CVC apresentou prejuízo líquido de R$1,9 milhões em 2019 comparado a um lucro líquido de R$123,4 milhões em 2018.
Receita Líquida de Vendas A receita líquida de vendas da companhia atingiu R$1,71 bilhão em 2019, um crescimento de 11,6%. Tal evolução deve-se principalmente à aquisição dos ativos na Argentina (ao final de 2018) bem como da Esferatur no Brasil (em abril de 2019). Lucro Bruto O custo de serviços prestados atingiu R$140 milhões em 2019, apresentando um crescimento de 11,8% em comparação a 2018 e, portanto, em linha com o crescimento da receita líquida, que resultou na manutenção da margem bruta da companhia em 91,8% em 2019, comparada a 91,9% em 2018. O lucro bruto totalizou R$1,57 bilhão em 2019, um crescimento de 11,6% em comparação a 2018. Despesas Operacionais Despesas de vendas: as despesas com vendas atingiram R$291,6 milhões, um crescimento de 24,1% em comparação a 2018, em função de maiores gastos com marketing. Perda Estimada por valor recuperável: as despesas com perdas estimadas atingiram R$47,8 milhões, um aumento de 27,2% em comparação a 2018, em função do aumento da carteira própria de financiamento e de uma política de provisionamento para perdas mais conservadora. Despesas Gerais e Administrativas: as despesas gerais e administrativas cresceram 16,5% em 2019 em comparação a 2018, totalizando R$673,9 milhões, devido a maior estrutura administrativa advinda das aquisições feitas no período e aumento do custo de mão de obra pelos ajustes salariais no período. Depreciação e Amortização: as despesas com depreciação e amortização aumentaram 33,5% em 2019 em comparação a 2018, totalizando R$151,9 milhões, em função do aumento da base de ativos pelas aquisições realizadas no período e pelo maior volume de investimentos feitos, principalmente na digitalização da Companhia. Outras despesas operacionais, líquidas: outras despesas operacionais totalizaram R$128,2 milhões em 2019 em comparação a um ganho de R$4,5 milhões em 2018, em função dos gastos e perdas relacionados à Avianca que ocorreram em 2019, bem como aumento com gastos para provisão de contingências no período devido o aumento de processos cíveis; efeitos estes parcialmente mitigados pela reversão de passivo contingente da empresa adquirida anteriormente – a Trend. Resultado Financeiro O resultado financeiro líquido totalizou uma despesa de R$214,9 milhões em 2019 em comparação a R$194,4 milhões em 2018, devido principalmente ao aumento do endividamento líquido médio da Companhia no período. Imposto de Renda e Contribuição Social O imposto de renda e contribuição social líquido em 2019 totalizou uma despesa de R$63,4 milhões, em comparação a R$129,2 milhões em 2018. Lucro Líquido do Exercício Consequentemente, a Companhia apresentou prejuízo líquido de R$1,9 milhões em 2019 comparado a um lucro líquido de R$123,4 milhões em 2018. vide dados da análise fundamentalista da CVC ANÁLISE FUNDAMENTALISTA – INVESTINDO NA BOLSA COM SEGURANÇA – 100% ON LINE
Vídeo aula: CUSTEIO POR ABSORÇÃO VARIÁVEL E MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Conceitos do custeio por absorção, variável e margem de contribuição Divulgue nosso site aos teus amigos: Tem conteúdo é gratuito.
