COM DÍVIDAS DE MAIS DE R$1 BI, BRASIL PHARMA PEDE RECUPERAÇÃO JUDICIAL
SÃO PAULO (Reuters) – A Brasil Pharma, uma das grandes empresas de varejo farmacêutico do país, com dívidas de mais de 1 bilhão de reais, anunciou nesta quarta-feira que pediu recuperação judicial depois de não conseguir resolver seus problemas financeiros extrajudicialmente. Criado em 2009 como um veículo para consolidar compras de redes de drogarias regionais, o grupo atualmente controlado pela empresa Stigma Cayman, da norte-americana Lyon Capital, teve problemas de integração e passou por disputas entre acionistas, além de ter dívida elevada. Atualmente, a Brasil Pharma possuiu 288 lojas nos Estados da Bahia, Pará e Pernambuco, com 430 franquias e mais de 4.500 funcionários, de acordo com dados incluídos no pedido de recuperação. Entre as suas redes estão Big Ben, Farmais e Farmácia Sant’ana, depois de ter vendido a rede Rosário em dezembro de 2016 e Mais Econômica em novembro de 2015. “Durante a recuperação judicial o grupo Brasil Pharma, a companhia, suas subsidiárias, controladas e demais empresas do grupo concentrarão seus máximos e melhores esforços para preservar suas atividades comerciais e operacionais e assim cumprir com seus compromissos e obrigações”, disse a empresa em fato relevante. O pedido de recuperação foi apresentado na cidade de São Paulo e o valor da causa foi estabelecido em 1,2 bilhão de reais. A empresa afirma no pedido ter 15 mil credores. As principais e mais relevantes dívidas do grupo foram contraídas no ano passado, com a emissão de 511 milhões de reais em cédulas de crédito bancário e da sétima emissão de debêntures no valor de 400 milhões de reais, nas quais o banco BTG Pactual figura como credor, disse a empresa no pedido de recuperação judicial. A companhia informou ainda que “até o presente momento” permanecem inalteradas as informações relacionadas à oferta pública de aquisição das ações (OPA) para a saída da empresa do segmento de especial de listagem no Novo Mercado. A companhia decidiu deixar o segmento especial em novembro, alegando não ter conseguido cumprir patamar mínimo de ações em circulação no mercado. (Por Raquel Stenzel) https://www.reuters.com/
CHESTER BARNARD E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO: Ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes.
Chester Barnard, em seu livro as funções do executivo, de 1938, expõe ideias que se tornariam influentes do estudo da administração nas décadas seguintes. Eficiência, eficácia, equilíbrio dinâmico com o ambiente externo e autogestão são algumas de suas idéias mais importantes sobre as organizações e os gerentes. Segundo Barnard, a arte de tomada de decisão é extremamente importante para o papel dos gerentes. Não é estritamente individual – a implementação dependente dos subordinados. Esse ponto ajuda muito a entender como, na concepção de Barnard, se administram pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer não garantem que os subordinados se comportem de maneira esperada pelos gerentes. A aceitação por parte dos subordinados é essencial para que a autoridade seja eficaz. Barnard acrescenta que o essencial do trabalho do executivo não é dirigir pessoas, que , trabalhando em regime de cooperação, devem ser autogeridas. Barnard criou o conceito de zona de indiferença, que significa a disposição do empregado para aceitar ordens porque, em sua percepção os benefícios superam os desconfortos. Desse modo, o executivo deve procurar ampliar a zona de indiferença, oferecendo incentivos para que os trabalhadores se sintam motivados a cooperar. Ele sugeriu que os incentivos materiais eram insuficientes e que os executivos deveriam oferecer o que hoje chamamos fatores motivacionais – como poder e prestígio. As funções do executivo, de acordo com Barnard, abrangem três responsabilidades principais: 1) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia para possibilitar a eficácia da organização formal. Em resumo: O gerente deve estar atento com a linguagem informal da empresa e traçar um sistema de comunicação simples que todos entendam e se envolvam. 