Liderança de alta performance
Muita gente acha que para ser um grande líder é preciso nascer com as características certas. Mas muitos estudos já foram feitos e provam o contrário: liderança pode ser aprendida! Algumas pessoas têm, sim, mais facilidade e agem naturalmente da maneira certa. Outras precisam de um pouco mais de estudo e prática, mas também são capazes de alcançar o sucesso em um cargo de liderança. Quando falamos de liderança de alta performance, uma coisa é certa: é preciso agir da maneira correta para inspirar, motivar e conseguir os melhores resultados da sua equipe. E para isso, é preciso que você esteja constantemente aprimorando suas habilidades de líder. Brian Azar identificou dez características comuns a grandes líderes. Trago-as para cá e lhe faço um convite: saiba quais são elas e analise quantas você já tem desenvolvidas e quantas ainda precisam de uma atenção especial. Lembre-se: para uma organização ter resultados excepcionais, é preciso ter líderes excepcionais, que construam equipes também excepcionais. Grandes líderes cometem erros e se responsabilizam por eles. Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas, sim, que você sabe que precisa se responsabilizar por eles e rapidamente começar a resolvê-los (ao invés de culpar o primeiro que aparece). Além disso, um grande líder aprende constantemente com essas falhas, garantindo que não aconteçam novamente. Grandes líderes conseguem ficar “neutros”. Grandes líderes aprendem a ter controle sobre suas emoções, principalmente o nervosismo. Eles não passam insegurança, não intimidam e não tentam controlar os outros. Pelo contrário: agem como pacificadores e neutralizadores. Ao invés de aguçar, acalmam e tranquilizam. Grandes líderes não externalizam seus problemas. Um líder comum muitas vezes estressa sua equipe com seus problemas. Um exemplo típico: os diretores da empresa se reúnem com os gerentes para expor uma situação financeira difícil e pedem colaboração. Muitos líderes voltam correndo para as suas salas e, na primeira oportunidade, reúnem a equipe para dizer que a empresa irá passar por um momento difícil, para todos se prepararem para a crise. Como você espera que a equipe trabalhe de uma maneira melhor depois disso? Grandes líderes não expõem todos os problemas (nem da empresa, nem os pessoais) para suas equipes. Muito pelo contrário. É quase um trabalho de pai e mãe: eles tentam poupar os outros de emoções negativas e deixar os problemas de lado. A equipe deve estar focada em vender mais, em produzir melhores resultados. Deve estar focada em soluções, não em problemas. Grandes líderes têm níveis altos de paciência e compreensão. Grandes líderes permitem que os outros sejam expressivos em suas opiniões e voltados para desafios e oportunidades. Eles sabem que isso ajuda a manter a diversão e a paixão de seus funcionários pelo trabalho. Nunca estão ocupados demais para ouvir sua equipe. E sabem entender as necessidades, os desejos e as expectativas de cada um. Grandes líderes produzem grandes líderes. Líderes excelentes não se sentem ameaçados quando não têm o poder e o controle total de uma situação. Eles sabem que não têm a resposta para tudo – e nem precisam ter. Eles sabem como construir e incentivar outros líderes sem medo da competição ou da perda de controle. Excelentes profissionais não temem que seus lugares sejam ocupados, pois entendem que há espaço para mais gente excelente. E quanto mais, melhor; pois todo mundo ganha. Grandes líderes delegam e sabem quando “soltar”. Grandes líderes se rodeiam de pessoas que têm talentos, habilidades, estilos de comunicação e jeitos de pensar diferentes dos seus. Essas diferenças incentivam a liberdade de expressão, a criatividade, a diversidade e a mudança. Grandes líderes têm um alto senso de propósito. Eles realmente querem incentivar e servir, ao invés de controlar e mandar nos outros. Acreditam em um ambiente de trabalho feliz, saudável e produtivo, em que possam ser um recurso valioso capaz de fazer outros profissionais crescerem e se tornarem os melhores que eles podem ser. Grandes líderes reconhecem e aconselham seus funcionários constantemente. Grandes líderes dedicam tempo para conversar individualmente com cada membro de sua equipe. Não somente sobre as funções a serem bem desempenhadas, mas também sobre quem eles são e como ajudam uns aos outros dentro da empresa. Eles sabem o valor e os benefícios de reconhecer sua equipe de diferentes maneiras. Grandes líderes têm inteligência emocional. Grandes líderes conhecem a personalidade e as habilidades necessárias para liderar, inspirar, treinar e elevar