Vídeo: Resiliência e inteligência emocional nas empresas
Prof. Alexandre Wander entrevista Irineu Máximo Diniz e Genira Rosa dos Santos, sobre o tema: Resiliência e inteligencia emocional nas empresas.
No 2T20, a Embraer apresentou Prejuízo líquido ajustado de R$ 1.071,0 milhões
No 2T20, a Embraer apresentou Prejuízo líquido ajustado (excluindo-se impostos diferidos e itens especiais) de R$ 1.071,0 milhões e Prejuízo por ação ajustado de R$ 1,45 No 2T20, a Embraer reportou um Uso livre de caixa ajustado de R$ 2.533,3 milhões, que continuou a ser afetado pelas necessidades de capital de giro na Aviação Comercial porém, com uma melhoria em comparação com o Uso livre de caixa ajustado de R$ 2.898,8 milhões reportado no 1T20, principalmente devido a diversas iniciativas de redução de investimentos, controle do capital de giro e diminuição dos custos fixos; • A liquidez da Companhia permanece sólida e fechou o 2T20 com um caixa de R$ 10,9 bilhões, sendo que grande parte da dívida possui vencimento a partir de 2022. A Companhia também finalizou os termos dos contratos de capital de giro e financiamento à exportação com agências de crédito à exportação no Brasil e nos Estados Unidos e bancos privados e públicos, adicionando um total de até US$ 700 milhões à sua liquidez total. Os desembolsos dessas novas linhas de financiamento devem ser concluídos no 3T20, reforçando a posição de caixa da Embraer a partir do segundo semestre de 2020, até 2021 • Devido à incerteza relacionada à pandemia da COVID-19, as estimativas financeiras e de entregas da Empresa para 2020 permanecem suspensas neste momento.
A receita líquida da AMBEV diminuiu 10,4% no 2T20
Receita líquida (ROL): A receita líquida diminuiu 10,4% no 2T20, com queda no volume de 9,4% e na receita líquida por hectolitro (ROL/hl) de 1,0%. A receita líquida diminuiu no Brasil (-6,7%), na AméricaCentral e Caribe (CAC) (-33,9%), na América Latina Sul (LAS) 1 (-8,7%) e no Canadá (-3,9%). No Brasil, o volume caiu 4,4% e a ROL/hl diminuiu 2,5%. Na CAC, o volume caiu 39,4% e a ROL/hl cresceu 9,1%. Na LAS, o volume caiu 16,5% e a ROL/hl aumentou em 9,4%. No Canadá, o volume aumentou em 0,3%, enquanto a ROL/hl diminuiu em 4,1%. No acumulado do ano (6M20), em uma visão consolidada, a receita líquida caiu 6,0%, com uma queda no volume de 7,4% e crescimento na ROL/hl de 1,6%. EBITDA, Margem Bruta e Margem EBITDA: No 2T20, o EBITDA alcançou R$ 3.348,3 milhões, o que corresponde a uma redução orgânica de 33,6%, com uma margem bruta de 50,0% (-930 pontos-base) e margem EBITDA de 28,8% (-990 pontos-base). No 6M20, o EBITDA foi R$ 7.580,8 milhões (-25,6%) com margem bruta e margem EBITDA atingindo 52,7% (-680 pontos-base) e 31,3% (-830 pontos-base), respectivamente. COMENTÁRIOS DA ADMINISTRAÇÃO A Ambev iniciou o segundo trimestre com duas prioridades principais: (i) garantir a solidez da nossa posição financeira, preservando a liquidez no curto e no longo prazo e (ii) navegar o “novo normal” trazido pela pandemia do COVID-19: protegendo nossa gente e nos adaptando às mudanças enquanto continuamos investindo no que acreditamos que se tornarão vantagens competitivas no futuro: foco no consumidor, nível de serviço ao cliente, transformação digital, inovação e o fortalecimento de nossos laços com o nosso ecossistema.
