniciativas que tem respondido, nos últimos anos, à demanda por melhores padrões de governança das empresas no Brasil. A sinalização dessa iniciativa não difere da emitida pela CVM quando da sua edição de sua “cartilha” de melhores práticas; os institutos da sociedade por ações e o propósito modelo institucional do mercado acionário tem vícios difíceis de ser removidos pela reforma da lei. O modelo adotado no Brasil desde o início dos anos 70 para as sociedades por ações e para o mercado acionário alinhou-se às concepções então dominantes de conceder forte proteção às empresas e aos seus controladores e de atrelar o seu desenvolvimento à criação de incentivos oficiais. As leis da década de 70 que disciplinaram o mercado de capitais diferiram os princípios de funcionamento das sociedades não tiveram por objetivo definir condições sólidas para a governança, e por esta via criar um mercado de ações alavancador do desenvolvimento empresarial e estimulador de melhores práticas de gestão. As questões centrais entre outras. Em síntese: Atender à necessidade de financiamento dos investimentos das empresas via emissão de ações, mas sem o risco de perda de controle, mantido preponderantemente por grupos familiares ou pelo Estado-empresário. Criar um mercado comprador de ações, que por incentivos fiscais, quer por via compulsória Manter o órgão regulador do mercado sob controle do Estado, pela ausência de autonomia financeira e pela ingerência direta do Poder Executivo na nomeação e destituição dos diretores. Para atender a estes três propósitos, as iniciativas oficiais foram, respectivamente: Elevação do limite de emissão de ações preferenciais sem direito a voto (preferenciais) a 66%. Instituição do Fundo 157, constituído por “ações incentivadas” (cuja aquisição era abatível do imposto de renda dos adquirentes) e obrigatoriedade de os fundos de pensão manterem ações em suas carteiras de investimentos. Limitação da autonomia da CVM, quer por não ter dotação orçamentária própria, que pelo fato de seus diretores, nomeados e exonerados pelo Presidente da República, não terem mando administrativo. Visando estabelecer estágio de evolução das empresas listadas na BOVESPA, foram criados níveis de aderência em suas respectivas exigências, entre os quais se destacam: Nível 1 de Governança Corporativa; Nível 2 de Governança Corporativa; Novo Mercado. Nível 1 de Governança Corporativa: São as seguintes condições exigidas das empresas do nível 1 Free-float: Manutenção em circulação de parcela minima de ações, representando 25% do capital Informações adicionais: Além de informações trimestrais e anuais obrigatórias por lei, abrir para o mercado demonstrações consolidadas, revisão especial emitida por auditor independente; fluxos de caixa da companhia e do consolidado; quantidade e características dos valores mobiliários de emissão da companhia detidos pelos grupos controladores, por conselheiros e por diretores executivos, indicando a sua evolução nos últimos doze meses; quantidade de ações em circulação, por tipo e classe Dispersão: Mecanismo de ofertas públicas de ações que favoreçam a maior dispersão de capital; Partes beneficiárias: Proibição de emissão de partes beneficiárias e inexistência desse títulos em circulação; Disclousure: Cumprimento as regras de disclousure em operações envolvendo ativos da companhia, por parte de seus acionistas, controladores ou administradores; Subsídios para análise: Nos prospectos de oferta pública de ações, abrir informações sobre descrição dos negócios, processos produtivos e mercados, fatores de risco dos negócios da empresa, avaliação da administração e outros elementos que subsidiem o processo de precificação. Demonstrações financeiras anuais: Em padrão internacional, IFRS Posições Acionárias: Abertura da posição acionária de qualquer acionista que detiver mais de 5% do capital votante Acordos dos acionistas: Divulgação dos acordos de acionistas para boa compreensão da regras que regem o relacionamento entre os controladores. Stock Options: Divulgação dos programas de opções de aquisição de ações destinadas aos administradores. Negócios com ações: Obrigatoriedade de divulgação mensal dos negócios com ações da empresa por parte dos controladores, administradores e conselheiros fiscais