BOVESPA e os impactos da COVID-19: Análise de 14/02 até 14/08
Olá pessoal, o objetivo deste trabalho não é avaliar o sobe e desce do valor das ações na BOVESPA na metodologia da ANÁLISE TÉCNICA; e sim procurar entender o sobe e desce do valor das ações, utilizando-se das premissas da ANÁLISE FUNDAMENTALISTA e avaliação do RISCO SISTEMÁTICO e NÃO SISTEMÁTICO, e compreender como e porque as empresas criam valor aos acionistas. Análise técnica avalia: quando comprar e quando vender. Análise fundamentalista avalia: o que comprar o o que vender. O nosso estudo encontra-se voltado para o mundo acadêmico na avaliação e aplicabilidade dos indicadores que apresentamos aos nossos alunos em sala de aula nas disciplinas de FINANÇAS CORPORATIVAS e AVALIAÇÃO DE EMPRESAS e também em testar os indicadores na GESTÃO EMPRESARIAL em implementamos nos trabalhos de reestruturação empresarial que oferecemos aos nossos clientes em nossas consultorias. Entendemos, que o desempenho do valor das ações na BOLSA DE VALOR nada mais é do que uma consequência das atitudes tomadas pela gestão em prol dos acionistas e que reflete no valor da ações nas BOLSAS, reguardando o direito aos investidores especuladores que promovem a valorização das ações num dia para vender imediatamente no outro dia. Antes de iniciarmos as avaliações da primeira quinzena de agosto, é importante revermos alguns conceitos básicos em finanças, e vamos iniciar pelas definições das classificações do risco. DEFINIÇÃO DO RISCO: Primeiramente o risco é a incerteza de que o retorno realizado não seja igual ao retorno esperado ( ou seja, o retorno esperado não seja alcançado). Se não houvesse incerteza não haveria risco. Mas no mundo real existe incerteza, e esta variável exige que o investidor, para que não seja tomado de surpresa, avalie o risco de um determinado ativo. Tendo em vista que as decisões tomadas no presente e os resultados deverão acontecer no futuro, a avaliação do risco permeia todas as tomadas de decisões, pois o futuro não é certo; ele é apenas esperado. O valor das ações na bolsa de valores que pode ser entendida como sendo o espelho das decisões tomadas internamente pelos administradores de um empresa; temos que procurar entender também o interior da empresa e seu relacionamento com o mundo em que ela encontra-se inserida. RELACIONAMENTO EMPRESA versus ECONOMIA: A economia de um determinado pais pode ser indo bem, mas a empresa não pode estar indo bem, decorrente falhas da gestão. Por um outro lado a economia de um determinado pais não pode estar indo bem, mas a empresa pode estar indo muito bem, decorrente de medidas assertivas da gestão. Inúmeros são os fatores positivos e negativos que podem levar a empresa ao sucesso e ao insucesso, decorrente principalmente de “falhas humanas”. Recordo em 2002, que a crise imobiliária dos Estados Unidos que refletiu em grande escala mundial provocando quedas nas bolsas, e a BOVESPA não ficou de fora. Naquela época a VALE soltou uma nota que tinha caixa suficiente para enfrentar a crise até que tudo voltasse a normalidade. AVALIAÇÃO HISTÓRIA E FUTURA DE UMA EMPRESA: Comentar ou avaliar o passado é um trabalho razoavelmente simples, mas que também demanda tempo e técnica; Mas prever o futuro demanda muito mais técnica e experiencia; Pois tomar uma “lousa” ou uma planilha em excel em branco e projetar ali o futuro de uma empresa pode ser a divisão do conhecimento e técnica, decorrente de muito esforço. VALOR DE UM ATIVO: O valor de um ativo na BOLSA de VALORES é formado não só do resultado passado de uma determinada empresa; mas também da expectativa de geração de caixa em relação ao FUTURO. VALOR DE UMA AÇÃO NA BOLSA DE VALOR: Assim o valor de uma ação na BOLSA DE VALOR, carrega consigo o valor real de um ativo pelas decisões do passado e que construíram a marca da empresa (seu intangível), e também um outro valor que denomina-se “ágio”; ou a expectativa deste tangível em gerar “caixa” no futuro, convertendo um caixa intangível (*) num caixa tangível. (*) O caixa intangível são os valores que as empresa prometem aos seus investidores, como troca de financiar seus projetos de crescimento no futuro. Ocorre que, em momentos de crise tudo fica incerto e o valor deste intangível entra em risco, pois começam as incertezas e indagações sobre a concretização deste caixa futuro (intangível) converter-se em caixa tangível; e justamente neste momento ocorrer as saídas em massa dos investidores das BOLSAS DE VALOR, e eles migram seus recursos para investimentos mais seguros; ou empresas mais seguras. No trabalho abaixo, procuramos segregar as empresas pelos segmentos, visando contribuir em avaliarmos nossas decisões do presente ao investirmos nossas economias em ações e qual será o resultado no futuro. Por questão ética, não fará parte deste trabalho detalharmos minuciosamente o comportamento das empresas listadas na BOLSA DE VALOR, nem comentarmos o resultado financeiro de suas decisões operacionais; mas apenas colocarmos algumas informações e que poderão levá-los a reflexão própria de cada uma ao ler ou avaliar este paper e induzi-los a reflexão que no meu ponto de vista deve ser uma característica individual de cada um. DEFINIÇÃO DOS FATORES DOS RISCOS: RISCO SISTEMÁTICO: Este tipo de risco refere-se àquelas fontes que não são redutíveis pela construção de uma carteira diversificada. Incluem oscilações em mudanças das taxa de juros, inflações , oscilação do câmbio e produção interna de uma nação. Estão intimamente ligados ao risco do governo da economia propriamente dita. RISCO NÃO SISTEMÁTICO: Este tipo de risco refere-se à natureza das operações da empresa e o risco financeiro como a empresa financia seus ativo. Por exemplo: O risco de uma empresa depende da forma de como ela controla as margens dos seus produtos decorrente de como ela define seus preços de vendas e controla seus custos e despesas operacionais, e a força dos seus produtos gerar vendas (receitas). E também da relação que estes produtos exigem de investimentos tanto no capital de giro e no ativo imobilizado e no modo que estes investimentos são financiados. Empresas que investem em ATIVO que geram baixas margens e baixo giro com recursos provenientes de CAPITAL DE