Avaliação de Empresas: Saiba o Valor Real do Seu Negócio com Especialistas
Comprar ou vender uma empresa requer mais do que paixão pelo negócio ou decisões impulsivas, como “se tornar empresário” ou “aposentar-se”. É um processo estratégico que necessita de uma avaliação precisa e imparcial, realizada aos olhos de especialistas que são neutros frente aos interesses do comprador e do vendedor. Afinal, quando duas partes se encontram, elas compartilham expectativas e esperanças de um futuro promissor. Por isso, é essencial realizar um estudo detalhado para saber quanto realmente vale a empresa em negociação. Por Que Escolher a Gecompany? A Gecompany reúne um grupo de especialistas com formação acadêmica em Mestrado e Doutorado, formados nas melhores universidades do Brasil, e com vasta experiência em empresas nacionais e multinacionais. Atuamos de forma independente e imparcial para fornecer uma avaliação empresarial precisa, atendendo a padrões profissionais e legais exigidos. Aplicamos técnicas avançadas de avaliação de empresas. Elaboramos um Laudo de Avaliação assinado por profissionais habilitados pelos órgãos regulamentadores. Oferecemos suporte jurídico, incluindo eventuais questionamentos entre as partes envolvidas no processo de negociação. Como Realizamos a Avaliação Empresarial? Nosso processo de avaliação conta com um relatório detalhado (Due Diligence), no qual analisamos diversos aspectos com a participação de profissionais habilitados registrados em seus conselhos de classe (CRA, CRC, CFC, OAB). Atuamos nas seguintes frentes: Avaliação Técnica: Instalações industriais e infraestrutura. Custos da formação dos produtos ou serviços. Precificação das mercadorias ou serviços em relação ao mercado. Análise de Mercado: Tendências e comportamento do setor. Posição competitiva no mercado e oportunidades futuras. Capacitação da Equipe: Análise das atribuições específicas dos funcionários. Aspectos Jurídicos: Análise da constituição societária. Verificação de processos legais envolvidos na operação. Demonstrativos Contábeis: Auditoria dos registros contábeis, bens tangíveis e intangíveis. Avaliação de obrigações com terceiros e direitos do negócio. Sustentabilidade do Negócio: Avaliação da continuidade operacional e tempo necessário para retorno ao investidor. Análise de taxas de juros e da capacidade da empresa de gerar caixa e amortizar financiamentos bancários. Nosso Diferencial Profissionais Seniores: Equipe composta por especialistas habilitados, prontos para atuar em negociações complexas. Relatórios Personalizados: Cada avaliação é ajustada para atender às especificidades da empresa e do mercado. Confidencialidade: Garantimos absoluta confidencialidade nas negociações através de nossos contratos formais. Alcance Nacional: Atendemos empresas em todo o território brasileiro. Professor Responsável Prof. Alexandre Wander Especialista em avaliação de empresas, com ampla experiência como controller em grandes organizações. Formação avançada em instituições como FGV-SP, PUC-SP e USP-SP. Atuante como consultor em negociações empresariais, diretor da Gecompany e professor em cursos de graduação, pós-graduação e MBA na área de gestão empresarial.