Reunião pública: Realização de pelo menos uma reunião pública anual com anistas de mercado para apresentar a situação econômico-financeira da empresa, seus projetos e perspectivas; Calendário anual: Disposição para o mercado do calendário anual dos principais eventos corporativos, como assembleias e reuniões de divulgação de resultados; Sanções: Divulgação dos nomes das companhias às quais forem aplicadas penalidades pela BM&FBovespa; Arbitragem: Obrigatória a adoção da Câmara de Arbitragem do mercado Nível 2 de Governança Corporativa: Além dos compromissos assumidos para a listagem no mercado nível 1, são acrescido os seguintes requisitos para a listagem ao nível 2 Tag along: Em caso de venda co controle acionário, extensão da oferta de compra para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, com pagamentos do mesmo valor das ações do grupo de controle. Aos detentores de ações preferenciais, pagamentos de no minimo 80% do valor das ordinárias. Direto de voto: Concessão de direito de voto aos detentores de ações preferenciais, para matérias de alta relevância corporativa: a) transformação, incorporação, fusão ou cisão da companhia; b) aprovação de contratos entre a companhia e o seu controlador ou outros que possa haver conflitos de interesses: c) avaliação de bens que concorram para o aumento de capital; e d) escolha de empresa especializada para determinação do valor econômico da companhia, na hipótese de fechamento de capital; Fechamento de capital: Oferta pública de aquisição das ações e circulação, tomando por base o valor econômico da companhia determinado por empresa especializada, selecionada, pela Assembléia, de uma lista tríplice indicada pelo Conselho de Administração. A escolha será por maioria absoluta dos votos das ações em circulação, independentemente de sua espécie ou classe. Controle difuso: Nas companhias em que o controle não é exercido por um acionista controlador formalmente caracterizado, a Bovespa conduzirá o processo de oferta pública de aquisição de ações para a saída desse segmento de mercado. Conselho de Administração: Constituição por, no minimo, cinco membros, com mandato de dois anos. A proporção de conselheiros independente deverá, ser no mínimo, de 20%. O Novo Mercado da BOVESPA Lançado no ano 2000, o Novo Mercado estabeleceu desde sua criação um padrão de governança corporativa
Os Objetivos Organizacionais e o Controller Gerencial
O controller gerencial deve entender o escopo dos objetivos organizacionais. Crescer sem objetivo é viver num barco a deriva. A origem dos objetivos organizacionais encontram-se no Planejamento Estratégico de uma empresa. A responsabilidade da concepção do Planejamento Estratégico pertence ao Conselho da Administração; entretanto o controller gerencial deve ter entendimento claro da sua natureza e escopo; pois somente assim poderá, após análise do desempenho histórico de uma empresa e da sua ansiedade em relação ao futuro traçar objetivos claros. Em conjunto com os demais gerentes compor as estratégias para atingi-los. Um sistema gerencial não pode ser construído sem considerar o contexto organizacional de como uma empresa chegou até aqui, e onde ela pretende ir. prof. Alexandre Wander
Natureza dos objetivos organizacionais
Peter Drucker descreve a importância de se ter objetivos organizacionais claramente estabelecidos, como segue: “Porque a empresa moderna está composta de especialistas, cada um com sua área demarcada de especialização, sua missão deve ser clara como cristal. A Empresa deve ter uma só finalidade ou seus membros ficarão confusos. Eles seguirão suas próprias especialidades em vez de se aplicarem à uma tarefa comum. Definirão cada resultado em termos de suas próprias especialidades e imporão seus valores sobre a empresa. Somente uma missão focalizada manterá a empresa unida e capaz de produzir.” Fonte: DRUKER, Peter F. The new society of organizations, Harvard Bussiness Review, v. 70, n 5, p. 95-104, 1992
Mensagem da Diretoria da MAGALU sobre o desempenho do 2tri2020