Vídeo aula: A evolução da Contabilidade Gerencial
Conceitos sobre custeio por absorção, variável e margem de contribuição
Lista para resolução Exericicio sobre margem de contribuição Exercicio 02 – Comportamento dos custos Um bom estudo prof. Alexandre Wander
Revista CRA: A era da humanização do trabalho
Há tempos falamos sobre inovações tecnológicas, desenvolvimento digital e automação de processos. Discussões absolutamente urgentes, afinal, saber gerir tudo isso é imprescindível para empresas e profissionais se manterem vivos no mercado de trabalho. No entanto, muitas vezes esses debates giram em torno apenas da máquina, da inteligência artificial, da capacidade de fazer mais em menos tempo e do retorno financeiro que isso pode gerar. Como ficam, então, as pessoas por trás disso tudo? Que tipo de necessidades elas precisam ter atendidas para que consigam desenvolver seus projetos com sucesso, sejam eles tecnológicos ou não? Como as relações humanas devem ser direcionadas dentro das organizações para que todos possam prosperar? Essas questões pretendem derrubar um muro que já vinha sendo quebrado, mas que, com a pandemia do novo coronavírus, caiu de vez levando CEOs, líderes e colaboradores a um cenário praticamente desconhecido. Este é, portanto, o momento ideal para falarmos sobre uma questão mundial: qual o nível de humanização das organizações e porque isso é tão importante para os negócios e, principalmente, para a vida em sociedade. O mundo é outro Em janeiro deste ano, na conferência do Fórum Econômico Mundial, em Davos, executivos de diversas empresas enfatizaram a importância e o compromisso com o capitalismo de stakeholders, sistema no qual o interesse das organizações é voltado para qualquer um que dependa, direta ou indiretamente, do sucesso da companhia. Isso inclui acionistas, parceiros, colaboradores, fornecedores, comunidade local e a sociedade como um todo e vai contra o modelo amplamente divulgado e seguido por inúmeras corporações nos anos 90: aquele que pretende, no menor tempo possível, produzir lucro e benefícios apenas para investidores e acionistas. Um discurso muito defendido no evento de Davos, mas que, diante da pandemia, foi colocado à prova. Klaus Schwab, fundador e diretor executivo do Fórum, chegou a afirmar em um artigo que “a crise da Covid-19 é um teste decisivo que mostra quem tem ‘andado nu’ apoiando o capitalismo de stakeholders”. Neste mesmo texto, Schwab diz que as organizações que trabalham voltadas a todos os seus públicos possuem um negócio muito mais robusto, com capacidade de ajudar durante a crise e alianças mais fortes nas esferas pública e privada. Para ele, são essas companhias que devemos apoiar. “Elas representam o modelo econômico que nos fará sobreviver hoje, mas prosperarão novamente amanhã”, defendeu em seu artigo. A orientação para os stakeholders não é uma preocupação essencialmente nova. Ela é, por exemplo, apenas um dos quatro pilares do movimento Conscious Capitalism, que também defende o propósito maior, a cultura consciente e a liderança consciente. Nascida em 2010, nos Estados Unidos, a corrente teve como ponto de partida a realização de uma pesquisa conduzida por Raj Sisodia, David Wolfe e Jag Sheth, que identificou 72 empresas consideradas humanizadas e com diversas semelhanças: tinham um propósito de existência além do aspecto financeiro, alinhavam os interesses de todos os seus públicos, possuíam menor diferença salarial entre cargos e funções, remuneravam melhor seus colaboradores e investiam em treinamentos para eles, tinham menor rotatividade de pessoal, consideravam sua cultura organizacional o seu maior patrimônio, se adaptavam melhor a cenários adversos e eram mais resistentes às pressões. A pesquisa, que também resultou no livro Firms Of Endearment (publicado no Brasil) como Empresas Humanizadas) marcou o início de um novo mindset dentro do capitalismo: era possível lucro e consciência caminharem juntos e, ainda, produzirem melhores resultados. Isso porque o estudo também revelava que as empresas humanizadas se mostravam extremamente lucrativas no longo prazo, mais inclusive do que companhias listadas em rankings como o Índice S&P 500 (que aponta as 500 melhores empresas para investidores no mercado de ações). Por Katia Carmo – revista CRA Abaixo download da revista CRA ADM PRO 395 – Julho e Agosto – WEB-2
Liderança, 7 passos para ter uma equipe melhor