BOVESPA e os impactos da COVID-19: Análise de 14/02 até 14/08
Olá pessoal, o objetivo deste trabalho não é avaliar o sobe e desce do valor das ações na BOVESPA na metodologia da ANÁLISE TÉCNICA; e sim procurar entender o sobe e desce do valor das ações, utilizando-se das premissas da ANÁLISE FUNDAMENTALISTA e avaliação do RISCO SISTEMÁTICO e NÃO SISTEMÁTICO, e compreender como e porque as empresas criam valor aos acionistas. Análise técnica avalia: quando comprar e quando vender. Análise fundamentalista avalia: o que comprar o o que vender. O nosso estudo encontra-se voltado para o mundo acadêmico na avaliação e aplicabilidade dos indicadores que apresentamos aos nossos alunos em sala de aula nas disciplinas de FINANÇAS CORPORATIVAS e AVALIAÇÃO DE EMPRESAS e também em testar os indicadores na GESTÃO EMPRESARIAL em implementamos nos trabalhos de reestruturação empresarial que oferecemos aos nossos clientes em nossas consultorias. Entendemos, que o desempenho do valor das ações na BOLSA DE VALOR nada mais é do que uma consequência das atitudes tomadas pela gestão em prol dos acionistas e que reflete no valor da ações nas BOLSAS, reguardando o direito aos investidores especuladores que promovem a valorização das ações num dia para vender imediatamente no outro dia. Antes de iniciarmos as avaliações da primeira quinzena de agosto, é importante revermos alguns conceitos básicos em finanças, e vamos iniciar pelas definições das classificações do risco. DEFINIÇÃO DO RISCO: Primeiramente o risco é a incerteza de que o retorno realizado não seja igual ao retorno esperado ( ou seja, o retorno esperado não seja alcançado). Se não houvesse incerteza não haveria risco. Mas no mundo real existe incerteza, e esta variável exige que o investidor, para que não seja tomado de surpresa, avalie o risco de um determinado ativo. Tendo em vista que as decisões tomadas no presente e os resultados deverão acontecer no futuro, a avaliação do risco permeia todas as tomadas de decisões, pois o futuro não é certo; ele é apenas esperado. O valor das ações na bolsa de valores que pode ser entendida como sendo o espelho das decisões tomadas internamente pelos administradores de um empresa; temos que procurar entender também o interior da empresa e seu relacionamento com o mundo em que ela encontra-se inserida. RELACIONAMENTO EMPRESA versus ECONOMIA: A economia de um determinado pais pode ser indo bem, mas a empresa não pode estar indo bem, decorrente falhas da gestão. Por um outro lado a economia de um determinado pais não pode estar indo bem, mas a empresa pode estar indo muito bem, decorrente de medidas assertivas da gestão. Inúmeros são os fatores positivos e negativos que podem levar a empresa ao sucesso e ao insucesso, decorrente principalmente de “falhas humanas”. Recordo em 2002, que a crise imobiliária dos Estados Unidos que refletiu em grande escala mundial provocando quedas nas bolsas, e a BOVESPA não ficou de fora. Naquela época a VALE soltou uma nota que tinha caixa suficiente para enfrentar a crise até que tudo voltasse a normalidade. AVALIAÇÃO HISTÓRIA E FUTURA DE UMA EMPRESA: Comentar ou avaliar o passado é um trabalho razoavelmente simples, mas que também demanda tempo e técnica; Mas prever o futuro demanda muito mais técnica e experiencia; Pois tomar uma “lousa” ou uma planilha em excel em branco e projetar ali o futuro de uma empresa pode ser a divisão do conhecimento e técnica, decorrente de muito esforço. VALOR DE UM ATIVO: O valor de um ativo na BOLSA de VALORES é formado não só do resultado passado de uma determinada empresa; mas também da expectativa de geração de caixa em relação ao FUTURO. VALOR DE UMA AÇÃO NA BOLSA DE VALOR: Assim o valor de uma ação na BOLSA DE VALOR, carrega consigo o valor real de um ativo pelas decisões do passado e que construíram a marca da empresa (seu intangível), e também um outro valor que denomina-se “ágio”; ou a expectativa deste tangível em gerar “caixa” no futuro, convertendo um caixa intangível (*) num caixa tangível. (*) O caixa intangível são os valores que as empresa prometem aos seus investidores, como troca de financiar seus projetos de crescimento no futuro. Ocorre que, em momentos de crise tudo fica incerto e o valor deste intangível entra em risco, pois começam as incertezas e indagações sobre a