2) Assegurar a disposição para colaborar de pessoas competentes e, subsequentemente, garantir seu desempenho. 3) Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar das decisões finais, que são detalhadas, e maneira coerente. Neste último destacamos o trabalho apresentado por Kaplan e Norton sobre o BALANCED SCORE CARD (BSC), que consiste em formular o pensamento estratégico e de um modo alinhado traçar metas que envolva todos os funcionários da empresa. O tema do BSC e como implantá-lo e gerenciá-lo será tema dos nossos próximos papers de gestão empresarial. Até breve prof. Alexandre Wander
Fibria: Análise fundamentalista de 2010 até 2017
A Fibria é uma empresa brasileira com forte presença no mercado global de produtos florestais. A companhia investe no cultivo de florestas como fonte renovável e sustentável de insumos. As atividades da empresa têm por base uma área florestal de 970 mil hectares sendo que 343 mil desses hectares são dedicados à conservação de ecossistemas nativos. A capacidade das 4 fábricas da companhia é de 5,3 milhões de toneladas de celulose por ano e conta com cerca de 17 mil profissionais, entre funcionários da empresa e terceiros. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Estudo em elaboração. Prof. Alexandre Wander
Custeio por absorção: sua importância
O custeio por absorção é um método derivado da aplicação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos, e que consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados ou serviços prestados. Considera-se nesta metodologia somente os gastos de produção; e todos os gastos são atribuídos diretamente aos produtos e os demais gastos que não possuem ligação direta ao processo produtivo são denominados como “despesa” e não são agregados ao custo do produto produzido. Dentre os gastos de produção segrega-se em dois principais grupos: Os diretos e os indiretos de produção. Custo diretos de produção: São os custos apropriados diretamente aos produtos produzido, pois tem ligação diretamente a característica física do bem produzido ou serviço prestado e são ligados aos produtos por uma unidade de medida de consumo: Quantidade da Matéria prima utilizada no processo, necessidade da mão-de-obra direta, embalagens utilizadas, são assim os custos diretos em relação aos produtos. Numa cervejaria por exemplo, podemos conceituar como as principais matérias primas: o malte, o lúpulo, o gritz e a água que são componentes essenciais ao processo fabril e como mão-de-obra direta o pessoal que atuam nos departamentos de produção; manipulação e envase da cerveja. Assim: Materiais diretos: São os materiais rastreáveis para o produto ou serviço de produção. O custo desses materiais pode ser diretamente apropriado aos produtos porque a observação física pode ser usada para medir a quantidade consumida para cada produto. Mão-de-obra direta: É o trabalho que é rastreado aos produtos ou serviços que estão sendo produzidos. Assim como os materiais diretos, a observação física pode ser usada para medir a taxa hora consumida para produzir um produto ou serviços e avaliar a ociosidade operacional. Custos indiretos de produção: Estes gastos realizados no processo produtivo não oferecem nenhuma medida objetiva para alocação aos produtos, pois atendem de forma generalizada toda a produção fabril, tais como: O salário do gerente de produção, o aluguel do galpão, a energia consumida no processo produtivo, a depreciação das máquinas e equipamentos do processo produtivo, materiais de uso e consumo ligados a produção. Assim o custeio por absorção não é um princípio contábil, propriamente dito, mas uma metodologia decorrente deles, nascida com a contabilidade financeira, portanto válido para apuração do Balanço Patrimonial e demonstração do resultado para fins da apuração do lucro fiscal, tais como: o imposto de renda e a contribuição social. A vantagem do custeio por absorção é que, mesmo