11 dicas para aumentar sua credibilidade
Na atual crise política brasileira, os líderes estão com baixos índices de aceitação pública e sua credibilidade para liderar e governar tem sido questionada. A nação amarga uma falta de grandes líderes. Ao entender que a credibilidade é a base da liderança e a confiança é o alicerce para gerar seguidores, analisamos o que você pode fazer para melhorar sua eficácia como líder. A credibilidade é a base da liderança. Todo líder eficaz e exemplar deve possuir esta qualidade entre suas competências. Logo, estabelecer sua credibilidade como líder é o alicerce da persuasão e influência para conseguir efetivamente que seus colaboradores façam o que deve ser feito. Quando você apresenta uma ideia nova em sua equipe de trabalho ou diante de uma plateia, as pessoas imediatamente se perguntam se você é digno de confiança. De acordo com a coach executiva, palestrante e autora Elizabeth Kuhnke, as pessoas que vivem de acordo com seus valores e exibem integridade e consistência lideram como maior facilidade e, ao assumirem responsabilidade por seus atos e agir conforme suas crenças e convicções, focados no senso de ajudar os outros, se tornam líderes mais confiáveis e eficazes. Na atual crise política brasileira, estamos vendo uma grande quantidade de líderes políticos sem credibilidade, confiabilidade, integridade e fidedignidade, envolvidos em práticas de corrupção e atividades criminosas. Há uma grande frustração e revolta social por causa dessa realidade. Pense em líderes como Nelson Mandela, Barack Obama e o Papa Francisco, só para citar alguns exemplos. Todos eles refletem uma liderança confiável e íntegra. Eles pensam em servir o outro, ajudar a todos naquilo que precisam. São pessoas honestas, íntegras e éticas são dignas de confiança. Elas são coerentes entre o que falam e fazem. São também pessoas bem informadas e com mente aberta. E você? Se lhe falta credibilidade, dificilmente você influenciará o comportamento das pessoas ou conseguirá persuadí-las a fazer o que é preciso. Não será um líder confiável. A boa notícia é que a credibilidade é uma qualidade que você pode desenvolver e cultivar. Credibilidade é a qualidade de ser convincente, confiável e crível, por meio de confiança adquirida a partir de competência, especialização e caráter comprovados. Para auxiliá-lo a incrementar sua confiabilidade, apresentamos alguns componentes que constituem a credibilidade e descrevemos como você pode aumentar sua credibilidade e capacidade de influenciar e persuadir os outros. Desenvolva relacionamentos sólidos e consistentes As pessoas acreditam em você quando sentem um interesse genuíno de sua parte em querer ajuda-las, apoiá-las e desenvolvê-las em aspectos profissionais positivos e desejáveis pelo ambiente social. Para isso, é fundamental que as escute e as conheça o melhor possível para dar feedback construtivo e apoiador. Receber feedbacks construtivos e serem continuamente desenvolvidos em suas competências e habilidades são expectativas que colaboradores de alta performance naturalmente esperam. Deixe claro que você tem uma curiosidade sincera e se preocupa com o outro. 1. Interesse-se pelas outras pessoas: procure saber o que seus colaboradores pensam e sentem, o que valorizam e consideram importante, o que os inspira e motiva, o que eles querem atingir, o que precisam para fazer suas tarefas e projetos, o que os está atrapalhando. As pessoas desejam se sentir estimadas e valorizadas. Quando você demonstra interesse, integridade e espírito de servir o liderado, as pessoas passam a confiar e contar com você. 2. Desenvolva a confiança mútua e autoestima elevada do colaborador. Quando as pessoas o percebem como um mentor ou coach sincero que tem interesse no desenvolvimento delas, os resultados organizacionais acontecem mais facilmente, pois a motivação e engajamento aumentam. Alguns comportamentos auxiliam na construção e fortalecimento da confiança mútua, tais como: olhar nos olhos, chamar o outro pelo nome, escutar ativamente, elogiar, fornecer reconhecimento e incentivo, fazer perguntas, falar a verdade, lembrar-se de eventos importantes para o outro e, principalmente, demonstrar respeito. 3. Primeiro, você precisa dar o exemplo e ser digno de confiança. Faça o que você prega. Liderar pelo exemplo é um dos requisitos mais desejáveis e eficazes na gestão de equipes de alto desempenho. Lembre-se: para o outro confiar em você, ele precisa sentir que você é confiável, isto é, que você também confia nele. E age de maneira íntegra e sincera para estreitar o relacionamento. A confiança é uma moeda de troca em relacionamentos sólidos e longevos. Ser digno de confiança tem a ver mais com seu comportamento e menos com sua personalidade. Assim, desonrar um compromisso é comprometer sua credibilidade. Se você quer pontualidade de sua equipe, você deve dar o exemplo. Os três C´s da credibilidade: competência, cuidado e caráter (B. Okusaga) 4. Ajude os outros. Líderes servidores, líderes educadores ou líderes transformacionais – não importa o título ou abordagem, todos eles tem como propósito comum “ajudar os outros” seja a se desenvolverem, a serem pessoas melhores, a evoluírem em suas competências pessoais e profissionais, enfim, torná-los líderes também. Para isso é fundamental ouvir e compreender claramente o outro. Esses líderes se satisfazem ao constatar o impacto que provocam nos colaboradores e a mudança positiva que promovem nas pessoas. 5. Mantenha constância de propósito, de moralidade e de confiabilidade. Quantos políticos deixam de cumprir suas promessas e não são reeleitos? Para manter a credibilidade, você deve ser constante e contínuo em seu comportamento honesto, íntegro e moral. Esse comportamento deve ser em todas as situações, dentro ou fora da empresa. Se você personifica a transparência, a sinceridade e honestidade na empresa, certamente não fará diferente em um jantar ou festa de confraternização. 6. Mantenha sua integridade. Diante de tantos escândalos de corrupção, a integridade passou a ser um valor ainda mais estimado pela sociedade. O comportamento ético está no âmago da integridade. No relacionamento com os clientes, fornecedores, parceiros, governo e sociedade, palavras como “sinceridade”, “transparência”, “honestidade”, “incorruptibilidade” e “ética” são atributos que se inserem entre os pilares de uma relação sólida e permanente. Defina e compartilhe as crenças e valores que nortearão as decisões e ações de sua equipe ou empresa. 7. Aja sempre consistentemente. O líder deve ter expertise para influenciar e