concretização deste caixa futuro (intangível) converter-se em caixa tangível; e justamente neste momento ocorrer as saídas em massa dos investidores das BOLSAS DE VALOR, e eles migram seus recursos para investimentos mais seguros; ou empresas mais seguras. No trabalho abaixo, procuramos segregar as empresas pelos segmentos, visando contribuir em avaliarmos nossas decisões do presente ao investirmos nossas economias em ações e qual será o resultado no futuro. Por questão ética, não fará parte deste trabalho detalharmos minuciosamente o comportamento das empresas listadas na BOLSA DE VALOR, nem comentarmos o resultado financeiro de suas decisões operacionais; mas apenas colocarmos algumas informações e que poderão levá-los a reflexão própria de cada uma ao ler ou avaliar este paper e induzi-los a reflexão que no meu ponto de vista deve ser uma característica individual de cada um. DEFINIÇÃO DOS FATORES DOS RISCOS: RISCO SISTEMÁTICO: Este tipo de risco refere-se àquelas fontes que não são redutíveis pela construção de uma carteira diversificada. Incluem oscilações em mudanças das taxa de juros, inflações , oscilação do câmbio e produção interna de uma nação. Estão intimamente ligados ao risco do governo da economia propriamente dita. RISCO NÃO SISTEMÁTICO: Este tipo de risco refere-se à natureza das operações da empresa e o risco financeiro como a empresa financia seus ativo. Por exemplo: O risco de uma empresa depende da forma de como ela controla as margens dos seus produtos decorrente de como ela define seus preços de vendas e controla seus custos e despesas operacionais, e a força dos seus produtos gerar vendas (receitas). E também da relação que estes produtos exigem de investimentos tanto no capital de giro e no ativo imobilizado e no modo que estes investimentos são financiados. Empresas que investem em ATIVO que geram baixas margens e baixo giro com recursos provenientes de CAPITAL DE
11 dicas para aumentar sua credibilidade
Na atual crise política brasileira, os líderes estão com baixos índices de aceitação pública e sua credibilidade para liderar e governar tem sido questionada. A nação amarga uma falta de grandes líderes. Ao entender que a credibilidade é a base da liderança e a confiança é o alicerce para gerar seguidores, analisamos o que você pode fazer para melhorar sua eficácia como líder. A credibilidade é a base da liderança. Todo líder eficaz e exemplar deve possuir esta qualidade entre suas competências. Logo, estabelecer sua credibilidade como líder é o alicerce da persuasão e influência para conseguir efetivamente que seus colaboradores façam o que deve ser feito. Quando você apresenta uma ideia nova em sua equipe de trabalho ou diante de uma plateia, as pessoas imediatamente se perguntam se você é digno de confiança. De acordo com a coach executiva, palestrante e autora Elizabeth Kuhnke, as pessoas que vivem de acordo com seus valores e exibem integridade e consistência lideram como maior facilidade e, ao assumirem responsabilidade por seus atos e agir conforme suas crenças e convicções, focados no senso de ajudar os outros, se tornam líderes mais confiáveis e eficazes. Na atual crise política brasileira, estamos vendo uma grande quantidade de líderes políticos sem credibilidade, confiabilidade, integridade e fidedignidade, envolvidos em práticas de corrupção e atividades criminosas. Há uma grande frustração e revolta social por causa dessa realidade. Pense em líderes como Nelson Mandela, Barack Obama e o Papa Francisco, só para citar alguns exemplos. Todos eles refletem uma liderança confiável e íntegra. Eles pensam em servir o outro, ajudar a todos naquilo que precisam. São pessoas honestas, íntegras e éticas são dignas de confiança. Elas são coerentes entre o que falam e fazem. São também pessoas bem informadas e com mente aberta. E você? Se lhe falta credibilidade, dificilmente você influenciará o comportamento das pessoas ou conseguirá persuadí-las a fazer o que é preciso. Não será um líder confiável. A boa notícia é que a credibilidade é uma qualidade que você pode desenvolver e cultivar. Credibilidade é a qualidade de ser convincente, confiável e crível, por meio de confiança adquirida a partir de competência, especialização e caráter comprovados. Para auxiliá-lo a incrementar sua confiabilidade, apresentamos alguns