indiretamente, ele se encontra de acordo com os princípios contábeis; e os defensores desta metodologia argumentam a importância do reconhecimento dos custos fixo no processo industrial e agregando ao estoque ou nas prestações de serviços todos os gastos de produção. Estando assim alinhado ao princípio da competência ou da confrontação entre despesa e receita, ou seja: Todo o gasto deve ser ativado até no momento da transferência da posse decorrente da venda do produto através da realização da receita. A auditoria externa tem esta metodologia como básica, apesar de não ser totalmente lógica e muitas das vezes “falha” para fins gerenciais; mas para fins de avaliação dos estoque e apuração fiscal é obrigatório. Prof. Alexandre Wander Material de consulta com variações e textos complementares: CONTABILIDADE DE CUSTOS – EDITORA ATLAS – Eliseu Martins Gestão de Custos – Thomson Learing – Don R. Hansen
Os impactos globais observados pela inserção de Sociedades Apartadas (SCP, SPE, entre outras), na gestão do Negócio Imobiliário
Ao longo das últimas duas décadas o mercado imobiliário vem experimentando conjunto de modificações e alternando práticas inovadoras, cabendo destacar nessa dinâmica evolutiva os incontestáveis benefícios agregados a gestão dos processos provenientes da segregação entre as Sociedades Incorporadoras, Construtoras e Investidoras. A efetividade de tal separação está vinculada a mitigação dos riscos inerentes a cada uma dessas atividades, estabelecendo formas independentes de atuação e administração isolada. Historicamente, cabe observar que a utilização desse mecanismo para fins específico do segmento imobiliário surgiu no Brasil após a falência da ENCOL, cujo erário deixou diversos empreendimentos em fases bastante distintas de execução, eclodindo situações muitas vezes de complexa solução por demandar interesses múltiplos vinculados a diversos “stakeholders”, representados pelo conjunto de adquirentes dos imóveis/mutuários finais, fornecedores, agentes e Instituições Financeiros, entre outros. Anteriormente ao advento da segregação dessas atividades em sociedades específicas, todos os empreendimentos eram administrados sob um processo único, aspecto que dificultava enormemente a administração e obtenção de informações gerenciais confiáveis, gerando uma falta parcial ou total do conhecimento e mensuração de seus reflexos, principalmente nos aspectos econômico e financeiro, bem como a influência destes na manutenção e evolução dos negócios das empresas. Faz-se importante frisar que na prática, a segregação das atividades que compõem a cadeia imobiliária ainda não é adotada uniformemente por todos os incorporadores e construtores atuantes em nosso mercado imobiliário, salientando que muitas vezes por não terem observados o rol de benefícios que pode proporcionar. No modelo de segregação, o caminho principal está concentrado em um negócio central (empresa investidora) que busca as vinculações em direção as diversas sociedades incorporadoras que representam cada um de seus empreendimentos e que, por seu lado, contratam seus construtores. Deste modo, cabe a cada estrutura incorporadora a responsabilidade pela correta aplicação dos recursos nas obras sob sua gestão, visando a geração de margens de contribuição positiva, recursos estes que devem remunerar os valores originalmente aportados pelas sociedades investidoras, e cujo retorno obrigatoriamente se dá somente quando se tornarem independentes da finalização da obra. Assim, seria possível afirmar que esse modelo baseado em estudos de investimentos, estaria mais adequado para o uso no mercado imobiliário em relação ao anteriormente utilizado no passado, cujos valores eram unificados na contabilidade de uma única pessoa. Outra questão que merece consideração, é que por meio da segregação das obras em sociedades apartadas, consegue-se apropriar suas informações operacionais, possibilitando, dessa forma, a utilização de uma enorme gama de métodos de aferição de produtividade quanto a execução das