No mundo do varejo, todo dia é dia de superação. Mas nenhum período da história de mais de 60 anos do Magalu pode ser comparado ao segundo trimestre de 2020. A crise provocada pela pandemia de covid-19 foi repentina, profunda e disseminada. Um cenário de caos. Foi em meio a um quadro como esse que o Magalu fez história. Assim como a Guerra do Golfo foi um turning point para a CNN, assim como a Primavera Árabe foi decisiva para o Twitter, a pandemia, com toda a sua carga de tragédia, mostrou que o Magalu era a empresa mais preparada para encarar os novos tempos que se seguiram a ela. Tínhamos o modelo para o momento. E a maturidade digital necessária para uma quase instantânea recuperação em V. Em questão de dias, e mesmo com todas as suas lojas físicas fechadas, o Magalu passou a vender mais do que em trimestres ditos normais. Foi épico. E foi a vitória de uma equipe aguerrida e comprometida e de um modelo de negócio que vem sendo consistentemente construído ao longo dos últimos anos. Saímos do trimestre da covid-19 mais fortes perante o cliente, os investidores e a sociedade. E saímos, também, maiores. Para usar uma metáfora futebolística, o Magalu ficou com a tríplice coroa. A primeira taça levantada: neste trimestre, nos tornamos os maiores varejistas em vendas do setor de bens duráveis. O Magalu atingiu 8,6 bilhões de reais em vendas totais, um crescimento de 49% em relação ao resultado do mesmo período de 2019. Mesmo com o ônus de ter uma parte considerável das unidades físicas fechadas nesses três meses, a companhia nunca cresceu com tanta velocidade. E o ritmo vem se acelerando conforme as lojas reabrem, uma prova cabal de que o nome desse jogo é multicanalidade. A segunda taça: o Magalu conquistou o primeiro lugar no e-commerce formal brasileiro. Sem abrir mão da nossa ética empresarial, que exige que qualquer parceiro siga a legislação à risca e emita nota fiscal, a operação digital triplicou de tamanho em relação ao mesmo período do ano passado. Entre abril e junho de 2020, muito impulsionado pelo marketplace, o e-commerce do Magalu vendeu mais do que a soma das receitas do online e das lojas físicas do segundo trimestre de 2019. O crescimento foi de 182%, o maior da história da empresa. O marketplace, com seus 32.000 sellers, avançou impressionantes 214%. Enfim, nosso terceiro troféu: a Netshoes tornou-se, neste período, a maior vendedora de artigos esportivos do Brasil — mesmo sem operação física. Os resultados deste histórico segundo trimestre do Magalu não devem ser vistos como uma fotografia, e sim como um filme. Abril foi o mês do choque, durante o qual foi necessário analisar cenários, adequar rotas e tomar medidas extremas, porém necessárias, como o fechamento das mais de 1.100 lojas físicas. Em maio, as unidades foram gradativamente reabertas, fazendo com que o resultado final se aproximasse do breakeven. Em junho, com uma média de 64% das lojas funcionando e o e-commerce a toda força, as vendas totais cresceram 85%. A operação digital avançou 206% e o lucro líquido atingiu 93 milhões de reais. O ganho de escala e de participação de mercado do Magalu, que se mantém em ritmo exponencial, não foi conquistado com sacrifício do caixa. Ao contrário. Entre abril e junho, a companhia gerou um caixa operacional de 2,2 bilhões de reais — o maior já registrado em um trimestre. Tal geração de caixa é uma espécie de garantia de sustentabilidade do crescimento. Pilares Reforçados Essas conquistas — comemoradas com entusiasmo pelo nosso time de mais de 35.000 colaboradores — são resultado do fortalecimento de cada um dos pilares estratégicos da companhia que, progressivamente, se torna uma loja de todas as coisas. Um lugar — real ou virtual — onde clientes de todo o Brasil compram de sabão em pó e álcool em gel até o celular mais sofisticado do mercado, administram suas contas digitais e têm acesso a informações e serviços. Em um deles — novas categorias — o Magalu deu ênfase especial aos produtos de mercado, fundamentais no dia-a-dia das famílias que, por um bom tempo, tiveram de permanecer isoladas. No segundo trimestre, mais de 3 milhões de itens desse tipo foram vendidos. No ano do #temnomagalu, mercado se tornou a categoria líder no e-commerce da empresa em quantidade de itens vendidos. O sortimento com estoque próprio cresceu e a companhia passou a comprar diretamente de fornecedores como Unilever, Ambev, Procter & Gamble, Coca-Cola Femsa e Heineken. O número de marcas disponíveis dobrou em relação aos três primeiros meses deste ano.