componentes que constituem a credibilidade e descrevemos como você pode aumentar sua credibilidade e capacidade de influenciar e persuadir os outros. Desenvolva relacionamentos sólidos e consistentes As pessoas acreditam em você quando sentem um interesse genuíno de sua parte em querer ajuda-las, apoiá-las e desenvolvê-las em aspectos profissionais positivos e desejáveis pelo ambiente social. Para isso, é fundamental que as escute e as conheça o melhor possível para dar feedback construtivo e apoiador. Receber feedbacks construtivos e serem continuamente desenvolvidos em suas competências e habilidades são expectativas que colaboradores de alta performance naturalmente esperam. Deixe claro que você tem uma curiosidade sincera e se preocupa com o outro. 1. Interesse-se pelas outras pessoas: procure saber o que seus colaboradores pensam e sentem, o que valorizam e consideram importante, o que os inspira e motiva, o que eles querem atingir, o que precisam para fazer suas tarefas e projetos, o que os está atrapalhando. As pessoas desejam se sentir estimadas e valorizadas. Quando você demonstra interesse, integridade e espírito de servir o liderado, as pessoas passam a confiar e contar com você. 2. Desenvolva a confiança mútua e autoestima elevada do colaborador. Quando as pessoas o percebem como um mentor ou coach sincero que tem interesse no desenvolvimento delas, os resultados organizacionais acontecem mais facilmente, pois a motivação e engajamento aumentam. Alguns comportamentos auxiliam na construção e fortalecimento da confiança mútua, tais como: olhar nos olhos, chamar o outro pelo nome, escutar ativamente, elogiar, fornecer reconhecimento e incentivo, fazer perguntas, falar a verdade, lembrar-se de eventos importantes para o outro e, principalmente, demonstrar respeito. 3. Primeiro, você precisa dar o exemplo e ser digno de confiança. Faça o que você prega. Liderar pelo exemplo é um dos requisitos mais desejáveis e eficazes na gestão de equipes de alto desempenho. Lembre-se: para o outro confiar em você, ele precisa sentir que você é confiável, isto é, que você também confia nele. E age de maneira íntegra e sincera para estreitar o relacionamento. A confiança é uma moeda de troca em relacionamentos sólidos e longevos. Ser digno de confiança tem a ver mais com seu comportamento e menos com sua personalidade. Assim, desonrar um compromisso é comprometer sua credibilidade. Se você quer pontualidade de sua equipe, você deve dar o exemplo. Os três C´s da credibilidade: competência, cuidado e caráter (B. Okusaga) 4. Ajude os outros. Líderes servidores, líderes educadores ou líderes transformacionais – não importa o título ou abordagem, todos eles tem como propósito comum “ajudar os outros” seja a se desenvolverem, a serem pessoas melhores, a evoluírem em suas competências pessoais e profissionais, enfim, torná-los líderes também. Para isso é fundamental ouvir e compreender claramente o outro. Esses líderes se satisfazem ao constatar o impacto que provocam nos colaboradores e a mudança positiva que promovem nas pessoas. 5. Mantenha constância de propósito, de moralidade e de confiabilidade. Quantos políticos deixam de cumprir suas promessas e não são reeleitos? Para manter a credibilidade, você deve ser constante e contínuo em seu comportamento honesto, íntegro e moral. Esse comportamento deve ser em todas as situações, dentro ou fora da empresa. Se você personifica a transparência, a sinceridade e honestidade na empresa, certamente não fará diferente em um jantar ou festa de confraternização. 6. Mantenha sua integridade. Diante de tantos escândalos de corrupção, a integridade passou a ser um valor ainda mais estimado pela sociedade. O comportamento ético está no âmago da integridade. No relacionamento com os clientes, fornecedores, parceiros, governo e sociedade, palavras como “sinceridade”, “transparência”, “honestidade”, “incorruptibilidade” e “ética” são atributos que se inserem entre os pilares de uma relação sólida e permanente. Defina e compartilhe as crenças e valores que nortearão as decisões e ações de sua equipe ou empresa. 7. Aja sempre consistentemente. O líder deve ter expertise para influenciar e
10 tendências de negócios para a pós-pandemia