as pessoas e suas empresas para o próximo nível. Usam inteligência emocional, que permite que eles sejam assertivos e conquistem seus objetivos de maneira mais eficiente. Grandes líderes são autênticos e honestos. Grandes líderes sabem o impacto e o valor da honestidade e da autenticidade. Eles estão 100% envolvidos com coração, mente e alma. Querem fazer uma diferença positiva em sua equipe, sua empresa, seus clientes, seus produtos, etc. E acreditam em parcerias e alianças com alta qualidade, pessoas excelentes trabalhando juntas para criar relações “ganha-ganha”. Veja que para ser um grande líder, não são necessários grandes atos de heroísmo. Nem é preciso mágica ou milagres. Basta que você esteja comprometido consigo mesmo, com a missão do seu cargo, com sua equipe e com sua empresa. E que seu objetivo seja, acima de tudo, ajudar cada um a ser melhor. Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Lições de liderança de seis líderes históricos
Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King não eram líderes de vendas, mas têm muito a ensinar a você que gerencia uma equipe comercial Eles mudaram os rumos da história e foram decisivos em muitas conquistas importantes. Sem eles, provavelmente o mundo seria muito diferente. Suas ações transformaram sociedades, quebraram paradigmas e abriram novos horizontes. Estamos falando de seis grandes personagens da história mundial: Júlio César, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Nelson Mandela, Margaret Thatcher e Martin Luther King. Em seu tempo (e até hoje), nem todos tiveram aprovação unânime. Algumas de suas decisões foram (e ainda são) contestadas, e há quem condene suas formas de pensar. No entanto, um fato é incontestável: todos foram grandes líderes e deixaram um grande legado de realizações e ensinamentos – inclusive para você, que gerencia um time de vendas, afinal, mesmo não tendo liderado equipes comerciais, esses mestres apresentam características fundamentais para quem ocupa um cargo de liderança em vendas. Sabendo disso, e pensando em inspirá-lo a transformar a trajetória de sua empresa em uma história de sucesso, listamos a seguir as principais lições desses consagrados líderes. Leia e entenda como ter coragem e iniciativa, ser determinado, saber se comunicar e motivar e não ter medo de sonhar alto pode fazer sua gestão ser um sucesso histórico e ficar marcada para sempre. Júlio César “Os covardes morrem muito antes de sua verdadeira morte.” 13 de julho, 100 a.C. – 15 de março, 44 a.C. Principais realizações: É considerado um dos maiores comandantes militares da história. Foi um dos grandes responsáveis pela expansão territorial de Roma e pela transformação da cidade em Império. Além disso, criou o calendário romano, utilizado até os dias atuais. Destaques de liderança Relacionamento: Dizem que Júlio César sabia o nome cada um de seus soldados. Essa conexão colaborava para que houvesse total confiança entre o grupo e garantia que o líder conhecesse a fundo sua equipe – o que o ajudava a tirar o melhor de cada membro da equipe. Coragem: César desobedeceu às ordens de Roma ao invadir a Itália, mas acabou retornando com uma vitória. Ele tinha valentia e visão para assumir altos riscos. Lições de Júlio César: Conheça profundamente seu time e também seus concorrentes, entenda quais são seus pontos fracos e fortes e saiba como usá-lo a seu favor. Com conhecimento, fica mais fácil ter coragem para assumir riscos. Winston Churchill “A sorte não existe. Aquilo que se chama de sorte é o cuidado com os pormenores.” 30 de novembro de 1874 – 24 de janeiro de 1965 Principais realizações: Teve grande influência no andamento da Segunda Guerra Mundial, construindo uma forte defesa no Reino Unido, o que evitou que o exército da Alemanha nazista invadisse o país. Ganhou prestígio mundial, fez alianças e traçou estratégias militares que foram fundamentais para a vitória dos aliados contra os alemães. Destaques de liderança Planejamento: Foi graças à sua leitura de cenário e previsões quanto à possibilidade da invasão nazista que a população de Londres e o exército local conseguiram se preparar para a Segunda Guerra Mundial. Comunicação: Durante os ataques alemães, Churchill promoveu uma série de ações e discursos para motivar a população e os soldados a permanecerem firmes na luta. Lição de Churchill: Conheça seus inimigos para saber como agir diante de seus ataques, mas não se esqueça de cuidar de seus aliados, para ter apoio em busca da vitória. Tenha um objetivo traçado, compartilhe-o com sua equipe e faça de tudo para que todos estejam sempre alinhados e motivados. Franklin