Autoliderança em vendas
Com o mundo caminhando rapidamente para o fim dos empregos formais, em breve, se quiser ganhar dinheiro e se destacar no mundo dos negócios, todo mundo terá que aprender a ser vendedor de si mesmo – antes até de aprender a vender produtos ou serviços. O que isso significa? Que não basta obter o título de vendedor, de representante ou de gerente de vendas. Você precisa conhecer muito bem a si mesmo e respirar vendas desde o momento em que se levanta da cama até o momento em que volta para ela, a fim de descansar depois de um dia produtivo de trabalho. Na prática, não há como ser um bom profissional de vendas (principalmente na condição de autônomo ou de profissional liberal) se você não aprender a amar e dominar processo de vendas como se fosse a atividade mais importante da sua vida. Vender é uma arte e vender a si mesmo é o estado da arte. A questão fundamental é: como fazer isso? Por meio da autoliderança, um processo pelo qual todo indivíduo deveria passar e dominar para manter o controle absoluto de sua vida e obter resultados positivos sem depender exclusivamente de outras pessoas. Para entender melhor o conceito de autoliderança em vendas, é necessário abordar a atividade sob o ponto de vista da inteligência emocional, um conceito muito bem fundamentado por Daniel Goleman, PhD., psicólogo e professor da Universidade de Harvard. De acordo com Goleman, a inteligência emocional pode ser adquirida com base em cinco componentes fundamentais que moldam as características e o perfil de cada pessoa. Todos são importantes, mas apenas um é predominante em cada ser humano. É difícil dominar todos ao mesmo tempo, entretanto, há momentos em que você precisa de um ou de outro com mais intensidade. Vejamos: Autoconsciência: Significa uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e impulsos. Pessoas com alto nível de autoconsciência são honestas consigo mesmas e com os outros. Reconhecem, portanto, como os seus sentimentos afetam a si mesmas, as outras pessoas e seu desempenho profissional. Suas limitações são evidentes e elas sabem que, se não mudarem isso por iniciativa própria, não conseguirão sair do lugar. Autodisciplina: Habilidade de controlar ou redirecionar seus impulsos e temperamentos desordenados. É a propensão a protelar julgamentos e a pensar antes de agir. Funciona como uma conversa interior contínua que liberta as pessoas dos pensamentos negativos e faz com que mantenham o foco naquilo que é importante para a sua carreira ou o seu negócio. Motivação: Uma paixão intensa pelo trabalho por razões que vão além de ganhar dinheiro ou conquistar uma posição. Uma grande propensão a perseguir metas com energia e persistência, algo que vem de dentro, do coração, da alma. Por fim, um forte estímulo para executar atividades por iniciativa própria com otimismo, mesmo diante de sucessivos fracassos. Empatia: Capacidade de entender o modo de ser emocional das outras pessoas, ou seja, saber levar em conta, ponderadamente, os sentimentos. Não significa concordar com os pensamentos alheios, mas se mostrar solidário a eles. Quando bem aplicada, a empatia gera um alto nível de confiança entre as partes e reforça os laços de amizade. Habilidade social: Capacidade de criar e gerenciar relacionamentos, desenvolver networking e encontrar pontos em comum para construir entendimento. Pessoas com habilidade social elevada tendem a ter um amplo círculo de conhecidos e o dom para chegar a um denominador comum com pessoas de diferentes tipos para desenvolver afinidades – uma habilidade essencial em vendas. Os três primeiros componentes da inteligência emocional – autodisciplina, autoconsciência e motivação – são habilidades de autogestão e os dois últimos – empatia e habilidade social – envolvem a capacidade de uma pessoa se relacionar com outras. Em síntese: se você se conhece bem (autoconsciência), conhece muito bem os outros (empatia), não depende dos outros para crescer (autodisciplina), é capaz de se autoestimular (motivação) e consegue se relacionar facilmente com as pessoas (habilidade social), tem tudo para assumir as rédeas do seu próprio destino e se tornar um excelente profissional. Em vendas, o conhecimento técnico é importante e as habilidades ajudam muito, mas as atitudes são fundamentais. As atitudes, combinadas com sua paixão, seus valores e suas emoções, definem o seu nível de autoliderança. Por fim, é impossível ser um bom líder, em qualquer área da vida, sem ser, antes de tudo, um líder de si mesmo. E quando você depende exclusivamente de si mesmo, a autoliderança é imprescindível. Caso contrário, o desânimo toma conta e tudo se perde. Vender é difícil, escrever é difícil, fazer a diferença é difícil. Digo isso por experiência própria. Portanto, trabalhe regularmente, seja consistente e quanto menos você depender dos pensamentos alheios, mais controle sobre suas ideias e pensamentos terá. Conquiste a autoliderança e o resultado será mera consequência do trabalho bem-feito. Pense nisso e venda mais e melhor! Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Liderança Emocional e Espiritual ? o desafio para a excelência!