Liderança – 7 passos para ter uma equipe melhor Nestes tempos turbulentos, a principal dificuldade que um líder enfrenta é inspirar sua equipe a quebrar barreiras, convencendo-os a ir aonde nunca foram antes. Embora as inovações tecnológicas da era digital tenham permitido a muitas empresas realizar coisas inimagináveis até poucos anos atrás, o sucesso de uma empresa a longo prazo ainda depende menos da tecnologia do que da habilidade de liderança, criando uma cultura corporativa em que as pessoas possam agir motivadas, com criatividade e inovação. Carne, sangue e corações serão sempre o principal diferencial, não importa o quão avançada seja sua home page na internet ou a rede de computadores usada internamente. Mas muitos líderes têm falhado em adotar uma visão realmente centrada nas pessoas, mesmo que a missão da empresa (pendurada na parede), diga de forma muito bonita exatamente o contrário. Esses líderes esqueceram que neste mundo da hiperinformação idéias são a moeda do sucesso, e somente os líderes que nutrirem o potencial da sua equipe serão recompensados com os resultados que apenas a criatividade e a inovação podem criar. Como disse Walt Disney: “Você pode sonhar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas você ainda precisa de pessoas para transformar esse sonho em realidade”. Para liderar uma equipe melhor, você deve transformar-se em um líder melhor. Aqui estão sete lições de liderança, cortesia de Robin Sharma, autor de Megaliving! e diretor da Sharma Leadership International, para ajudá-lo a motivar sua equipe e elevá-la a níveis cada vez mais altos de sucesso: Relacione cheques com propósitos – Ao contrário do que se diz por aí, o dinheiro não é o principal motivador. A fonte mais profunda de motivação vem de ter, do fundo do coração, uma dedicação verdadeira focada em atingir um objetivo que valha a pena. As pessoas vão muito além do que se espera delas quando realizam tarefas que julgam importantes. Por exemplo: se você pode mostrar a uma equipe qualquer como seu trabalho afeta a comunidade e ajudá-los a alinhar seus valores pessoais com a missão da sua empresa, você terá dado um passo gigantesco para construir uma equipe imbatível. Pratique a liderança heterodoxa –Seja aquele líder que escolhe o caminho menos viajado na hora de motivar as pessoas. Uma empresa em Cingapura fecha nas sextas-feiras à tarde, para que seus funcionários possam ler e discutir os últimos livros de negócios lançados. Outro cliente de Sharma começa todas suas reuniões de vendas “celebrando seus heróis”, reconhecendo quem vendeu melhor naquele período e pedindo que compartilhem suas táticas de sucesso para que a equipe inteira se beneficie. Esse ritual corporativo não só inspira os “heróis” a trabalharem cada vez melhor como também estabelece o princípio poderoso de que toda excelência será reconhecida. Crie símbolos de vitória – Para fazer com que todos compartilhem sua visão, crie uma série de pequenos símbolos do que o sucesso significa. Um alto gerente da Xerox participava de todas as reuniões com sua equipe usando um boné do hotel cinco estrelas em que a equipe passaria as férias se atingisse suas metas. Além disso, trabalhe duro para criar um ambiente de trabalho que estimule a criatividade, energize as pessoas e faça-as agirem e pensarem de forma positiva. Uma das empresas que Sharma visitou designou uma das paredes da empresa como o “muro da vitória”, com frases motivacionais, testemunhais de clientes satisfeitos e objetivos estratégicos para determinado período. Esse simples ato serve como energizador permanente para todos na empresa – lembre-se: a paixão é contagiosa. Descubra o código secreto dos seus funcionários – Descubra o que os faz levantar pela manhã e o que é necessário para inspirá-los a conquistas extraordinárias. Faça com que as pessoas que trabalham para você sintam-se importantes e trate-as como você gostaria de ser tratado. Ouça suas sugestões. Entenda suas necessidades. Deixe-as decidir também. Ajude-as a conquistar seus sonhos. “Se você honrá-los e servi-los, eles o honrarão e o servirão também”, disse Mary Kay Ash. Premie regularmente, reconheça freqüentemente –Elogios sinceros por um trabalho bem-feito são a melhor forma de desenvolver um time com sucessos consistentes. Em um estudo realizado nos EUA, envolvendo mais de 1,5 mil pessoas, o reconhecimento imediato e pessoal foi o item mais motivador citado pela maioria das pessoas, mas somente 42% delas o recebiam. As premiações favoritas de Sharma são aquelas que também ajudam as pessoas a crescer, incluindo livros, fitas e assinaturas de revistas. Premie as atividades que você quer que sejam repetidas e elogie as pessoas. Sharma ensina aos gerentes nos seus treinamentos: “Trate seus funcionários da forma que você quer que eles tratem seus melhores clientes”. Mantenha suas promessas e seja um modelo – A verdadeira liderança depende menos da posição do que da ação. Líderes dinâmicos fazem sempre o que dizem que farão. Cumprem promessas, são éticos e lideram pelo exemplo. Cumprir as mesmas exigências que você impõe à equipe ajuda a construir a