Delano Roosevelt “O único homem que não erra é aquele que nunca faz nada.” 30 de janeiro de 1882 – 12 de abril de 1945 Principais realizações: É considerado por muitos historiadores um dos melhores presidentes dos Estados Unidos. Ajudou o país a sair da Grande Depressão (crise de 1929) ao criar o New Deal, que possibilitou uma série de reformas políticas e econômicas e programas de assistência às classes menos favorecidas. Destaques de liderança Iniciativa: Diante da situação caótica em que se encontrava a economia americana, foi graças às ações corajosas e rápidas de Roosevelt que o povo pode se reerguer. Motivação: Em meio à crise, com falta de emprego, comida e dinheiro, ele soube recuperar não só o poder econômico, mas também a motivação e a esperança da população. Lição de Roosevelt:Durante momentos de crise é importante agir efetivamente. É preciso tomar ações para combater as principais dificuldades e, ao mesmo tempo, potencializar as forças e consolidar os aliados – sempre comunicando as ações de maneira clara e objetiva. Nelson Mandela “A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.” 18 de julho de 1918 – 5 de dezembro de 2013 Principais realizações: Teve participação ativa na luta contra o Apartheid (regime de segregação racial). Abriu o primeiro escritório de advogados negros na África do Sul e foi o primeiro presidente negro (e eleito democraticamente) no país. Destaques de liderança Diálogo: Mandela nunca deixou de acreditar no alcance da liberdade através do diálogo e da negociação, mesmo diante da violência aplicada contra aos negros, sempre acreditou na paz. Inspiração: Perante um cenário assustador para milhares de negros, ele foi a inspiração para que muitos saíssem em busca de sua liberdade e de uma realidade mais igualitária. Lições de Mandela: Manter a calma em situações adversas (e transmitir essa sensação para sua equipe) é fundamental para superar os momentos difíceis e prosperar. Também é preciso se guiar sempre pelos seus valores e não se deixar abalar pelas dificuldades. Margaret Thatcher “Ser poderoso é como ser uma dama. Se você tem de dizer às pessoas que você é, você não é.” 13 de outubro de 1925 – 8 de abril de 2013 Principais realizações: Foi a primeira e única mulher a ocupar o cargo de primeira-ministra do Reino Unido. Suas ideias de governo originaram a expressão “Thatcherismo” (usada até os dias de hoje). Primava pela liberdade de mercado e ajudou a recuperar a economia da Inglaterra no pós-guerra e torná-la uma potência mundial. Destaques de liderança
Liderança tóxica? Aqui não!
O que vem à mente quando você pensa em “liderança tóxica”? Líderes tiranos, que cometem algum tipo de assédio, são detestados por seus liderados e visivelmente preocupados apenas com seus próprios interesses? Pois acredite: não é preciso tudo isso para ser tóxico! “O líder tirano se reconhece de longe e não há dúvidas de que ele é tóxico. O ponto de partida da minha tese era descobrir se um líder saudável poderia ser contagioso. E o que mais me marcou ao longo da minha pesquisa foi justamente constatar que, sim, até mesmo um líder bonzinho pode ser tóxico; assim como uma mãe que ama demais o filho e acaba sufocando-o. Excesso de amor, de zelo e de servidão pode ser tão tóxico quanto tirania”. É isso que Alessandra Assad revela em Liderança tóxica: você é um líder contagiante ou contagioso? Descubra o que a neuroliderança pode fazer por você, livro que chega este mês às livrarias de todo o Brasil. Em entrevista exclusiva à VendaMais, Alessandra, que é mestre em neuroliderança, professora nos MBAs da Fundação Getúlio Vargas (FGV), autora de três outros livros (Atreva-se a mudar, Leve o coração para o trabalho e A arte da guerra para gestão de equipes) e que entre 2003 e 2009 foi editora desta revista, explica o que é a liderança tóxica; quais consequências ela traz; aponta como a neuroliderança pode ajudar a formar líderes melhor capacitados; fala sobre como deve funcionar, na prática, o processo de autoanálise e autoconhecimento para que um líder contagioso elimine as toxinas que prejudicam sua liderança e se torne (ou volte a ser) contagiante; e muito mais. Acompanhe o debate inspire-se a ser um líder cada dia melhor! VendaMais – Sua tese de mestrado – e, consequentemente, seu livro – tem a neuroliderança como ponto de partida. Vamos começar falando sobre esse conceito, então? Alessandra Assad – Antes de falar do conceito em si, precisamos falar sobre biologia humana. O cérebro humano é dividido em três partes: Cérebro reptiliano –Mais antigo, mais instintivo, responsável pelo mecanismo de luta e fuga, pelo piloto