Como a liderança emocional e espiritual pode ajudar os profissionais? Com a constante exigência pelo rápido crescimento e busca por resultados, as empresas precisam cada vez mais de líderes empreendedores, inovadores e inteligentes emocional e espiritualmente. Costumo falar que a integralidade do ser humano passa pela harmonia do SER e sempre utilizo este acróstico para ajudar nessa conceituação: Social Emocional e espiritual Racional A maioria das organizações tem se preocupado quase sempre em começar a utilização desse conceito de trás para frente, investindo primeiro no desenvolvimento da racionalidade do indivíduo e em estratégias corporativas para alcançar as metas. Outras iniciam pela sociabilidade, buscando aprimorar os relacionamentos. Entretanto, o grande desafio reside na capacidade de gerir as emoções e sintonizar a espiritualidade como força de equilíbrio geradora de seres humanos integrais que buscam a excelência em suas interações. Liderar emocional e espiritualmente é uma competência e também uma arte que pode ser desenvolvida para potencializar talentos. Para isso, é preciso, em primeiro lugar, liderarmos a nós mesmos e, em seguida, estimular as pessoas a resolverem seus conflitos internos e externos, visando à harmonia nos aspectos pessoais afetivos ou no trabalho. Pare, pense e observe que sua maior responsabilidade é construir resultados positivos para sua existência. A realização disso depende diretamente de seus pensamentos, palavras, sentimentos e imagens projetadas, que são traduzidos em comportamentos e ações concretas. As empresas estão valorizando cada vez mais o profissional integral, ou seja, aquele que é capaz de produzir resultados por meio de seu autoequilíbrio e do controle de suas emoções, atitudes e comportamentos, colocando-os a serviço do crescimento das relações interpessoais na vida e no trabalho. Cuidado com o que você capta por meio de sua visão, audição, olfato, paladar e tato. Tudo isso o alimenta de forma positiva ou negativa e projeta imagens que também podem produzir pensamentos positivos ou negativos. Certa vez, um amigo definiu a palavra “ética” de uma forma muito interessante: “Ética é tudo aquilo que você faz quando ninguém está vendo”. Dessa forma, é importante reforçar que todo pensamento gera um sentimento, que gera um comportamento. Todas as ações que realizamos e atos que cometemos são, antes, projetados em nossa mente e imaginação. Assim, é preciso ter ética na origem de nossos pensamentos para que nossas emoções, atitudes e comportamentos sejam, por sua vez, éticos e coerentes. A liderança emocional e espiritual, portanto, consiste em desenvolvermos a competência e a capacidade de executar atividades que estejam de acordo com os princípios, valores e propósitos positivos para que se transformem em atitudes e comportamentos benéficos às pessoas e empresas. Quando você lidera e é liderado com inteligência emocional e espiritual, consegue realizar com amor e respeito suas atividades, o que contribui para elevar seu estado de consciência e o de todos a sua volta, tornando-se, com isso, mais competente e excelente em sua carreira e vida pessoal.