tarefas de forma isolada ou conjunta, agregando assim, a adoção de metas aos empreendimentos e aos seus conjuntos (portfólio). A utilização destes procedimentos, quando adequadamente praticados, viabilizam um completo estudo dos padrões econômico e financeiro existentes em cada obra, criando as condições propícias a administração dos resultados individuais e globais, visando o alcance dos rumos previstos (metas originais) nos negócios e exigidos pelo grupo composto por todos aqueles que acreditaram nos projetos, sejam eles, investidores internos ou externos. Diante do exposto, pode-se afirmar que a correta administração desses procedimentos de segregação possibilitaria a obtenção de uma visão sistêmica de todo o negócio, pois, a detecção das alterações nos resultados entre aquele proveniente da execução e a meta prevista, abriria espaço para as adequações pontuais ao processo, em um ou mais fatores que compõe seu planejamento, de forma que seja possível voltar aos padrões contidos no projeto original. Essa visão sistêmica, pode chegar, inclusive, a níveis de detalhamento muitas vezes proveniente dos inter-relacionamentos entre essas sociedades apartadas. Esse processo quando inserido em um modulo complexo, pode gerar ainda uma típica estrutura similar à de um portfólio de investimentos, que tem por premissas a relação recíproca entre os fluxos de caixas, já desvinculados das necessidades das obras, culminando em um quadro ideal de origens e aplicações de recursos, evitando alavancagens indevidas e tendendo a resultar em uma maximização dos resultados referentes ao conjunto financeiro destes investimentos. Por fim, seguindo pequenas regras básicas apontadas acima, seria possível concluir que, um produto imobiliário bem estruturado poderia gerar entre todos os seus “stakehoulders” um sentimento de satisfação plena quanto aos resultados de sua execução, independentemente do interesse e papel que tiveram no respectivo negócio. SILVIO AUGUSTO CASEMIRO DA ROCHA Especialista no setor imobiliário, consultor parceiro da Ge.company. Formação Acadêmica: Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de Taubaté -UNITAU; Especialização em Administração Financeira e Auditoria pela INPG/UNITAU; Curso de Análise de Projetos pelo IBRE/FGV; MBA Executivo em Gestão Empresarial pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação -INPG; Especialização em Negócios Imobiliários pela Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP; e, Extensão em Temas Atuais do Direito Imobiliário, também pela FAAP.
Entrevista com Dr. Padoveze na FAAP em SJCampos em 07/02/2018
FINANÇAS CORPORATIVAS – O que é?
Finanças corporativas carrega consigo as evoluções do mundo contemporâneo; por muito tempo a atenção dos empresários estiveram voltadas ao processo de fabricação e atendimento ao cliente mediante as vendas no objetivo de gerar receita a empresa. Porém com o aumento da competitividade decorrente da GLOBALIZAÇÃO; empresas estrangeiras invadiram brutalmente o Brasil e o custo da ineficiência operacional e falhas da gestão dos recursos financeiros pela falta de conhecimento das técnicas de gestão levaram muitas empresas a falência, mesmo atuando num segmento altamente atrativo. Quando avaliamos os principais eventos que abalaram a humanidade com reflexo ao sistema financeiro; as metodologias da GESTÃO EMPRESARIAL foram evoluindo mediante as pesquisas acadêmicas e se adaptando do objetivo de propor ao mundo empresarial técnicas que possam contribuir ao atual modelo vivido pela sociedade. Podemos concluir que vivemos num ciclo de acontecimentos históricos e que eles se repetem periodicamente na escala do tempo e aqueles que possuíram conhecimento das técnicas de GESTÃO EMPRESARIAL em cada momento vivido pela humanidade adotarão medidas estratégicas no sentido de administrar os efeitos nocivos a empresa. Voltando ao túnel do tempo em 1929/30 tivemos um dos maiores abalos mundiais que contaminou o mundo empresarial; naquele momento vivia-se a sede pelo rápido crescimento