10 tendências de negócios para a pós-pandemia
A COVID19 irá mudar para sempre nossa maneira de viver, trabalhar e consumir. Pesquisando diversos artigos e estudos internacionais e nacionais, demonstramos que o vírus quebrou a resistência ou acelerou algumas tendências que já estavam em ascensão, como a transformação digital, o consumo consciente e o home office e nos traz alguns insights sobre o futuro, como o repensar dos espaços de convivência, os modelos de educação e trabalho, globalização e ruptura no modelo tradicional de manufatura e a valorização do que realmente importa. Depois de cinco meses de quarentena e isolamento social, aos poucos as cidades brasileiras começam a reabrir o comércio e outras atividades. Agora, começamos a definir como vai ser nossa vida, negócios e trabalho depois da pandemia. As tendências que apresentamos a seguir constituem a análise do que acreditamos moldará os negócios no novo normal, isto é, a vida pós-COVID19: 1. Trabalhar e estudar em casa Segundo Matthew Prince, CEO da Cloudflare, a pandemia levou o maior percentual de trabalhadores da história para o home office. Enquanto pais trabalham, filhos estudam pela Internet, elevando o padrão de tráfego digital a patamares jamais vistos. Os empregadores e as escolas tiveram que ser flexíveis na maneira como respondem às necessidades dos colaboradores e alunos por meio de tecnologias mais dinâmica e baseadas na nuvem. Milhares de pessoas tiveram que aprender rapidamente a utilizar ferramentas como Zoom, Microsoft Teams, Skype e outros aplicativos de trabalho remoto, que continuarão em muitas atividades depois da pandemia. Por exemplo, na atividade de recrutamento e seleção de pessoas, entrevistas preliminares poderão ser feitas a distância e em massa, por meio de videoconferência, assim como na área de contratação de fornecedores. Igualmente, muitas reuniões de trabalho poderão ser opcionalmente ser feitas de modo remoto, pois se mostraram muito mais objetivas durante a pandemia. As videoconferências e treinamentos corporativos a distância se multiplicarão ainda mais. Nos EUA, uma pesquisa do Censo Trabalhista revelou que 30% dos trabalhadores são qualificados para o trabalho remoto. Outra pesquisa da Gartner com mais de 200 CFO´s de grandes corporações nos EUA afirma que eles planejam remanejar 20% de sua força de trabalho para o home office permanentemente após a pandemia. O que favoreceria 44% de trabalhadores americanos que também preferem o home office, segundo um estudo do The Cambridge Group. O CEO do Twitter, Jack Dorsey, já decidiu que a maioria de seus colaboradores poderão trabalhar em casa até 2021. Muitas escolas também perceberam que parte de seus cursos podem ser dados virtualmente, à distância, trazendo novas possibilidades pedagógicas e democratização do ensino. Por exemplo, a oferta de cursos EAD no Ensino Superior no Brasil cresceu 50% em 2018. 2. Menor densidade e redução de espaços Além da densidade causada pelo home office, sobretudo no setor de serviços, a experiência da COVID19 afetou também a preocupação com a segurança sanitária no ambiente de trabalho. Isso demandará, entre outras ações, maior distanciamento físico entre os profissionais. Será o fim das baias apertadas? Aqui temos uma questão ambígua a ser resolvida: ao mesmo tempo que se precisará de mais espaço nas estações de trabalho, poderemos ter menos pessoas no ambiente profissional. Portanto, menor demanda por espaço físico. Entretanto, empresas que atendem o público, quanto mais populares, precisarão ter mais espaço para o cliente, pois haverá a necessidade do distanciamento social entre eles. Executivos e investidores já começaram a perceber que os espaços tenderão a ser menos densos, pois os consumidores procurarão por lugares com menor aglomeração. Assim, muitas instalações e negócios deverão rapidamente remodelar seus leiautes para se adequar a nova proposição de valor e modelos de negócios do novo normal. Escala, que antes era um ativo competitivo vantajoso, poderá ser cada vez mais um risco. Espaços amplos, dispendiosos e sem utilidade tenderão a desaparecer. Os serviços de coworking, modelo crescente antes da pandemia, também se enquadrará nestas adaptações. Segundo a Bloomberg, a WeWork, por exemplo, fechou mais de 100 prédios na China e está passando por reestruturação em várias regiões. Do mesmo modo, modelos de negócio tradicionalmente baseados em ganhos de escala como o setor de aviação, hotelaria e até mesmo o de ensino superior, onde o lucro resultava da ocupação de espaços, precisarão rever suas estratégias de negócio, desde a utilização de ativos, economias de escala e racionalização para um mundo mais compacto – uma tendência que cria sinergia com a inclinação pela necessidade de consumo sustentável e de outras tendências. 