A COVID19 irá mudar para sempre nossa maneira de viver, trabalhar e consumir. Pesquisando diversos artigos e estudos internacionais e nacionais, demonstramos que o vírus quebrou a resistência ou acelerou algumas tendências que já estavam em ascensão, como a transformação digital, o consumo consciente e o home office e nos traz alguns insights sobre o futuro, como o repensar dos espaços de convivência, os modelos de educação e trabalho, globalização e ruptura no modelo tradicional de manufatura e a valorização do que realmente importa. Depois de cinco meses de quarentena e isolamento social, aos poucos as cidades brasileiras começam a reabrir o comércio e outras atividades. Agora, começamos a definir como vai ser nossa vida, negócios e trabalho depois da pandemia. As tendências que apresentamos a seguir constituem a análise do que acreditamos moldará os negócios no novo normal, isto é, a vida pós-COVID19: 1. Trabalhar e estudar em casa Segundo Matthew Prince, CEO da Cloudflare, a pandemia levou o maior percentual de trabalhadores da história para o home office. Enquanto pais trabalham, filhos estudam pela Internet, elevando o padrão de tráfego digital a patamares jamais vistos. Os empregadores e as escolas tiveram que ser flexíveis na maneira como respondem às necessidades dos colaboradores e alunos por meio de tecnologias mais dinâmica e baseadas na nuvem. Milhares de pessoas tiveram que aprender rapidamente a utilizar ferramentas como Zoom, Microsoft Teams, Skype e outros aplicativos de trabalho remoto, que continuarão em muitas atividades depois da pandemia. Por exemplo, na atividade de recrutamento e seleção de pessoas, entrevistas preliminares poderão ser feitas a distância e em massa, por meio de videoconferência, assim como na área de contratação de fornecedores. Igualmente, muitas reuniões de trabalho poderão ser opcionalmente ser feitas de modo remoto, pois se mostraram muito mais objetivas durante a pandemia. As videoconferências e treinamentos corporativos a distância se multiplicarão ainda mais. Nos EUA, uma pesquisa do Censo Trabalhista revelou que 30% dos trabalhadores são qualificados para o trabalho remoto. Outra pesquisa da Gartner com mais de 200 CFO´s de grandes corporações nos EUA afirma que eles planejam remanejar 20% de sua força de trabalho para o home office permanentemente após a pandemia. O que favoreceria 44% de trabalhadores americanos que também preferem o home office, segundo um estudo do The Cambridge Group. O CEO do Twitter, Jack Dorsey, já decidiu que a maioria de seus colaboradores poderão trabalhar em casa até 2021. Muitas escolas também perceberam que parte de seus cursos podem ser dados virtualmente, à distância, trazendo novas possibilidades pedagógicas e democratização do ensino. Por exemplo, a oferta de cursos EAD no Ensino Superior no Brasil cresceu 50% em 2018. 2. Menor densidade e redução de espaços Além da densidade causada pelo home office, sobretudo no setor de serviços, a experiência da COVID19 afetou também a preocupação com a segurança sanitária no ambiente de trabalho. Isso demandará, entre outras ações, maior distanciamento físico entre os profissionais. Será o fim das baias apertadas? Aqui temos uma questão ambígua a ser resolvida: ao mesmo tempo que se precisará de mais espaço nas estações de trabalho, poderemos ter menos pessoas no ambiente profissional. Portanto, menor demanda por espaço físico. Entretanto, empresas que atendem o público, quanto mais populares, precisarão ter mais espaço para o cliente, pois haverá a necessidade do distanciamento social entre eles. Executivos e investidores já começaram a perceber que os espaços tenderão a ser menos densos, pois os consumidores procurarão por lugares com menor aglomeração. Assim, muitas instalações e negócios deverão rapidamente remodelar seus leiautes para se adequar a nova proposição de valor e modelos de negócios do novo normal. Escala, que antes era um ativo competitivo vantajoso, poderá ser cada vez mais um risco. Espaços amplos, dispendiosos e sem utilidade tenderão a desaparecer. Os serviços de coworking, modelo crescente antes da pandemia, também se enquadrará nestas adaptações. Segundo a Bloomberg, a WeWork, por exemplo, fechou mais de 100 prédios na China e está passando por reestruturação em várias regiões. Do mesmo modo, modelos de negócio tradicionalmente baseados em ganhos de escala como o setor de aviação, hotelaria e até mesmo o de ensino superior, onde o lucro resultava da ocupação de espaços, precisarão rever suas estratégias de negócio, desde a utilização de ativos, economias de escala e racionalização para um mundo mais compacto – uma tendência que cria sinergia com a inclinação pela necessidade de consumo sustentável e de outras tendências. 