cooperação e a lealdade. A motivação de uma equipe é determinada pela dedicação do líder. Procure a renovação constante – Confúcio disse: “Boas pessoas fortalecem-se incessantemente”. Da mesma forma, as melhores equipes estão constantemente aprendendo, crescendo e renovando-se. Faça com que as vitórias sejam celebradas e aproveite as grandes conquistas. Dedique-se a conhecer de verdade as pessoas que trabalham com você. Crie oportunidades de aprendizado para os membros da equipe, de forma que eles continuem a crescer, tanto profissional quanto pessoalmente. As pessoas ficam felizes quando sentem que estão avançando, expandindo seus talentos e habilidades. E não esqueça de separar um tempo para você mesmo refletir e se renovar. Freqüentemente, vemos líderes destruindo sua própria criatividade, energia e entusiasmo por tentar abraçar o mundo, negligenciando seu próprio bem-estar em função dos resultados na empresa. Dizer que você está ocupado demais para fazer exercícios ou tirar férias é como dizer que você está ocupado demais dirigindo e que não pode parar para colocar gasolina. Em algum momento, você sabe que terá problemas. Lembre-se: para ser o líder eficaz de uma equipe, primeiro você deve liderar a si eficazmente. Sabemos que
O mercado de Capitais: Níveis Diferenciados de Governança
A criação, em 2020, do Novo Mercado e dos níveis diferenciados de Governança Corporativa pela Bolsa de Valores de São Paulo, inseriu-se entre as iniciativas que tem respondido, nos últimos anos, à demanda por melhores padrões de governança das empresas no Brasil. A sinalização dessa iniciativa não difere da emitida pela CVM quando da sua edição de sua “cartilha” de melhores práticas; os institutos da sociedade por ações e o propósito modelo institucional do mercado acionário tem vícios difíceis de ser removidos pela reforma da lei. O modelo adotado no Brasil desde o início dos anos 70 para as sociedades por ações e para o mercado acionário alinhou-se às concepções então dominantes de conceder forte proteção às empresas e aos seus controladores e de atrelar o seu desenvolvimento à criação de incentivos oficiais. As leis da década de 70 que disciplinaram o mercado de capitais diferiram os princípios de funcionamento das sociedades não tiveram por objetivo definir condições sólidas para a governança, e por esta via criar um mercado de ações alavancador do desenvolvimento empresarial e estimulador de melhores práticas de gestão. As questões centrais entre outras. Em síntese: Atender à necessidade de financiamento dos investimentos das empresas via emissão de ações, mas sem o risco de perda de controle, mantido preponderantemente por grupos familiares ou pelo Estado-empresário. Criar um mercado comprador de ações, que por incentivos fiscais, quer por via compulsória Manter o órgão regulador do mercado sob controle do Estado, pela ausência de autonomia financeira e pela ingerência direta do Poder Executivo na nomeação e destituição dos diretores. Para atender a estes três propósitos, as iniciativas oficiais foram, respectivamente: Elevação do limite de emissão de ações preferenciais sem direito a voto (preferenciais) a 66%. Instituição do Fundo 157, constituído por “ações incentivadas” (cuja aquisição era abatível do imposto de renda dos adquirentes) e obrigatoriedade de os fundos de pensão manterem ações em suas carteiras de investimentos. Limitação da autonomia da CVM, quer por não ter dotação orçamentária própria, que pelo fato de seus diretores, nomeados e exonerados pelo Presidente da República, não terem mando administrativo. Visando estabelecer estágio de evolução das empresas listadas na BOVESPA, foram criados níveis de aderência em suas respectivas exigências, entre os quais se destacam: Nível 1 de Governança Corporativa; Nível 2 de Governança Corporativa; Novo Mercado. Nível 1 de Governança Corporativa: São as seguintes condições exigidas das empresas do nível 1 Free-float: Manutenção em circulação de parcela minima de ações, representando 25% do capital Informações adicionais: Além de informações trimestrais e anuais obrigatórias por lei, abrir para o mercado demonstrações consolidadas, revisão especial emitida por auditor independente; fluxos de caixa da companhia e do consolidado; quantidade e características dos valores mobiliários de emissão da companhia detidos pelos grupos controladores, por conselheiros e por diretores executivos, indicando a sua evolução nos últimos doze meses; quantidade de ações em circulação, por tipo e classe Dispersão: Mecanismo de ofertas públicas de ações que favoreçam a maior dispersão de capital; Partes beneficiárias: Proibição de emissão de partes beneficiárias e inexistência desse títulos em circulação; Disclousure: Cumprimento as regras de disclousure