industrial e o modelo desenvolvido a época foi o modelo de gestão empresarial direcionado a captação de recursos; e assim os investidores foram os holofotes da época; imagina que a sede ao crescimento foi tanta que o valor dos papeis (títulos negociados) descolaram-se do real da valor de geração de riqueza da empresa; ou seja a empresa tinha uma valor de R$ 10,00 e os seus papeis passaram a ser negociados por R$ 100,00. Como o ágio foi superior ao real valor de criação de riqueza da empresa; costumamos dizer que de vez em quando a música para e aquele que estiver mais distante da cadeira é excluído da brincadeira. A música é o MERCADO e em momentos de CRISE a tendência é que o valor de mercado do título busque o valor real do ATIVO e todo aquele ágio construído se derrete da “noite para o dia”. Então, após o período do alto crescimento de 1919/30 tivemos a “grande depressão” e a preocupação a época dos acadêmicos voltaram-se ao estudo da liquidez e da solvência empresarial; e diversos indicadores da análise financeira surgiram, tais como: Liquidez corrente, liquidez seca; liquidez imediata entre outros e permanecem como ricas fontes de estudo até o dia de hoje. Na década de 40 e 50; passada a depressão de 1929 retomou-se o crescimento e investimento; mas agora com um pouco mais de cautela e a empresa passou a ser avaliada como uma APLICADORA DE RECURSOS no objetivo de REMUNERAR ADEQUADAMENTE os seus PROVEDORES DE CAPITAL e a enfase nos INVESTIMENTOS e os modelo desta época foram: Conceitos de Valor Presente líquido, tempo de recuperação de capital (payback); Taxa interna de retorno de um projeto (TIR); entre outros tais como RENTABILIDADE DOS ATIVOS (ROI) e modelos de precificação dos ATIVOS (CAPM) na aplicação da teoria de Keynes com investimento agregado como a preocupação central das nações e das organizações. No final da década de 50, Modigliani e Miller dão início à moderna teoria de finanças com estudos sobre a irrelevância da estrutura de capital na linha de pensamento que o valor de um ATIVO não deve ser analisado pela sua estrutura de FINANCIAMENTOS (participação do capital de terceiros provenientes dos Bancos em relação ao capital dos acionistas) e sim no foco em conhecer se o ATIVO é bom o suficiente para gera LUCRO antes das despesas financeiras; pois muitas empresas geram prejuízo NÃO pela falha operacional; mas decorrente de um erro de capitação bancária a um custo superior a rentabilidade da empresa; resumindo: O ATIVO que deve ser analisado NÃO no modelo de como ele é financiado. Na década de 90, devido a GLOBALIZAÇÃO o mundo passou a conviver com uma cesta de moeda diferenciadas no seu sistema financeiro; imagina uma empresa brasileira que compra matéria prima em dólar, produz internamente em real e vende para um país asiático. Assim surgiram metodologias da proteção cambial tais como: Evolução da gestão de risco com estratégias de derivativos, opções, swaps, hedges etc. Nos nossos dias estamos vivendo o fortalecimento do mercados de capitais, onde as empresas tem a oportunidade de buscar nas BOLSAS DE VALORES recursos para financiar o seu crescimento e alguns modelos passam a ser necessário as que almejam, tais como: GOVERNANÇA CORPORATIVA; AVALIAÇÃO DO REAL VALOR DE UM ATIVO e entender o pensamento dos acionistas. Como verificamos os acontecimentos são cíclicos e quando comparamos os períodos os reflexos dos acontecimentos se repetem; quando analisamos abaixo a crise de 1929 e seus efeitos verificamos uma semelhança profunda do a de 2008 Insuficiência de demanda agregada Não transferência para os salários dos ganhos de produtividade Excessiva e crescente concentração da renda nacional (5% dos mais ricos, em 1919, apropriavam 24% da riqueza nacional; este número elevou-se para 33,5% em 1929) Excesso de poupança aplicada em papéis Febre especulativa Perda de prudência no negócios Inscreva-se no nosso canal do youtube e deixe seu like. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Mão-de-obra direta: custo fixo ou variável?