3. Aumento da nuvem e migração digital A aceleração da transformação digital é talvez a maior tendência da pós pandemia. As empresas que sobreviverão terão sido as que rapidamente se moveram para o ambiente digital antes e durante a pandemia. A revisão de processos e a informatização foram a primeira onda da transformação das organizações para o mundo virtual. Agora, a utilização de espaços em nuvem, o big data, a ciência de dados, a interconectividade e a segurança da informação, ou seja, a completa transformação digital do negócio, serão determinantes para a sobrevivência no futuro. Segundo a Inova Consulting, a pandemia intensificou dramaticamente a conectividade e a revolução tecnológica, conhecida como Infotech. Passamos a fazer tudo pela Internet e redes sociais. A mobilidade digital crescerá mais do que a mobilidade física daqui para frente, quebrando todas as fronteiras, impulsionando ainda mais a 4ª. Revolução Industrial. Ela está transformando a dinâmica dos negócios, o mundo científico, as cadeias de valor e suprimentos, a educação e formação, o bem estar e o entretenimento das pessoas. De acordo com a consultoria, antes da metade desta década, a internet estará ao alcance de todos os habitantes do planeta. As vendas online também vão intensificar o crescimento do pagamento digitalizado e o delivery, inclusive robotizado. Os gigantes chineses do comércio eletrônico, por exemplo, já estão acelerando o desenvolvimento de entregas por robôs e a Amazon utilizando drones. No primeiro semestre deste ano, as vendas online no Brasil aumentaram 65,7% em relação a 2019, segundo a ABCoom. Uma ação solidária exemplar durante a pandemia foi feita pela Magalu, em parceria com o SEBRAE,
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Como se tornar um líder ágil
Hoje em dia o ambiente dinâmico, complexo e volátil dos negócios requer líderes e gestores ágeis que estejam capacitados para lidar com mudanças rápidas. Conheça as competências e níveis da liderança ágil. Para navegar no atual ambiente de negócios, os líderes precisam de agilidade – a capacidade de antecipar a mudança, e tomar decisões e agir de maneira sábia e efetiva em condições complexas e em rápida mudança. Só assim suas organizações poderão dar as respostas rápidas e eficazes necessárias para se manterem competitivas no mercado. A agilidade é, pois, uma competência estratégica relevante para a alta performance gerencial e para a vantagem competitiva das organizações. A noção de agilidade gerencial se originou no SCRUM, forma de gestão de equipes de projetos utilizada em inovação e desenvolvimento de novos produtos. Iniciada no mercado de softwares, essa metodologia tem sido usada hoje em todos os setores. Para os autores do livro “Leadership Agility”, Bill Joiner e Stephen Josephs, a agilidade é a habilidade de liderança mais importante na economia moderna. No ambiente econômico global de hoje – um cenário de incerteza, volatilidade e turbulência sem precedentes, as mudanças ocorrem a toda velocidade, com novas tecnologias, concorrência, ameaças e oportunidades surgindo em todos os lugares o tempo todo. O mercado é um complicado emaranhado internacional de “interconexão” e “interdependência”. A maioria das empresas tem feito pouco para desenvolver a agilidade entre seus líderes. Segundo Joiner e Josephs, menos de 10% dos gestores têm agilidade suficiente para ter sucesso no longo prazo. Apenas 1% dos líderes tem um desempenho no alto nível de agilidade. Um líder ágil está totalmente presente “no momento”, capaz de se envolver com eventos ou “voltar um passo atrás “e ver os problemas a partir de novas perspectivas. Um líder ágil cultiva o contexto e “significado”, isto é, trabalha para atrair todos os stakeholders (públicos de interesse) para uma visão estratégica que impulsione os resultados, ajudando a alcançar o máximo potencial das partes interessadas e beneficiando todo o mundo. Veja abaixo se você é um líder ágil. Quatro Competências Pesquisas envolvendo mais de 600 gerentes revelam cinco níveis de liderança ágil. Em cada nível, os líderes desenvolvem habilidades crescentes em quatro áreas de competência, cada uma das quais se apoiam em “capacidades mentais e emocionais”. As quatro áreas de competência são: 1. “Agilidade na configuração do contexto” Esta agilidade permite que você coloque um problema ou oportunidade dentro de uma estrutura maior e ajuda a prever as consequências de suas iniciativas. Esta competência depende de duas capacidades mentais: a “consciência situacional”, ou seja, a capacidade de ver um problema sob várias perspectivas e um “senso de propósito”, que evolui a medida que você se avança pelos níveis da liderança ágil. No nível mais baixo, seu senso de propósito serve como uma habilidade tática de resolução de problemas. Nas etapas posteriores, você pode perceber sua missão de líder: “serviço aos outros”. “O melhor suporte para aumentar sua agilidade é um workshop, coaching ou um programa de treinamento que focalize especificamente em liderança ágil. A agilidade da liderança é a capacidade de recuar de seu foco atual para tomar decisões mais sábias e, então, se envolver completamente naquilo que precisa ser feito. O nível de responsabilidade não é um preditor confiável do nível de agilidade do gerente. Liderança é a ação feita com uma atitude proativa e com a intenção de transformar alguma coisa para melhor. 2. Agilidade das partes interessadas Isso descreve sua capacidade de apreciar os objetivos de outras partes em sua organização e sua capacidade de alinhar seus objetivos com os deles. Duas capacidades suportam essa agilidade: “entendimento de stakeholders” refere-se ao quão bem você compreende as perspectivas de outros, particularmente quando eles entram em conflito com os seus. Seu “estilo de poder”, isto é, como você lida com tais desentendimentos. Se o seu estilo de poder é “assertivo”, você defende com força seus pontos de vista. Se você é “receptivo”, você está mais aberto às ideias e objetivos dos outros. Líderes em níveis mais altos equilibram os dois estilos. 3. “Agilidade criativa” Isso abrange sua habilidade em analisar problemas e elaborar soluções inovadoras. A agilidade criativa depende da sua capacidade de “consciência de conexão” (saber comparar ideias e pontos de vista díspares e discernir os relacionamentos entre eles). A agilidade criativa baseia-se na sua capacidade de “julgamento reflexivo”, que ajuda a avaliar possíveis soluções. À medida que seu julgamento reflexivo amadurece, você se melhora sua capacidade de apreciar a “subjetividade” inerente à tomada de decisão. 