3. Aumento da nuvem e migração digital A aceleração da transformação digital é talvez a maior tendência da pós pandemia. As empresas que sobreviverão terão sido as que rapidamente se moveram para o ambiente digital antes e durante a pandemia. A revisão de processos e a informatização foram a primeira onda da transformação das organizações para o mundo virtual. Agora, a utilização de espaços em nuvem, o big data, a ciência de dados, a interconectividade e a segurança da informação, ou seja, a completa transformação digital do negócio, serão determinantes para a sobrevivência no futuro. Segundo a Inova Consulting, a pandemia intensificou dramaticamente a conectividade e a revolução tecnológica, conhecida como Infotech. Passamos a fazer tudo pela Internet e redes sociais. A mobilidade digital crescerá mais do que a mobilidade física daqui para frente, quebrando todas as fronteiras, impulsionando ainda mais a 4ª. Revolução Industrial. Ela está transformando a dinâmica dos negócios, o mundo científico, as cadeias de valor e suprimentos, a educação e formação, o bem estar e o entretenimento das pessoas. De acordo com a consultoria, antes da metade desta década, a internet estará ao alcance de todos os habitantes do planeta. As vendas online também vão intensificar o crescimento do pagamento digitalizado e o delivery, inclusive robotizado. Os gigantes chineses do comércio eletrônico, por exemplo, já estão acelerando o desenvolvimento de entregas por robôs e a Amazon utilizando drones. No primeiro semestre deste ano, as vendas online no Brasil aumentaram 65,7% em relação a 2019, segundo a ABCoom. Uma ação solidária exemplar durante a pandemia foi feita pela Magalu, em parceria com o SEBRAE,
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Como se tornar um líder ágil
Hoje em dia o ambiente dinâmico, complexo e volátil dos negócios requer líderes e gestores ágeis que estejam capacitados para lidar com mudanças rápidas. Conheça as competências e níveis da liderança ágil. Para navegar no atual ambiente de negócios, os líderes precisam de agilidade – a capacidade de antecipar a mudança, e tomar decisões e agir de maneira sábia e efetiva em condições complexas e em rápida mudança. Só assim suas organizações poderão dar as respostas rápidas e eficazes necessárias para se manterem competitivas no mercado. A agilidade é, pois, uma competência estratégica relevante para a alta performance gerencial e para a vantagem competitiva das organizações. A noção de agilidade gerencial se originou no SCRUM, forma de gestão de equipes de projetos utilizada em inovação e desenvolvimento de novos produtos. Iniciada no mercado de softwares, essa metodologia tem sido usada hoje em todos os setores. Para os autores do livro “Leadership Agility”, Bill Joiner e Stephen Josephs, a agilidade é a habilidade de liderança mais importante na economia moderna. No ambiente econômico global de hoje – um cenário de incerteza, volatilidade e turbulência sem precedentes, as mudanças ocorrem a toda velocidade, com novas tecnologias, concorrência, ameaças e oportunidades surgindo em todos os lugares o tempo todo. O mercado é um complicado emaranhado internacional de “interconexão” e “interdependência”. A maioria das empresas tem feito pouco para desenvolver a agilidade entre seus líderes. Segundo Joiner e Josephs, menos de 10% dos gestores têm agilidade suficiente para ter sucesso no longo prazo. Apenas 1% dos líderes tem um desempenho no alto nível de agilidade. Um líder ágil está totalmente presente “no momento”, capaz de se envolver com eventos ou “voltar um passo atrás “e ver os problemas a partir de novas perspectivas. Um líder ágil cultiva o contexto e “significado”, isto é, trabalha para atrair todos os stakeholders (públicos de interesse) para uma visão estratégica que impulsione os resultados, ajudando a alcançar o máximo potencial das partes interessadas e beneficiando todo o mundo. Veja abaixo se você é um líder ágil. Quatro