Constantes indagações surgem durante nossos cursos ministrados na graduação, pós-graduação, MBA e choaching de executivos em gestão empresarial sobre a correta definição da mão-de-obra direta. E gostaríamos e discorrer nossa linha de pensamento a respeito deste assunto respaldado por definições consagradas de pesquisadores que mais entendem do assunto. Eliseu Martins, no seu livro de CONTABILIDADE DE CUSTO da editora atlas, descreve que mesmo que a remuneração do operário seja contratada por hora, o que ocorre com o seu pagamento no fim do mês? A legislação brasileira, diferente de inúmeros países, garante-lhe um mínimo de 220 horas. Mesmo que só tenha trabalhado metade disso, mas se teve a disposição da empresa todo o tempo exigido contratual e legalmente, fará jus àquele mínimo contratado. O contrato acabou por produzir um gasto fixo mensal com esse operário. Será por isso que a mão de obra direta deve ser considerada um custo fixo também? Convém distinguirmos entre o que seja custo de mão de obra direta e gastos com a folha de pagamento. No caso comentado a folha de pagamento é um gasto fixo, pelo menos quando não excede às 220 horas, mas o custo da mão de obra não. E isso devido ao dato de só pode ser considerada mão de obra direta a parte relativa ao tempo realmente utilizada no processo produtivo e de forma direta e portanto, variável. Porém se alguém deixa de trabalhar diretamente com o produto deixa de ser classificado como mão-de-obra direta. Se, por exemplo, houver uma ociosidade na produção por diversas razões tais como falta de material, energia, quebra de máquinas, etc. dentro dos limites normais, esse tempo não utilizado será considerado como custo indireto para rateio a produção. Se, por outro lado, tais fatos ocorrerem de forma anormal e o valor envolvido for muito grande, será esse tempo transferido diretamente para perda do período (como no caso de greves prolongadas, acidentes, etc.) Portanto, mão de obra direta não se confunde com o valor total pago a produção através da folha de pagamento de acordo com o contrato de 220 horas por funcionário, mesmo aos operários diretos. Só se caracteriza como tal a utilizada diretamente na elaboração do produto. Portanto, mão-de-obra direta varia com a produção, portanto variável; enquanto que a folha relativa ao pessoal da própria produção é fixa. Essa distinção é de absoluta importância para inúmeras finalidades. Exemplo: Considerar fixa a totalidade da folha de pagamento considerada no total de 220 horas sem a segregação das horas efetivamente trabalhadas na produção de um determinado produto, as variáveis; pode causar sérios problemas na gestão estratégica de custos, no que se refere a formação do preço de vendas e gestão dos custos fixos, principalmente os ociosos. Uma exceção pode existir, entretanto, e podemos ter a mão-de-obra fixa, quando existe um equipamento altamente automatizado que tem o seu volume de produção alterado independentemente da quantidade do funcionário que esteja na regulagem deste equipamento, ou seja, aumenta e diminui a produção mas continua o mesmo número de funcionário diretamente trabalhando. Caso tenha permanecido alguma dúvidas ns encaminhe um e-mail; mas recomendamos a compra e estudo do Livro do professor Eliseu Martins, Contabilidade de Custos da editora atlas (grupo gen) no capítulo 11. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
As reuniões de trabalho de sua empresa sempre são produtivas?
Nem sempre, porque há um percentual de inúteis reuniões que desperdiçam tempo do capital humano, o bem que deveria ser um dos maiores ativos de qualquer empreendimento que quiser manter-se competitivo no mercado… …REUNIÕES & reuniões… Coloque já um limite quantitativo e qualitativo nas reuniões da empresa. A ‘quantidade’ deve estar intimamente ligada à necessidade real, com exceção das importantes reuniões periódicas para troca de informações (as participativas). A ‘qualidade’ deve estar intimamente ligada a um planejamento prévio, eficaz, porque não devemos detonar nosso precioso tempo, destruir nosso foco e produtividade, com reuniões ineficazes! EFICAZ OU EFICIENTE? Eficaz mesmo. Peter Drucker, o Pai da Administração moderna, nos legou: eficiência é fazer as coisas do modo certo, como realizar as operações com menos recursos e menos