4. “Agilidade de autoliderança” Refere-se a sua capacidade de auto- desenvolvimento, criando um positivo ciclo de feedback e estudando suas ações e resultados como lições de aprendizado. Esta agilidade depende da sua “autoconsciência” – a atenção plena sob seus pensamentos, emoções e ações. Esta competência baseia-se na sua capacidade de “motivação para o autodesenvolvimento” – o que o leva a liderar. Nos níveis mais baixos, isso pode ser um desejo de aclamação. Para Joiner e Josephs, a agilidade da liderança é um suplemento essencial para o amplo espectro de fatores de sucesso para a liderança, pois ela funciona como uma meta-competência que aumenta todas as outras competências. Os “Cinco Níveis de Liderança” A hierarquia dos cinco níveis de liderança lembra os estágios de “desenvolvimento pessoal” delineados pelos psicólogos Jean Piaget e Erik Erikson. Seu estágio de desenvolvimento psicológico influencia muito sua agilidade como líder. À medida que você progride através dos estágios psicológicos, sua capacidade de compreender e ter empatia com diferentes pontos de vista aumenta. Isso é essencial para níveis mais altos de agilidade, porque isso ajuda você A conciliar as posições conflitantes das partes interessadas. Gerentes nos níveis de agilidade mais altos são geralmente “mais estratégicos em seu pensamento, mais colaborativos, mais proativos na busca por feedback, mais eficazes na resolução de conflitos, mais ativos no desenvolvimento de subordinados e mais propensos a redefinir problemas para capitalizar nas conexões existentes entre eles “. 1. o “Especialista” Cerca de 45% de todos os gerentes operam no primeiro nível da liderança
Invencível: uma aula espetacular sobre resiliência
Em CINEMA NO ESCRITÓRIO analisamos como o filme “INVENCÍVEL” (Unbroken, 2014), dirigido pela atriz Angelina Jolie, pode nos inspirar, emocionar e ensinar de maneira espetacular como desenvolver a resiliência, a força de vontade e a superação. O drama cinematográfico “Invencível”, baseado no livro homônimo de Laura Hillebrand, retrata a história real do atleta olímpico corredor norte americano de origem italiana, Louis Zamperini (Jack O´Connell), que sofre um acidente de avião e cai em pleno mar durante a Segunda Guerra Mundial. Ele passa 47 dias no oceano e, quando consegue encontrar terra firme, é capturado pelos japoneses. Ele se torna prisioneiro em um campo de concentração japonês, onde é confrontado e torturado pelo comandante militar do campo, Oficial Watanabe (interpretado pelo músico Miyayi), um atleta fracassado, que tem uma inveja e obsessão por Zamperini. “Invencível” é uma história edificante e inspiradora, mostrando o poder da resiliência, da determinação, da atitude otimista e da perseverança como meios e virtudes para se fazer um vencedor. Clique aqui para ver: Trailer Embora possa se discutir a personalidade, as atitudes e comportamentos do antagonista invejoso, opressivo e prepotente, que daria uma outra aula, preferimos analisar a história sob a perspectiva do prisioneiro herói, como Angelina enfoca. Zamperini venceu nas Olimpíadas de 1936, em Berlim, quando Watanabe também concorreu. A ironia é que a vida irá reuni-los mais tarde no campo de concentração, onde, em uma guerra pessoal, o perdedor japonês fará de tudo para dobrar e humilhar o concorrente vencedor. A resiliência como “armadura psicológica” Inquebrantável (o título original), assim é Zamperini, que aguenta o que pouquíssimos humanos sustentariam sofrer. Desde as várias semanas que sobreviveu a deriva em mar aberto até os reveses e torturas que enfrenta no campo de concentração, certamente graças ao seu espírito de atleta olímpico vencedor, o protagonista revela como manter a resiliência e não se dobrar, lutando contra gigantescos reveses, obstáculos e opressão. Sua mente afiada, sagacidade, e força de vontade também são dignas de um herói olímpico. Zamperini sabe que para sobreviver precisa dar a volta por cima a cada queda dolorosíssima. Sabe que a resiliência significa “recarregar” a alma, o espírito e a coragem, emocionalmente vencer o medo. Ele reflete a atitude do resiliente que acredita que o sucesso acontece porque ele faz tudo para que a vitória aconteça. No seu caso, resistir é sustentar sua atitude de determinação, fé e otimismo. A frase que seu irmão lhe dirige no início (“Um instante de dor vale uma vida de glória”) prenuncia a força que enfrentará a lição estará por vir. E seu instante de dor é ressaltado na última e definitiva prova que sofre, e que está refletida na imagem do poster do filme. A resiliência separa os vencedores de todos os demais. Pessoas resilientes possuem um espírito heroico: são pessoas determinadas e motivadas que não desistem facilmente, nem cansam de tentar alcançar seus objetivos e propósito. É a capacidade de se recuperar de situações de crise e aprender com ela. É ter a mente flexível e o pensamento otimista mesmo em situações difíceis, com metas claras e a certeza de que tudo passa. Pessoas resilientes não se vitimizam – sempre se responsabilizam pelos seus atos, erros e acertos. Pessoas resilientes possuem grandes projetos de vida e não é qualquer dificuldade que consegue colocá-las para baixo. Pessoas resilientes possuem conhecimento sobre si mesmo, sua própria força, limitações e sentimentos. Pessoas resilientes derrotam a crise! Saiba mais sobre resiliência, para apoiar a discussão do filme com sua equipe de trabalho, lendo nosso artigo publicado em Administradores.com: “5 PASSOS PARA DESENVOLVER A RESILIÊNCIA” , Marco Aurelio Morsch é fundador da Morsch Consulting, palestrante e professor de administração na Universidade Presbiteriana Mackenzie e parceiro senior da Gecompany
Inteligência Emocional & Inteligência Artificial?