Competências Pesquisas envolvendo mais de 600 gerentes revelam cinco níveis de liderança ágil. Em cada nível, os líderes desenvolvem habilidades crescentes em quatro áreas de competência, cada uma das quais se apoiam em “capacidades mentais e emocionais”. As quatro áreas de competência são: 1. “Agilidade na configuração do contexto” Esta agilidade permite que você coloque um problema ou oportunidade dentro de uma estrutura maior e ajuda a prever as consequências de suas iniciativas. Esta competência depende de duas capacidades mentais: a “consciência situacional”, ou seja, a capacidade de ver um problema sob várias perspectivas e um “senso de propósito”, que evolui a medida que você se avança pelos níveis da liderança ágil. No nível mais baixo, seu senso de propósito serve como uma habilidade tática de resolução de problemas. Nas etapas posteriores, você pode perceber sua missão de líder: “serviço aos outros”. “O melhor suporte para aumentar sua agilidade é um workshop, coaching ou um programa de treinamento que focalize especificamente em liderança ágil. A agilidade da liderança é a capacidade de recuar de seu foco atual para tomar decisões mais sábias e, então, se envolver completamente naquilo que precisa ser feito. O nível de responsabilidade não é um preditor confiável do nível de agilidade do gerente. Liderança é a ação feita com uma atitude proativa e com a intenção de transformar alguma coisa para melhor. 2. Agilidade das partes interessadas Isso descreve sua capacidade de apreciar os objetivos de outras partes em sua organização e sua capacidade de alinhar seus objetivos com os deles. Duas capacidades suportam essa agilidade: “entendimento de stakeholders” refere-se ao quão bem você compreende as perspectivas de outros, particularmente quando eles entram em conflito com os seus. Seu “estilo de poder”, isto é, como você lida com tais desentendimentos. Se o seu estilo de poder é “assertivo”, você defende com força seus pontos de vista. Se você é “receptivo”, você está mais aberto às ideias e objetivos dos outros. Líderes em níveis mais altos equilibram os dois estilos. 3. “Agilidade criativa” Isso abrange sua habilidade em analisar problemas e elaborar soluções inovadoras. A agilidade criativa depende da sua capacidade de “consciência de conexão” (saber comparar ideias e pontos de vista díspares e discernir os relacionamentos entre eles). A agilidade criativa baseia-se na sua capacidade de “julgamento reflexivo”, que ajuda a avaliar possíveis soluções. À medida que seu julgamento reflexivo amadurece, você se melhora sua capacidade de apreciar a “subjetividade” inerente à tomada de decisão. 4. “Agilidade de autoliderança” Refere-se a sua capacidade de auto- desenvolvimento, criando um positivo ciclo de feedback e estudando suas ações e resultados como lições de aprendizado. Esta agilidade depende da sua “autoconsciência” – a atenção plena sob seus pensamentos, emoções e ações. Esta competência baseia-se na sua capacidade de “motivação para o autodesenvolvimento” – o que o leva a liderar. Nos níveis mais baixos, isso pode ser um desejo de aclamação. Para Joiner e Josephs, a agilidade da liderança é um suplemento essencial para o amplo espectro de fatores de sucesso para a liderança, pois ela funciona como uma meta-competência que aumenta todas as outras competências. Os “Cinco Níveis de Liderança” A hierarquia dos cinco níveis de liderança lembra os estágios de “desenvolvimento pessoal” delineados pelos psicólogos Jean Piaget e Erik Erikson. Seu estágio de desenvolvimento psicológico influencia muito sua agilidade como líder. À medida que você progride através dos estágios psicológicos, sua capacidade de compreender e ter empatia com diferentes pontos de vista aumenta. Isso é essencial para níveis mais altos de agilidade, porque isso ajuda você A conciliar as posições conflitantes das partes interessadas. Gerentes nos níveis de agilidade mais altos são geralmente “mais estratégicos em seu pensamento, mais colaborativos, mais proativos na busca por feedback, mais eficazes na resolução de conflitos, mais ativos no desenvolvimento de subordinados e mais propensos a redefinir problemas para capitalizar nas conexões existentes entre eles “. 1. o “Especialista” Cerca de 45% de todos os gerentes operam no primeiro nível da liderança