automático, pelo instinto de sobrevivência, por coisas que fazemos sem pensar (por exemplo: quando levamos um susto, é o reptiliano que está comandando nossas reações). Cérebro límbico –É a parte do meio do cérebro e é a maior, em termos físicos. Ali está a inteligência emocional, as emoções e a percepção do consciente. Córtex –Fica em volta do cérebro límbico e é costumeiramente chamado de “massa cinzenta”. Essa é a parte do cérebro responsável pelo raciocínio, pela reflexão, pela lógica. Dito isso, para chegar à neuroliderança, precisamos falar sobre a evolução da visão da liderança tradicional ao longo do tempo. Antigamente, os líderes se preocupavam com a questão estratégica e lógica na hora de desempenhar suas funções. Há alguns anos, porém, esse líder que só utilizava o córtex passou a ser recriminado e considerado frio, calculista, insensível. Então, passou-se a valorizar aquele líder que tinha inteligência emocional; ou seja, que usava o cérebro límbico em suas tarefas como gestor. E a questão da razão foi deixada de lado. Era só emoção que importava. O que aconteceu? A balança ficou desequilibrada novamente, mas dessa vez para o outro lado. Isso tudo era o resultado da evolução da visão da liderança tradicional. Porém, o que a neuroliderança defende é que é preciso usar as três partes do cérebro ao mesmo tempo para ser um bom gestor. Não basta usar só o límbico, só o reptiliano ou só o córtex. Razão, emoção e lógica precisam caminhar juntas. Isso requer líderes mais preparados e que entendam como funciona a biologia humana. Não basta simplesmente saber liderar. Saber liderar é uma coisa. Entender como funciona a biologia humana vai além de tudo isso. A gente precisa fazer menos festa, trabalhar menos a emoção propriamente dita e trabalhar mais clareza nos processos, trazer um pouco mais a razão para dar equilíbrio a todo esse processo. Que tipos de erros são cometidos por líderes que ainda não entenderam a importância de seguir as orientações da neuroliderança? Vou dar um exemplo que mostra isso muito claramente: por muito tempo se falou sobre a importância de investir em relacionamento com os colaboradores. E aí as empresas começaram a desenvolver algumas ações de endomarketing e isso em certo ponto se perdeu, virou a única grande linha de condução da liderança. É verdade que muitas ações nesse campo são extremamente importantes e precisam ser feitas. Outras, porém, são desnecessárias e podem ser até mesmo prejudiciais. Peguemos como exemplo os lançamentos de metas que acontecem em resorts. A empresa leva todo mundo para um hotel incrível, faz uma grande festa de lançamento das metas, e o que acontece? Ninguém aproveita aquela estrutura toda, uma grande quantia de dinheiro é investida e, depois que a equipe volta para a rotina, os resultados não acontecem. Por quê? Porque falta clareza nos processos! Não é que as pessoas não tenham vontade de atingir e superar as metas; elas simplesmente não sabem como fazer isso, porque ninguém falou sobre isso! Atualmente, mais de 80% dos problemas de gestão estão relacionados a problemas de comunicação da estratégia. Os problemas de processo têm início na relação interpessoal. Não o contrário. E isso é ignorado por muitas empresas. O que temos, então, é o seguinte: os processos vêm do cérebro reptiliano (automático, repetitivo, imitativo). As relações interpessoais vêm do sistema límbico. E a gente precisa usar o córtex para transformar tudo isso em estratégia e fazer com que o equilíbrio aconteça. O nome disso é neuroliderança! Dentro desse cenário, como surgiu a ideia de estudar e escrever sobre liderança tóxica? Antes mesmo de começar meu mestrado, eu percebi que existia uma carência de líderes no Brasil. A gente ainda vivia um momento economicamente bom e muitas empresas estavam crescendo. Consequentemente, os profissionais cresceram dentro das empresas e assumiram cargos de liderança mesmo não estando preparados para isso. Ou seja, esse crescimento, que era meio que geral, estava deixando buracos por todos os lados. Pela falta de preparo, muita
25 livros de gestão, liderança e estratégia que todo líder de vendas deveria ler