O tema Inteligência Emocional remete a um personagem do filme “Gênio Indomável”, no qual um jovem que trabalha nos serviços de limpeza de uma universidade é capaz de resolver problemas matemáticos muito complexos, sem nunca ter feito um curso superior, por ser portador de um alto QI, Quociente de Inteligência. Mas, o seu temperamento “indomável” causa sérios problemas nos relacionamentos, pois apresenta um baixo “IE”, Quociente de Inteligência Emocional, que pode ser definido como a condição que tem o ser humano de identificar suas emoções e lidar com elas de forma adequada à situação presente. As origens do conceito Inteligência Emocional (IE): algumas pílulas de conhecimento para melhor entendimento do tema. Até o início dos anos de 1980 acreditava-se que a pessoa mais inteligente era aquela que melhor sabia resolver os problemas frente a situações desconhecidas. O grau de inteligência (QI) era medido por testes quantitativos e métodos estatísticos. Estudos iniciais das décadas de 1940 a 1950 revelaram outras aptidões ou tipos de inteligências. No início dos anos de 1980 a evolução desse conceito ocorreu com Howard Gardner, psicólogo e professor norte americano, pesquisador do cérebro humano. Segundo ele o ser humano traz em si o potencial para desenvolver múltiplas inteligências (linguística, matemático-lógico, espacial, corporal cinestésica, musical, interpessoal e intrapsíquica ou intrapessoal) e que estas capacidades potenciais podem ser desenvolvidas ao longo da vida, caso as condições sejam favoráveis. Nos anos iniciais da década de 1990 o psicólogo norte americano Daniel Goleman, baseado nos estudos de Howard, popularizou o conceito de Inteligência Emocional principalmente no meio corporativo. Concluía-se então, que ter um alto QI não garantia que a pessoa tivesse sucesso na vida, sendo necessário desenvolver aptidão para o manejo com as emoções a fim de estabelecer relações satisfatórias. O que significa ser uma pessoa bem sucedida? Deixamos essa definição a critério do leitor a partir de suas referências. Mas, será que ainda é válido falar em Inteligência Emocional numa era em que está a plenos pulmões a discussão sobre a Inteligência Artificial (IA)? O historiador e filósofo Yuval Noah Harari, aclamado como o guru dos anos de 2020, preconiza que será possível desenvolver computadores com mecanismos que reconheçam as emoções e os padrões do comportamento humano, do mesmo modo que essas máquinas vêm competindo com o ser humano nas suas competências físicas e cognitivas (pensar, analisar etc.). O referido escritor afirma que a tecnologia da informação e a biotecnologia estão na sua infância e que ainda temos muito a aprender sobre as emoções, os desejos e as decisões humanas. Assim, podemos inferir que o tema Inteligência Emocional ainda esteja no prazo de validade e que teremos um vasto campo de investigação até mesmo quando as máquinas começarem a “sentir”. Pode ser que elas já estejam funcionando enquanto este texto está sendo produzido. Cabe aqui ressaltar que este é um recorte, é um modo de se apropriar da leitura dos escritos de Harari e que outras leituras dos seus textos são possíveis. A forma de ser e estar no mundo decorre do nosso modo de ver, ou seja, como captamos, processamos e elaboramos o que percebemos do meio que nos cerca. Acreditamos que o ser humano não nasce pronto. Distintas abordagens teóricas e metodológicas (sociológicas, antropológicas, psicológicas, educacionais, comportamentais e de processos grupais, entre outras) demonstram que a constituição do aparelho psíquico, a construção da identidade e a formação do indivíduo ocorrem na relação com o outro, que o ser humano não existe por si só, ele se constitui como tal na relação com o meio social e é desse modo que constrói e atualiza suas referências, sua visão de mundo. Desde os filósofos da antiguidade até as atuais abordagens científicas, o cérebro humano é considerado flexível e capaz de aprender continuamente. Este é um fator determinante da capacidade que o ser humano tem para ser autoconsciente, favorecendo reflexões e ajustes no nosso modo de ser e estar no mundo. Enfim, possibilita flexibilidade e mudanças no comportamento. “Conhece-te a ti mesmo”, já dizia o filósofo Sócrates, sentença essa que continua valendo até os dias atuais.Ter clareza sobre o que acreditamos e valorizamos, as concepções de vida e visão de mundo que temos são pré-requisitos básicos para estabelecermos relações mais assertivas e produtivas, tanto na vida pessoal como na profissão. Mas como é possível acessar estas informações? A compreensão de “si mesmo”, de quem somos e o que nos move passa pelo conhecimento do outro. As fontes desse conhecimento são o eu e o outro. Esse processo tem mão dupla e não acontece de forma linear, mas sistêmica, ou seja, à medida que nos conhecemos e geramos abertura para que o outro nos conheça e possa expressar o que sente e pensa, podemos, ambos, ampliar a autoconsciência, distinguir o que de fato nos pertence por escolhas conscientes, os aprendizados que nos limitam e os que nos favorecem e nos causam saúde, bem estar e felicidade. Existem vários caminhos para se percorrer esta jornada do autoconhecimento, desde a leitura que pode nos auxiliar, mas não é o suficiente, até a busca de profissionais, programas ou escolas do desenvolvimento humano que, esperançosamente, nos levarão ao autodesenvolvimento e ao aprimoramento das relações