6 grandes erros (+1) de Liderança
As seis respostas (e mais uma) sobre quais são os erros mais comuns em liderança Como diretor executivo dos Small Giants nos EUA, tenho o prazer de conviver regularmente com autores e consultores da área de gestão de empresas. Como resultado desses relacionamentos, passei a entrevistá-los para a revista VendaMais justamente quando lançam um livro, antes dele chegar ao Brasil. Separei as respostas sobre quais são os erros mais comuns em liderança que estes especialistas encontram nas empresas. Esses alertas servem sempre como reflexão para fazermos uma autoanálise e até mesmo, em ambientes mais abertos, pedir feedback para a própria equipe sobre nosso desempenho como líderes. Aqui está a lista, veja o que você acha e depois me mande seus comentários! Acha que algum outro erro de liderança deveria ser incluído na lista? “Na minha experiência, os piores gerentes são aqueles que acham que precisam ‘gerenciar’ tudo que os outros estão fazendo. Isso acaba atrapalhando mais do que ajudando. Um bom supervisor, gerente ou diretor precisa pensar em si mesmo/a como um líder. Ou seja, comunicar de maneira eficaz os objetivos e depois perguntar ao time qual a melhor forma de alcançá-los. Eles precisam entender que, enquanto não saírem da frente (e de cima) da sua equipe, vão estar sempre sufocando o crescimento, o desenvolvimento e, por consequência, os resultados das pessoas lideradas”. Chris Hurn, autor de The Entrepreneur’s Secret to Creating Wealth (O Segredo do Empreendedor para Criar Riqueza). “Não se dá ordens para a excelência. A excelência e a grandeza não surgem num ambiente repressivo. Então, se você quiser realmente a excelência, precisa parar de falar para as pessoas o que elas têm que fazer e estimulá-las a pensar. E é aí que surge a verdadeira liderança: seu maior desafio é conseguir unidade e alinhamento fazendo com que as pessoas pensem e tomem suas próprias decisões. Para estimular isso, pare de falar tanto. Prefira criar mecanismos e um ambiente corporativo que estimulem que os comportamentos e as atitudes que você deseja ocorram naturalmente. Por exemplo: o tempo inteiro ouvimos de líderes que querem que as pessoas dentro da empresa trabalhem mais como uma equipe (o famoso team work). Adianta só dar uma palestra sobre team work? Não. Isso tem impacto zero a médio e longo prazo. O que precisamos realmente é incentivar os comportamentos corretos e positivos que levam ao trabalho em equipe. O problema é que por 500 gerações estivemos focados em produzir, controlar e educar as pessoas para o trabalho físico. Agora estamos numa era de criatividade e trabalho intelectual. Só que muitos líderes ainda estão utilizando as teorias antigas da administração da produção (músculo/braço) para controlar suas equipes (e depois reclamam da falta de engajamento. Minha resposta para isso é: não assuma o controle – ceda o controle. Pare de tratar sua equipe como ‘liderados’ e comece a tratá-los como ‘líderes’. Não diga o que precisa ser feito – pergunte o que precisa ser feito (e certifique-se de que foi feito). Davis Marquet, capitão da marinha norte-americana e autor de Turn The Ship Around (Como Virar o Barco de Direção). Existem duas metades para cada função numa empresa: uma metade é relacionada especificamente com a tarefa sendo realizada. A outra metade está relacionado a como esta tarefa ajuda a empresa a satisfazer seus clientes. Minha recomendação aos líderes é que parem de se preocupar tanto com a primeira metade e comecem a se dedicar mais à segunda metade. Além disso, desagrada-me profundamente coisas como “O Dia do Cliente” ou o “Dia do Consumidor”, como se esse fosse um dia diferente onde se dá atenção especial aos clientes. Ora… Não deveríamos fazer isso todos os dias? Também acho um desperdício quando ligo para empresas que nos fazem esperar 15 minutos para sermos atendidos enquanto escutamos uma ligação dizendo “sua ligação é muito importante para nós”. Ou empresas que tem pôsteres sobre motivação e trabalho em equipe, mas centenas ou milhares de reclamações no Procon. Melhor resolver esses problemas primeiro do que ficar fazendo treinamentos superficiais ou campanhas cosméticas para disfarçar a raiz dos verdadeiros problemas (leia-se: falhas claras de liderança!). Steve Curtin, autor de Delight Your Customers (Encante Seus Clientes) “Todo processo de melhoria passa pelo que eu chamo da jornada dos 23 centímetros. Essa é a distância média entre o nosso cérebro e o nosso coração (9 polegadas, no original em inglês). Chamo de Peixes Dourados Verdes as pequenas coisas que podemos fazer internamente. Uma por uma elas têm pequeno efeito, mas cumulativamente fazem uma diferença enorme. Eu