Imagine se você pudesse saber o que se passa na mente dos principais líderes e estrategistas do mundo? Pois é, infelizmente, isso ainda não é possível. Mas você pode ler os livros escritos por eles! Esse é, talvez, o mais próximo de telepatia com os mestres da gestão que você conseguirá chegar. As obras que você conhecerá nas páginas a seguir são as grandes referências em gestão da atualidade. Incluímos desde temas e autores clássicos até informações e especialistas atuais e alinhados com as principais questões e desafios que afetam a vida do gestor contemporâneo. Confira as principais ideias, informações e conhecimentos na área de gestão, liderança e estratégia que ajudarão a tornar o seu trabalho como gestor comercial mais eficiente, inspirador, motivador e forte, e inspire-se a incluir diversos destes livros em sua lista de próximas leituras! 1) Manual completo para acelerar o desempenho da força de vendas, por Andris A. Zoltners, Greggor A. Zoltners, Prabhakant Sinha Combinando os conceitos de administração mais atuais às ideias desenvolvidas pelos autores ao longo de duas décadas de consultoria, esta obra é um guia com conteúdo rico e prático que traz técnicas testadas e comprovadas sobre como tirar o máximo da sua equipe comercial. Um bom resumo, não é mesmo? 2) Receita previsível, por Aaron Ross Aaron Ross revolucionou o sistema de vendas da Salesforce.com. Com a reestruturação que ele e sua equipe promoveram no time de vendas outbound da companhia, a empresa adicionou um extra de US$ 100 milhões em receita. Como isso foi possível? É o que ele revela neste livro! “Para mim, a equipe de vendas de alta performance é consequência de uma estratégia bem traçada. Ou seja, considero que o passo mais importante é encontrar caminhos para oferecer leads qualificados aos seus vendedores.” Entrevistamos Aaron Ross na edição de janeiro de 2015 da VendaMais. Na entrevista, que até hoje repercute entre os leitores, ele explicou por que acredita que vendedores não devem prospectar, apresentou a divisão de profissionais dentro de uma equipe de vendas que considera a ideal, revelou como imagina o trabalho de um vendedor em 2020, e muito mais 3) Gestão de vendas – os 21 segredos do sucesso, por José Luiz Tejon e Marcos Cobra Neste livro, os autores ensinam como desenvolver um plano de vendas alinhado à visão estratégica da organização, explicam como integrar as áreas de marketing e vendas, falam sobre como utilizar o CRM, apresentam a visão do vendedor como ator e deixam outras grandes lições de gestão e liderança. Uma obra que vai tirar você da sua zona de conforto! 4) Empresas feitas para vencer, por Jim Collins O que faz algumas empresas triunfarem ao longo do tempo, e outras não?Como empresas boas, medianas e até ruins podem atingir uma qualidade duradoura? Como construir uma empresa com DNA feito para o sucesso? Estas são algumas questões-chave que Jim Collins responde neste livro, um clássico da gestão empresarial que não pode faltar em sua biblioteca. 5) Reinventando a gestão de vendas, por Neil Rackham e John de Vincentis Neste livro, os autores defendem que para que as empresas possam sobreviver em um cenário econômico cada vez mais dinâmico é preciso mudar a forma de gerenciar a força de vendas, preparando os vendedores para não só comunicar valor, mas também criar valor para os clientes. “A internet muda tudo. Isso significa que os clientes sabem mais sobre você e seus concorrentes. Então, se eles quiserem uma informação, não precisam de seu vendedor. Eles não precisam de um vendedor que seja um ‘catálogo falante’, e sim de pessoas que sejam criativas e adicionem valor ao que compram.” Neil Rackham Neil Rackham concedeu uma entrevista à VendaMais em outubro de 2008. Nela, ele falou sobre o vendedor transacional, o vendedor consultivo e o vendedor empreendedor, sobre como as empresas utilizam o método SPIN Selling, desenvolvido por ele, e assim por diante. 6) Como as gigantes caem, por Jim Collins Este é mais um livro de Jim Collins que você não deveria deixar de ler. Nele, o autor analisa os cinco estágios da queda de uma empresa e detalha os fatores que fazem uma marca consagrada e aparentemente inabalável falir. Além disso, ele também revela como identificar sinais de decadência e explica como reverter essa situação em tempo. 7) Vendas – fundamentos e novas práticas de gestão, por Charles M. Futrell Este livro mostra como situar a gestão comercial dentro do planejamento estratégico da empresa. A obra aborda ainda temas como: questões sociais, éticas e legais de vendas; estratégias de vendas de relacionamento; e gerenciamento da carreira na área comercial. 