tempo, menor orçamento, etc.; eficácia é fazer as coisas certas. Resumindo, mandar fazer as coisas certas (eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de pessoas, tempo, etc.), deveria ser o ‘abecedário’ do líder moderno ou um dos ‘segredos’ entre ser Líder e estar líder. Eficaz é fazer reuniões para alinhar estratégias (conceitos) e testar táticas (formas), em busca de resultados eficazes. O Líder eficaz mantém sua equipe atualizada, colhe feedbacks de quem está no Front para fazer trocas de subsídios, cria processos coletivos e individuais para a integração das mudanças e coloca todos no mesmo tom (afina-os). Eficazes fazem todos se sentirem como parte integrante do todo da empresa. E, como ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido, o verdadeiro Líder cuidou disso antes, quando ouviu as ideias dos liderados e os estimulou a compartilhar seus anseios, emoções e sensações com a Equipe. Ou seja, quando envolveu cada mente na Ação. Eficientes fazem reuniões cansativas que duram horas e os assuntos muitas vezes se perdem. Tipo aqueles encontros que ninguém quer participar ou prestar atenção, mas vão porque “ninguém ousa questionar a ordem do chefe”. É comum entre eficientes entediar pessoas, ao percorrerem todos os detalhes de coisas que jamais serão aplicadas. Eficientes deixam de aproveitar oportunidades que se apresentam nas reuniões, como elevar o nível de autoestima dos liderados, mostrar a importância do trabalho dos colaboradores e o quanto eles poderão crescer na empresa. O QUE FAZER PARA TER REUNIÕES DE TRABALHO MAIS PRODUTIVAS? Reuniões podem ser produtivas e cativantes, desde que o objetivo da mesma seja inteligível a todos e norteado a um determinado fim. Provoque a participação ativa dos presentes e estimule diálogos abertos que tragam novas ideias. Tratar tudo muito bem tratado, com todos, quando decidir acionar uma decisão. Estabeleça prazos rígidos para a data de entrega. Mas, antes de marcar esse compromisso, delibere bem com as partes o ponto do “quanto tempo será necessário para realizar a tarefa”. Aconselhável ser tão inflexível na cobrança da data compromissada, quanto você foi flexível na deliberação no “quando será a entrega” (sábio sugerir e negociar uma margem para imprevistos). Gerenciar o tempo planejado para terminar uma reunião é vital, valorize-o resolvendo no início o que ficou decidido anteriormente (compromissos cumpridos ou não). Nunca desvie sua atenção dos assuntos planejados, mas reserve um tempo à humanização, estimulando a inicial confraternização humana que sempre ocorre (o famoso quebra-gelo). Trabalhar para identificar o nível de entendimento dos profissionais que estão sob sua responsabilidade, com o foco de sanar as dúvidas e nortear o dia-a-dia dos Colaboradores, pode ser mais eficaz para quem solicita reuniões, com a intenção de fazer sondagens e ajustes laborais. Aí também está contido outro ‘segredo’ entre ser líder e estar líder. Podemos constatar, numa simples reunião, que a liderança real é exercida por quem é a “autoridade naturalmente reconhecida pelo meio”, independentemente dos cargos presentes no evento. Cuidado, portanto, para não sobrepor-se à cadeia de liderança e cuidado para não deixar que ninguém se sobreponha ao cargo que você ocupa. REUNIÕES COSTUMAM SERVIR À PROCRASTINAÇÃO! Considerando que você queira alcançar a excelência em liderança e alavancar sua carreira profissional, elimine já – em você / em seus liderados – os maus hábitos que normalmente são inconscientemente adquiridos. O maléfico hábito de procrastinar precisa ser banido da vida dos Seres Humanos e das reuniões de trabalho. Note que adiar ações costuma ser um hábito dos procrastinadores contumazes, aqueles que costumam habitar em zonas de conforto. Se for o seu caso, saia já dessa, porque a procrastinação vicia, gera infelicidade e destrói carreiras profissionais. Muitos pensam que controlar os maus hábitos é fundamental. Mas, como o exercício do autocontrole normalmente depende de circunstâncias e/ou pessoas, recomendo o método utilizado para a cura ou inatividade dos compulsivos: “Reconheça já que você é um procrastinador compulsivo para poder dar seu 1º Passo, sempre o mais difícil”! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
TERMINOLOGIA e GESTÃO EM CUSTOS INDUSTRIAIS