humanas. Exercício para reflexão: Faça uma lista com nomes de pessoas que você conhece e que, preferencialmente, conviva. Depois liste as características destas pessoas, conforme quadro abaixo. Somente depois de preenchido o quadro faça suas reflexões sobre o que considera “positivo” ou “negativo”, o que deseja adquirir, mudar ou eliminar em você. Se possível, compartilhe sua percepção com a de outra pessoa. Nosso próximo artigo ser abordado o aprimoramento das relações interpessoais. Genira Rosa dos Santos, consultora em Sócia-consultora da SALEKIM Treinamento e Desenvolvimento Ltda. e parceira da GeCompany. Atua desde 1990 como consultora, educadora e terapeuta para o desenvolvimento de pessoas,grupos, equipes e organizações. Mestre em Educação e graduada em Administração de Empresas pela Universidade Católica de Santos (SP), onde atua como Pesquisadora do Grupo de Pesquisa “Formação de Sujeitos: História, Cultura, Sociedade”. “O amor, o trabalho e o conhecimento são as fontes da nossa vida. Deveriam também governá-la”. Wilhelm Reich. Referências Bibliográficas GARDNER, Howard. Inteligência: Um conceito reformulado, Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. HARARI, Yuval Noah. 21 lições para o século 21, São Paulo: Companhia das Letras, 2018. MOSCOVICI, Fela. Razão e Emoção: a inteligência emocional em questão.
Petrobras fecha segundo trimestre com Ebitda e fluxo de caixa livre positivos
Apesar dos efeitos econômicos provocados pela pandemia, sobretudo a queda do preço do petróleo, companhia fecha trimestre com indicadores financeiros positivos. Mesmo em um cenário desafiador como o segundo trimestre de 2020, a Petrobras Conseguiu apresentar sólidos resultados em função de decisões ágeis tomadas logo no início da crise. A companhia fechou o trimestre com Ebitda recorrente de US$ 3,4 bilhões e fluxo de caixa livre de US$ 3,0 bilhões. Números que mostram que, mesmo com redução de 42% no preço do barril de petróleo (Brent) e queda na demanda interna por derivados no período, a companhia seguiu firme em sua operação e com caixa para garantir sua liquidez. Ambos indicadores são acompanhados atentamente pelo mercado como bons indicativos da saúde financeira da companhia. O Ebitda serve para analisar o resultado operacional de uma companhia ao longo do tempo. Ele é importante porque retira o efeito dos juros, impostos, depreciação e amortização do lucro líquido, facilitando a comparação de resultado entre companhias, uma informação fundamental que auxilia na tomada de decisão de potenciais investidores. Já o fluxo de caixa livre é o saldo de caixa – resultante da diferença entre geração operacional e os investimentos do período – usado para fazer frente às obrigações financeiras e potenciais dividendos. Além disso, é fundamental para a desalavancagem de qualquer companhia. O resultado líquido da companhia reflete também o impacto da crise, das indenizações dos Programas de Desligamento Voluntário (PDVs) e Programa de Aposentadoria Incentivada (PAI) e do resultado financeiro, com prejuízo líquido recorrente de US$ 2,5 bilhões. Nesse cenário desafiador, a Petrobras conseguiu fechar o trimestre com uma dívida bruta de US$ 91,2 bilhões, um aumento de apenas US$ 2,0 bilhões em relação ao trimestre anterior. Esse movimento foi importante para reforçar o caixa e garantir liquidez para enfrentar esse momento de maior volatilidade. A partir do segundo semestre, a companhia já começa o pré-pagamento de linhas de crédito rotativas para que o caixa se aproxime aos patamares pré-crise. No último dia 27, por exemplo, realizou o pré-pagamento de US$ 3,5 bilhões, do total de US$ 8 bilhões das linhas de crédito compromissadas. “Nossa capacidade de reação e nossa estratégia têm se mostrado eficazes no enfrentamento dessa crise e da consequente recessão global. Seguiremos trabalhando e tomando as decisões necessárias para tornar a Petrobras uma empresa ainda mais resiliente e geradora de valor”, Comentou a diretora Executiva Financeira e de Relacionamento com Investidores, Andrea Almeida. Fonte: Agência Petrobras. Publicado em: 30/07/2020 18:37:18 Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
Como formar e gerir uma equipe de Representantes Comerciais
Pare por alguns minutos e reflita sobre aspectos importantes de sua relação com seus representantes comerciais. Os representantes são uma engrenagem fundamental das suas vendas? Você tem dificuldade para liderá-los a distância? Sofre para encontrar os melhores profissionais para representar sua empresa? Tem outros desafios ligados aos profissionais responsáveis por fazer seu produto/serviço chegar nas mãos dos clientes? Tem dúvida se sua equipe verdadeiramente representa seus produtos ou serviços? Se você respondeu “SIM” a pelo menos uma dessas questões, veja a proposta que temos para você mudar esse cenário. Para ajudar nessas e em outras questões fundamentais ligadas à rotina de um gestor comercial que está à frente de representantes, seja com uma grande equipe ou iniciando a formação de sua força de vendas, Marcelo Caetano, Diretor-Sócio da VendaMais, com mais de 20 anos de experiência treinando gestores comerciais, criou o curso online Como formar e gerir uma equipe de representantes comerciais. QUEM DEVE FAZER ESSE CURSO? O curso é relevante para todos os gestores de representantes comerciais. Para quem lidera grandes equipes: serão repassadas todas as etapas – desde a contratação