8) A transição para o Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne A ideia central deste livro é que é possível se destacar no mercado focando na diferenciação, não apenas no preço. Além disso, os autores mostram como construir a confiança em sua equipe para gerar e aproveitar novas oportunidades por meio de um posicionamento inovador. “Em uma pesquisa realizada pelos autores, descobriu-se que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. E o livro tem uma linguagem prática que ensina como colocar em prática essa estratégia.” Raul Candeloro, diretor da VendaMais 9) As 4 disciplinas da execução, por Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling e Bill Moraes Segundo os consultores da Franklin Covey, grandes iniciativas morrem diariamente em empresas mundo afora por um motivo simples: são sufocadas por outras prioridades. Para resolver isso, eles revelam neste livro quatro maneiras de efetivamente executar suas estratégias mais importantes. 10) Como formar, dirigir e treinar equipes de vendas, por César Frazão Para César Frazão, antes de formar uma equipe, é necessário reciclar aquela que temos à mão. Neste livro, ele mostra de forma objetiva como contratar profissionais adequados, como treiná-los e orientá-los para alcançar a alta performance no mercado atual. 11) Comece pelo porquê, por Simon Sinek Simon Sinek acredita que o segredo para o sucesso acima da média de algumas empresas e pessoas está
A Evolução da Gestão Estratégica de custo de acordo com as revoluções industriais
O mundo evoluiu e com isto as máquinas foram aos pouco substituindo a mão-de-obra, desde a da revolução industrial que foi um conjunto de mudanças que aconteceram na Europa nos séculos XVIII, XIX e que trouxe a substituição do trabalho artesanal a utilização das máquinas. Ao nosso tempo, estamos presenciando a chegada da Industria 4.0 que tem como premissa em utilizar o que existe mais de moderno na produção de bens de consumo como as tecnologias de Big Data, Internet das coisas, inteligência artificial e assim vai….. Impulsionado aos avanços das tecnologias o Controller Gerencial também deve atualizar-se em cumprir com a sua missão de prover os Gerentes com informações úteis a tomada de decisão na GESTÃO EMPRESARIAL DO PROCESSO FABRIL. Se a Contabilidade Gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre os eventos econômicos das empresas, visando auxiliar os gerentes nas tomadas de decisões, também os modelos contábeis encontra-se processo de crítica e evolução. Por isto, A Contabilidade também é uma ciência em plena evolução que estuda, interpreta e registra os fenômenos que afetam o patrimônio de uma entidade. … Apesar de no geral ser considerada uma ciência social, assim como economia e administração, algumas vezes ela é chamada técnica ou arte. Na primeira e na segunda revolução industrial o modelo de gestão gestão empresarial tinha a forte participação da mão-de-obra direta e insumos no processo de fabricação com pouquíssima automação industrial. Prevalecia um modelo de trabalho artesanal e pouca representatividade dos CUSTOS FIXOS no processo de fabricação, tais como: Salários dos gerentes e supervisores dos processos e pouca depreciação decorrente dos baixos investimentos em máquinas e equipamentos. As empresas competiam, principalmente com base nos controles dos custos de acordo com o modelo FORD de gestão a e partir dos anos dos anos 80 as empresas passaram a competir com base na qualidade e na flexibilidade (*), com a invasão dos produtos do Japão e da China invadiram os Estados Unidos da América com qualidade compatível a preços menores, as grandes empresas tiveram que rever seus conceitos de custeamento em procurar entender o que realmente o cliente deseja a escolher um determinado produto. A FUNÇÃO DO CONTROLLER INDUSTRIAL: A função principal do Controller Gerencial é fornecer informações gerenciais do processo fabril, na utilização dos melhores métodos de custeio para auxiliar a ADMINISTRAÇÃO nas tomadas de decisões, conforme ilustração abaixo: O PROCESSO DE CUSTEAMENTO DOS PRODUTOS: Se o produto de uma empresa é o seu principal negócio, o processo de custeamento também se torna. Por isto dominar os conceitos da CONTABILIDADE DE CUSTO é fundamental para Controller Gerencial. O custeamento de um produto é o processo de identificar o custo unitário de um produto ou serviços de uma empresa, sendo fundamental para a formação do preço de venda; além do volume a ser produzido e vendido para a geração do lucro e remunerar adequadamente os provedores de capital (acionistas e bancos). A exigência passou a ser ainda maior; pois as empresa optaram a buscar recursos na BOLSAS DE VALOR e os acionistas liquidam ou vendem ações de empresas que atuam abaixo da linha do mercado. Diversos modelos de custeamento dos produtos podem ser utilizados e todos possuem suas respectivas contribuições e seus fatores críticos; sendo fundamental o Controller industrial conhecer profundamente tais modelos para sua aplicabilidade, visando auxiliar os gerentes na gestão empresarial. OS ATUAIS MÉTODOS DE CUSTEIO PARA