em operações envolvendo ativos da companhia, por parte de seus acionistas, controladores ou administradores; Subsídios para análise: Nos prospectos de oferta pública de ações, abrir informações sobre descrição dos negócios, processos produtivos e mercados, fatores de risco dos negócios da empresa, avaliação da administração e outros elementos que subsidiem o processo de precificação. Demonstrações financeiras anuais: Em padrão internacional, IFRS Posições Acionárias: Abertura da posição acionária de qualquer acionista que detiver mais de 5% do capital votante Acordos dos acionistas: Divulgação dos acordos de acionistas para boa compreensão da regras que regem o relacionamento entre os controladores. Stock Options: Divulgação dos programas de opções de aquisição de ações destinadas aos administradores. Negócios com ações: Obrigatoriedade de divulgação mensal dos negócios com ações da empresa por parte dos controladores, administradores e conselheiros fiscais Reunião pública: Realização de pelo menos uma reunião pública anual com anistas de mercado para apresentar a situação econômico-financeira da empresa, seus projetos e perspectivas; Calendário anual: Disposição para o mercado do calendário anual dos principais eventos corporativos, como assembleias e reuniões de divulgação de resultados; Sanções: Divulgação dos nomes das companhias às quais forem aplicadas penalidades pela BM&FBovespa; Arbitragem: Obrigatória a adoção da Câmara de Arbitragem do mercado Nível 2 de Governança Corporativa: Além dos compromissos assumidos para a listagem no mercado nível 1, são acrescido os seguintes requisitos para a listagem ao nível 2 Tag along: Em caso de venda co controle acionário, extensão da oferta de compra para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, com pagamentos do mesmo valor das ações do grupo de controle. Aos detentores de ações preferenciais, pagamentos de no minimo 80% do valor das ordinárias. Direto de voto: Concessão de direito de voto aos detentores de ações preferenciais, para matérias de alta relevância corporativa: a) transformação, incorporação, fusão ou cisão da companhia; b) aprovação de contratos entre a companhia e o seu controlador ou outros que possa haver conflitos de interesses: c) avaliação de bens que concorram para o aumento de capital; e d) escolha de empresa especializada para determinação do valor econômico da companhia, na hipótese de fechamento de capital; Fechamento de capital: Oferta pública de aquisição das ações e circulação, tomando por base o valor econômico da companhia determinado por empresa especializada, selecionada, pela Assembléia, de uma lista tríplice indicada pelo Conselho de Administração. A escolha será por maioria absoluta dos votos das ações em circulação, independentemente de sua espécie ou classe. Controle difuso: Nas companhias em que o controle não é exercido por um acionista controlador formalmente caracterizado, a Bovespa conduzirá o processo de oferta pública de aquisição de ações para a saída desse segmento de mercado. Conselho de Administração: Constituição por, no minimo, cinco membros, com mandato de dois anos. A proporção de conselheiros independente deverá, ser no mínimo, de 20%. O Novo Mercado da BOVESPA Lançado no ano 2000, o Novo Mercado estabeleceu desde sua criação um padrão de governança corporativa
Os Objetivos Organizacionais e o Controller Gerencial
O controller gerencial deve entender o escopo dos objetivos organizacionais. Crescer sem objetivo é viver num barco a deriva. A origem dos objetivos organizacionais encontram-se no Planejamento Estratégico de uma empresa. A responsabilidade da concepção do Planejamento Estratégico pertence ao Conselho da Administração; entretanto o controller gerencial deve ter entendimento claro da sua natureza e escopo; pois somente assim poderá, após análise do desempenho histórico de uma empresa e da sua ansiedade em relação ao futuro traçar objetivos claros. Em conjunto com os demais gerentes compor as estratégias para atingi-los. Um sistema gerencial não pode ser construído sem considerar o contexto organizacional de como uma empresa chegou até aqui, e onde ela pretende ir. prof. Alexandre Wander
Natureza dos objetivos organizacionais
Peter Drucker descreve a importância de se ter objetivos organizacionais claramente estabelecidos, como segue: “Porque a empresa moderna está composta de especialistas, cada um com sua área demarcada de especialização, sua missão deve ser clara como cristal. A Empresa deve ter uma só finalidade ou seus membros ficarão confusos. Eles seguirão suas próprias especialidades em vez de se aplicarem à uma tarefa comum. Definirão cada resultado em termos de suas próprias especialidades e imporão seus valores sobre a empresa. Somente uma missão focalizada manterá a empresa unida e capaz de produzir.” Fonte: DRUKER, Peter F. The new society of organizations, Harvard Bussiness Review, v. 70, n 5, p. 95-104, 1992