recomendo que se comece pelo básico: recrutando as pessoas certas, fazendo o processo de entrada dos novos contratados corretamente (on boarding), tratando do espaço e ambiente de trabalho, da saúde física, mental e espiritual das pessoas e respeitando seu tempo de descanso e lazer. Os estudos do Gallup mostram que, mundialmente, cerca de 70% dos funcionários de empresas dizem estar “ativamente desengajados” ou “não engajados”. A maior causa de turn-over (rotatividade) numa empresa é o relacionamento com líderes tóxicos. Também recomendo muito que se reconheça mais. As pessoas estão sedentas por reconhecimento. Um estudo da Towers Watson mostra quase a metade (43%) dos funcionários com altos índices de engajamento recebem feedback pelo menos uma vez por semana, contra 18% dos que estão desengajados. Muitos estudos mostram que as pessoas valorizam o reconhecimento, o crescimento pessoal e profissional e novos desafios até mais do que incentivos financeiros ou bônus. Logo… Reconheça e elogie mais. É simples e funciona. Stan Phelps, autor de What’s Your Green Goldfish (Qual é seu Peixes Dourados Verdes) “Pare de dizer para as pessoas o que elas precisam fazer. Pare de tratar sua equipe como se estivesse num jardim de infância, como se não pudesse confiar neles ou se precisasse controlar cada detalhe ou tudo virará uma grande bagunça. A melhor maneira de você mostrar que você acredita nas pessoas é através da confiança. Compartilhe as expectativas, definam as metas e os objetivos em conjunto e depois deixe que façam o trabalho. Reconheça
Equilíbrio e agilidade: o diferencial das novas lideranças
Houve um tempo em que, para ser um executivo de sucesso, objeto de desejo das maiores empresas, bastava gerar resultados. Hoje é preciso mais do que isso: o profissional deve pensar na imagem que quer deixar para o mercado. Afinal, além de pequeno, esse mercado se “fala”. Com o advento das mídias sociais, as notícias se espalham tão rapidamente que todo cuidado é pouco. E o que você pode acrescentar de novos ingredientes à “fórmula de sucesso” dos que agora fazem a diferença no ambiente corporativo e deixam sua marca de forma permanente? A resposta é simples e ao mesmo tempo complexa: Equilíbrio e Agilidade. Para adquirir tais virtudes só há um caminho: o autoconhecimento. Vale terapia, exercício diário de leitura e mesmo meditação. Afinal o processo de crescimento pessoal deve ser constante e eterno. Nem quando morremos nossa “casa interior” está totalmente decorada, sempre ficará faltando alguma obra de arte. Com equilíbrio, você torna-se capaz de escutar e entender melhor os seus liderados e assim servi-los para que sejam mais felizes e consequentemente mais eficientes e eficazes. Consegue dar a cada um, o que realmente necessita. É isto que propicia um ambiente de motivação. Além disto, é preciso liderar pela diversidade, contratar pessoas que supram as deficiências da organização e não, simplesmente, alguém que seja uma mera cópia daqueles que estão no poder. A agilidade de mudar seus comportamentos de acordo com a situação será fundamental para liderar pela diversidade. Um líder que faz a diferença é capaz de preparar seu sucessor e contratar pessoas que poderão vir a ser tão aptas quanto ele. Não gerencia pela mediocridade, mas trabalha para que todo o grupo se desenvolva. Isso se faz atribuindo responsabilidades e verificando quais são as suas necessidades. Além disso, a humildade de admitir que não sabe tudo e ter coragem de enfrentar os desafios. Essas são as características fundamentais em um líder. Ainda falando das características do líder que constroi uma equipe coesa, eficiente e eficaz, é quando ele em algumas situações assume o papel do líder coach, utilizando a técnica de questionar os seus funcionários para que eles próprios cheguem à resposta de como solucionar os seus problemas. Desta forma, este líder ganhará o comprometimento de seus colaboradores, pois as soluções virão dos mesmos e não do líder. Outro ponto importante é manter sua rede de relacionamento ativa. E isto deve ser feito em qualquer lugar, a qualquer hora. Lembre-se que hoje quando você usa qualquer mídia social, você está se expondo e aumentando sua rede. Todo cuidado então é pouco! Mas você tem que estar na rede! E para não perder as rédeas, mesmo em situações e ambientes de total ambiguidade, use a resiliência pessoal. Ou seja, tenha autocontrole, conheça bem o território, fique informado sobre os recursos disponíveis e trace um plano de ação. Equilíbrio e Agilidade farão de você o “super-homem” ou a “mulher maravilha” que são tão almejadas hoje dentro das organizações. Você estará pronto! Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.