FORMAÇÃO DO CUSTO DO PRODUTO: ANÁLISE DOS ATUAIS MÉTODOS DE CUSTEAMENTO DOS PRODUTOS EXISTENTES: Teoria das restrições: O modelo da teoria por restrição, trata como custos diretos e variáveis, somente a matéria prima e os materiais diretos como custos, devido a sua facilidade de apropriação ao custo. A mão-de-obra direta, não é considerada, pois mesmo em períodos de baixa produção a tendência é da manutenção do gasto, podendo ser entendido neste modelo como um CUSTO FIXO 2) O custeio por absorção: O custeio por absorção teve sua contribuição na primeira e segunda revolução industrial, e atendeu perfeitamente em registrar GESTÃO INDUSTRIAL nas elaborações dos relatórios gerenciais; pois os custos diretos de fabricação representava a maior participação na composição do custo total unitário para definição do preço de venda dos produtos. Os custos fixos decorrente do pouco investimento em maquinário tinha pouca participação, podendo ser adotado critério de rateios dos CUSTOS FIXOS aos produtos fabricados. Verifique no quadro abaixo, que os custos fixos são considerados em conjunto com os custos variáveis na definição do CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO. O custeio por absorção, amplamente utilizado passou a ser objeto de crítica, pois em sua metodologia ele “absorve” todos os gastos do processo produtivo ao produto produzido, e pelo critério de “rateio” os custos fixo passam a fazer parte do CUSTO DO PRODUTO PRODUZIDO, prejudicando em muito o critério da formação do preço de venda de um determinado produto. Você poderia imaginar o que acontece em períodos de baixa produção, devido a queda de vendas no mercado? Simplesmente os CUSTOS FIXOS são rateados a um menor volume de produção e com isto o CUSTO UNITÁRIO DO PERÍODO aumenta…correto? Algumas empresa que sentiram o “gosto do sucesso” e promoveram altos investimentos nos CUSTOS FIXOS, e muitas das vezes, sem que o mesmo traga a contribuição esperada no incremento da produtividade ou elevação da participação no mercado. Em nossas consultorias ao longo do tempo. Os proprietários sempre nos indagam?: Porque nossas margens estão se reduzindo? O atual modelo de custo da empresa está errado? Porque o sistema operacional ERP não funciona? E assim, vai…….. Podemos entender que não existe falha na metodologia do CUSTEIO por ABSORÇÃO, o modelo simples e direto, em que TODOS OS ESFORÇOS ligados ao PROCESSO PRODUTIVO devem fazer parte do CUSTO DE PRODUÇÃO ao seu regime de competência, isto é Lei de acordo com a Legislação 6.404/76 e deve permanecer no ESTOQUE até o momento da sua transferência de posse a terceiros pela realização da VENDA. A partir da forte elevação do CUSTO DE PRODUÇÃO decorrente da elevação dos CUSTOS FIXOS, diversos modelos surgiram no objetivo de contribuir na GESTÃO EMPRESARIAL. O modelo precursor foi o CUSTEIO VARIÁVEL, que não
Vídeo aula – Característica da Contabilidade Gerencial
CARACTERISTICA DA CONTABILIDADE GERENCIAL Texto escrito sobre Caracteristica da Contabilidade Gerencial
Vídeo: Resiliência e inteligência emocional nas empresas
Prof. Alexandre Wander entrevista Irineu Máximo Diniz e Genira Rosa dos Santos, sobre o tema: Resiliência e inteligencia emocional nas empresas.
No 2T20, a Embraer apresentou Prejuízo líquido ajustado de R$ 1.071,0 milhões
No 2T20, a Embraer apresentou Prejuízo líquido ajustado (excluindo-se impostos diferidos e itens especiais) de R$ 1.071,0 milhões e Prejuízo por ação ajustado de R$ 1,45 No 2T20, a Embraer reportou um Uso livre de caixa ajustado de R$ 2.533,3 milhões, que continuou a ser afetado pelas necessidades de capital de giro na Aviação Comercial porém, com uma melhoria em comparação com o Uso livre de caixa ajustado de R$ 2.898,8 milhões reportado no 1T20, principalmente devido a diversas iniciativas de redução de investimentos, controle do capital de giro e diminuição dos custos fixos; • A liquidez da Companhia permanece sólida e fechou o 2T20 com um caixa de R$ 10,9 bilhões, sendo que grande parte da dívida possui vencimento a partir de 2022. A Companhia também finalizou os termos dos contratos de capital de giro e financiamento à exportação com agências de crédito à exportação no Brasil e nos Estados Unidos e bancos privados e públicos, adicionando um total de até US$ 700 milhões à sua liquidez total. Os desembolsos dessas novas linhas de financiamento devem ser concluídos no 3T20, reforçando a posição de caixa da Embraer a partir do segundo semestre de 2020, até 2021 • Devido à incerteza relacionada à pandemia da COVID-19, as estimativas financeiras e de entregas da Empresa para 2020 permanecem suspensas neste momento.