Mensagem da Diretoria da MAGALU sobre o desempenho do 2tri2020
No mundo do varejo, todo dia é dia de superação. Mas nenhum período da história de mais de 60 anos do Magalu pode ser comparado ao segundo trimestre de 2020. A crise provocada pela pandemia de covid-19 foi repentina, profunda e disseminada. Um cenário de caos. Foi em meio a um quadro como esse que o Magalu fez história. Assim como a Guerra do Golfo foi um turning point para a CNN, assim como a Primavera Árabe foi decisiva para o Twitter, a pandemia, com toda a sua carga de tragédia, mostrou que o Magalu era a empresa mais preparada para encarar os novos tempos que se seguiram a ela. Tínhamos o modelo para o momento. E a maturidade digital necessária para uma quase instantânea recuperação em V. Em questão de dias, e mesmo com todas as suas lojas físicas fechadas, o Magalu passou a vender mais do que em trimestres ditos normais. Foi épico. E foi a vitória de uma equipe aguerrida e comprometida e de um modelo de negócio que vem sendo consistentemente construído ao longo dos últimos anos. Saímos do trimestre da covid-19 mais fortes perante o cliente, os investidores e a sociedade. E saímos, também, maiores. Para usar uma metáfora futebolística, o Magalu ficou com a tríplice coroa. A primeira taça levantada: neste trimestre, nos tornamos os maiores varejistas em vendas do setor de bens duráveis. O Magalu atingiu 8,6 bilhões de reais em vendas totais, um crescimento de 49% em relação ao resultado do mesmo período de 2019. Mesmo com o ônus de ter uma parte considerável das unidades físicas fechadas nesses três meses, a companhia nunca cresceu com tanta velocidade. E o ritmo vem se acelerando conforme as lojas reabrem, uma prova cabal de que o nome desse jogo é multicanalidade. A segunda taça: o Magalu conquistou o primeiro lugar no e-commerce formal brasileiro. Sem abrir mão da nossa ética empresarial, que exige que qualquer parceiro siga a legislação à risca e emita nota fiscal, a operação digital triplicou de tamanho em relação ao mesmo período do ano passado. Entre abril e junho de 2020, muito impulsionado pelo marketplace, o e-commerce do Magalu vendeu mais do que a soma das receitas do online e das lojas físicas do segundo trimestre de 2019. O crescimento foi de 182%, o maior da história da empresa. O marketplace, com seus 32.000 sellers, avançou impressionantes 214%. Enfim, nosso terceiro troféu: a Netshoes tornou-se, neste período, a maior vendedora de artigos esportivos do Brasil — mesmo sem operação física. Os resultados deste histórico segundo trimestre do Magalu não devem ser vistos como uma fotografia, e sim como um filme. Abril foi o mês do choque, durante o qual foi necessário analisar cenários, adequar rotas e tomar medidas extremas, porém necessárias, como o fechamento das mais de 1.100 lojas físicas. Em maio, as unidades foram gradativamente reabertas, fazendo com que o resultado final se aproximasse do breakeven. Em junho, com uma média de 64% das lojas funcionando e o e-commerce a toda força, as vendas totais cresceram 85%. A operação digital avançou 206% e o lucro líquido atingiu 93 milhões de reais. O ganho de escala e de participação de mercado do Magalu, que se mantém em ritmo exponencial, não foi conquistado com sacrifício do caixa. Ao contrário. Entre abril e junho, a companhia gerou um caixa operacional de 2,2 bilhões de reais — o maior já registrado em um trimestre. Tal geração de caixa é uma espécie de garantia de sustentabilidade do crescimento. Pilares Reforçados Essas conquistas — comemoradas com entusiasmo pelo nosso time de mais de 35.000 colaboradores — são resultado do fortalecimento de cada um dos pilares estratégicos da companhia que, progressivamente, se torna uma loja de todas as coisas. Um lugar — real ou virtual — onde clientes de todo o Brasil compram de sabão em pó e álcool em gel até o celular mais sofisticado do mercado, administram suas contas digitais e têm acesso a informações e serviços. Em um deles — novas categorias — o Magalu deu ênfase especial aos produtos de mercado, fundamentais no dia-a-dia das famílias que, por um bom tempo, tiveram de permanecer isoladas. No segundo trimestre, mais de 3 milhões de itens desse tipo foram vendidos. No ano do #temnomagalu, mercado se tornou a categoria líder no e-commerce da empresa em quantidade de itens vendidos. O sortimento com estoque próprio cresceu e a companhia passou a comprar diretamente de fornecedores como Unilever, Ambev, Procter & Gamble, Coca-Cola Femsa e Heineken. O número de marcas disponíveis dobrou em relação aos três primeiros meses deste ano.