até o modelo de gestão. É uma ótima oportunidade para conhecer novas realidades e ouvir outros grandes líderes de representantes, já que o curso trará entrevistas exclusivas com grandes profissionais. Para quem está começando ou lidera um pequeno time: vai aprender a seguir todas as etapas fundamentais para uma gestão exemplar, saberá como evitar os erros mais comuns e, ainda, acelerará o processo de desenvolvimento de sua equipe. A SOLUÇÃO PARA ESSES E OUTROS DESAFIOS Em mais de 20 anos de experiência treinando milhares de representantes, trabalhando junto a gestores de vendas que lideram representantes e prestando consultoria para dezenas de empresas que baseiam seu modelo de vendas em representantes comerciais, absorvi um profundo conhecimento a respeito das melhores práticas para formar e gerir uma equipe de representantes. A partir disso, Marcelo Caetano desenvolveu um curso on-line para você, gestor comercial, que está à frente de representantes, seja com uma grande equipe ou iniciando a formação de sua força de vendas. Faça agora sua inscrição para o curso online Como formar e gerir uma equipe de representantes comerciais. O QUE VOCÊ PODE ESPERAR DO CURSO Um momento para você ajustar suas práticas. Não acredito em fórmulas prontas, mas no aprimoramento contínuo e no conhecimento das melhores estratégias e modelos. Métodos práticos para definir o perfil ideal de representante e contratar os melhores profissionais para a sua empresa. Histórias de empresas e gestores que fazem a gestão de seus representantes de maneira exemplar.. Aprender como treinar e desenvolver sua força de vendas, mesmo à distância. Modelos de suporte para representantes que geram os melhores resultados. Modelos híbridos de vendas: representantes, televendas, equipes próprias. Como evitar armadilhas jurídicas. Técnicas e ferramentas para dar feedbacks que geram resultado. Ideias, conceitos e práticas para reduzir o turn over. Maneiras de manter o representante envolvido com a sua marca. Técnicas para fazer seu representante virar fã de sua empresa. Aprender a desenvolver um canal de comunicação efetivo com os representantes. Construiremos juntos uma ferramenta exclusiva para você promover o alinhamento com seus representantes. Elevar a gestão de sua equipe de representantes a um patamar jamais imaginado. GESTORES COMERCIAIS: Em entrevistas exclusivas que fiz em pessoalmente (em vídeo) com gestores de representantes comerciais excepcionais, eles revelam suas estratégias, desafios e métodos para uma gestão exemplar. É a vida do gestor de representantes na prática. REPRESENTANTES: Entrevistei pessoalmente representantes que chegam a faturar até 100 milhões de reais por ano. Eles revelam seus segredos e processos para vender como poucos, construir relações duradouras com empresas extraordinárias e abrem o jogo sobre a diferença que os líderes fizeram em sua carreira. COMPRADORES: Fiz questão de trazer a visão de quem está do lado de lá. Compradores responsáveis por cifras milionárias revelam o que buscam em um representante e por que alguns vendem mais que outros. JURISTA: Trago, também, uma entrevista com um advogado especializado em representação comercial para falar sobre os melhores modelos de contrato e como você pode evitar armadilhas que podem custar muito caro no futuro. São nove módulos (um a cada 15 dias) que vão cobrir absolutamente tudo que você, gestor comercial, precisa saber e colocar em prática para criar um time imbatível de representantes de vendas. CONFIRA OS 9 MÓDULOS DO CURSO: Módulo 1 – Eu gestor, como invisto meu tempo Vamos comparar qual maneira mais eficiente de investir seu tempo em gestão e qual é sua realidade atual. Prepare-se para mudar Os verdadeiros motivos para formar uma equipe de representantes comerciais e porque não formar As grandes áreas da gestão de representantes: Estratégia / Contratação / Treinamento / Controle / Cobrança / Motivação / Clientes Gestão ativa de vendas: O modelo antigo de gestão está perdendo eficiência Sua equipe precisa gerar demanda e não apenas gerir demanda. Você estimula sua equipe para isso? Módulo 2 – Estratégia para gerar mais resultados Os maiores mitos da gestão de representantes comerciais Por que as empresas estão perdendo rentabilidade e como reverter esse quadro Como trabalhar estratégia em um mundo em transformação profunda Os impactos da tecnologia Posicionamento. Ter um posicionamento claro e compartilhar com sua equipe é fundamental para balizar ações e conseguir melhores resultados Módulo 3 – Recrutamento Qual o perfil ideal de representantes para sua empresa. Definir isso claramente é fundamental para o sucesso da contratação Quem é o representante que você procura? Qual estrutura? Qual perfil de clientes atende? Quais canais? Quais e quantos fornecedores você trabalha? Ferramenta poderosa para você analisar o perfil de sua equipe. Quais são seus clientes alvo. Você já pensou seriamente nisso? A curva de evolução do representante comercial. Como entender e obter os melhores resultados com isso Módulo 4 – Treinamento Treinamento não pode ser evento, treinamento é cultura Sua equipe tem perfil de vendas? Você recontrataria sua equipe? Seu processo de treinamento está estruturado? O tripé de sustentação do treinamento. A maioria das empresas treina em apenas uma área Funil de pessoas e capacitação. Vamos repensar toda lógica da capacitação de equipe Módulo 5 – Modelo Comercial Inovação