A receita líquida da AMBEV diminuiu 10,4% no 2T20
Receita líquida (ROL): A receita líquida diminuiu 10,4% no 2T20, com queda no volume de 9,4% e na receita líquida por hectolitro (ROL/hl) de 1,0%. A receita líquida diminuiu no Brasil (-6,7%), na AméricaCentral e Caribe (CAC) (-33,9%), na América Latina Sul (LAS) 1 (-8,7%) e no Canadá (-3,9%). No Brasil, o volume caiu 4,4% e a ROL/hl diminuiu 2,5%. Na CAC, o volume caiu 39,4% e a ROL/hl cresceu 9,1%. Na LAS, o volume caiu 16,5% e a ROL/hl aumentou em 9,4%. No Canadá, o volume aumentou em 0,3%, enquanto a ROL/hl diminuiu em 4,1%. No acumulado do ano (6M20), em uma visão consolidada, a receita líquida caiu 6,0%, com uma queda no volume de 7,4% e crescimento na ROL/hl de 1,6%. EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: No 2T20, o EBITDA alcançou R$ 3.348,3 milhões, o que corresponde a uma redução orgânica de 33,6%, com uma margem bruta de 50,0% (-930 pontos-base) e margem EBITDA de 28,8% (-990 pontos-base). No 6M20, o EBITDA foi R$ 7.580,8 milhões (-25,6%) com margem bruta e margem EBITDA atingindo 52,7% (-680 pontos-base) e 31,3% (-830 pontos-base), respectivamente. COMENTÁRIOS DA ADMINISTRAÇÃO A Ambev iniciou o segundo trimestre com duas prioridades principais: (i) garantir a solidez da nossa posição financeira, preservando a liquidez no curto e no longo prazo e (ii) navegar o “novo normal” trazido pela pandemia do COVID-19: protegendo nossa gente e nos adaptando às mudanças enquanto continuamos investindo no que acreditamos que se tornarão vantagens competitivas no futuro: foco no consumidor, nível de serviço ao cliente, transformação digital, inovação e o fortalecimento de nossos laços com o nosso ecossistema.
Avaliação de Empresas: Saiba o Valor Real do Seu Negócio com Especialistas
Comprar ou vender uma empresa requer mais do que paixão pelo negócio ou decisões impulsivas, como “se tornar empresário” ou “aposentar-se”. É um processo estratégico que necessita de uma avaliação precisa e imparcial, realizada aos olhos de especialistas que são neutros frente aos interesses do comprador e do vendedor. Afinal, quando duas partes se encontram, elas compartilham expectativas e esperanças de um futuro promissor. Por isso, é essencial realizar um estudo detalhado para saber quanto realmente vale a empresa em negociação. Por Que Escolher a Gecompany? A Gecompany reúne um grupo de especialistas com formação acadêmica em Mestrado e Doutorado, formados nas melhores universidades do Brasil, e com vasta experiência em empresas nacionais e multinacionais. Atuamos de forma independente e imparcial para fornecer uma avaliação empresarial precisa, atendendo a padrões profissionais e legais exigidos. Aplicamos técnicas avançadas de avaliação de empresas. Elaboramos um Laudo de Avaliação assinado por profissionais habilitados pelos órgãos regulamentadores. Oferecemos suporte jurídico, incluindo eventuais questionamentos entre as partes envolvidas no processo de negociação. Como Realizamos a Avaliação Empresarial? Nosso processo de avaliação conta com um relatório detalhado (Due Diligence), no qual analisamos diversos aspectos com a participação de profissionais habilitados registrados em seus conselhos de classe (CRA, CRC, CFC, OAB). Atuamos nas seguintes frentes: Avaliação Técnica: Instalações industriais e infraestrutura. Custos da formação dos produtos ou serviços. Precificação das mercadorias ou serviços em relação ao mercado. Análise de Mercado: Tendências e comportamento do setor. Posição competitiva no mercado e oportunidades futuras. Capacitação da Equipe: Análise das atribuições específicas dos funcionários. Aspectos Jurídicos: Análise da constituição societária. Verificação de processos legais envolvidos na operação. Demonstrativos Contábeis: Auditoria dos registros contábeis, bens tangíveis e intangíveis. Avaliação de obrigações com terceiros e direitos do negócio. Sustentabilidade do Negócio: Avaliação da continuidade operacional e tempo necessário para retorno ao investidor. Análise de taxas de juros e da capacidade da empresa de gerar caixa e amortizar financiamentos bancários. Nosso Diferencial Profissionais Seniores: Equipe composta por especialistas habilitados, prontos para atuar em negociações complexas. Relatórios Personalizados: Cada avaliação é ajustada para atender às especificidades da empresa e do mercado. Confidencialidade: Garantimos absoluta confidencialidade nas negociações através de nossos contratos formais. Alcance Nacional: Atendemos empresas em todo o território brasileiro. Professor Responsável Prof. Alexandre Wander Especialista em avaliação de empresas, com ampla experiência como controller em grandes organizações. Formação avançada em instituições como FGV-SP, PUC-SP e USP-SP. Atuante como consultor em negociações empresariais, diretor da Gecompany e professor em cursos de graduação, pós-graduação e MBA na área de gestão empresarial.