Normalmente nos deparamos com as seguintes indagações: É custo fixo ou variável? Despesas com matérias primas ou custo com matérias primas? Gastos com imobilização ou Investimento em imobilização? Isto é despesa ou custo? Onde termina o custo do processo produtivo? Mão de obra direta ou indireta? A mão de obra direta é fixa ou variável? A depreciação é custo fixo ou variável? Custo com depreciação ou despesa com depreciação O domínio nas interpretações é fundamental para a correta apropriação dos valores gastos no processo industrial e normalmente as semelhanças nos confundem deixando o profissional um quanto que embaralhado no modo correto das definições em custos. Visando contribuir na linha de pensamento e nas definições através de pesquisa em diversos livros de autores renomados e princípios contábeis internacionalmente aceitos podemos assim definir as principais nomenclaturas o que nos ajudará na apropriação e posteriores análises do processo industrial. Gasto: compra de um produto ou serviço qualquer, que gera um sacrifício financeiro de um ativo (o caixa)) na expectativa de contribuir na geração de uma receita futura. Investimento: Gasto ativado tangível ou intangível (marca) em função de sua vida útil no objetivo de gerar benefício futuro através da geração de caixa. Exemplos: Aquisição de terrenos, máquinas e equipamentos, instalações industriais em bens tangíveis e aquisição ou construção de marcar e patentes, software no caso dos intangíveis Custo: Gasto relativo a um bem ou serviço utilização na produção de outros bens ou serviços, que possuem restrita ligação com o produto ou serviços que será comercializado pela empresa junto ao seu cliente. Exemplos: Matéria prima, mão de obra direta, mão de obra indireta, gastos gerais de fabricação do processo produtivo. Despesa: Bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Exemplos: Comissão de vendas, salários da administração, etc. Assim, as despesas são itens que reduzem o caixa de uma empresa (bem ativo) na intenção de alcançar uma receita. Para facilitar nosso entendimento todo produto vendido provocam uma despesa, porém denominou-se em chamar as despesas com restrita ligação ao produto vendido de: “Custo do Produto Vendido” e assim fazendo, aparece na demonstração do resultado do exercício como o primeiro gasto redutor do produto vendido apurando-se o “ Lucro Bruto” ou a “Margem bruta”. Neste conceito, conseguimos visualizar o quanto sobrou de lucro em relação ao preço de venda definido ao cliente em relação ao produto adquirido atender sua necessidade de consumo. Quando você compra uma caneta, tudo o que foi utilizado na sua produção, por exemplo: o plástico ou metal, a tinta; a mão de obra direta e os benefícios e encargos salariais; a mão de obra da supervisão dos gerentes e coordenadores do processo produtivo (mão de obra indireta); a energia; o aluguel; o desgaste das máquinas e equipamentos (depreciação) e outros gastos que tiveram ligação direta a elaboração do produto final, “ a caneta” é um gasto que se chama:custo. Assim conseguimos perceber a satisfação do cliente em pagar um determinado valor por um tipo de produto em relação a outro, devido a qualidade e satisfação ou segurança no atendimento dos seus anseios. O resultado final da venda menos os custos é o lucro bruto ou a margem bruta gerada por um determinado produto. Verificamos neste modelo que não medimos como fator redutor do lucro brutos os outros gastos ou despesas que não são visualizadas pelo cliente no momento em que ele está comprando a mercadoria. Ou seja, o cliente pouco importa se a indústria tem uma outra estrutura de gasto, o que lhe importa é a qualidade do produto que ele está adquirindo decorrente dos materiais que foram utilizados na confecção ou elaboração do bem ou serviço. Todos os demais gastos internos na empresa que não tem relação restrita com a elaboração do produto denominam-se despesa; pois estes gastos não são percebidos pelo cliente no momento da compra do produto que ele está adquirindo. Por exemplo: O cliente que compra uma latinha de cerveja o que lhe importa é a qualidade do produto na utilização da melhor matéria prima e embalagens, e a especificação técnica de como foi produzida; definindo assim o preço compatível a qualidade esperada do produto. Pouco lhe importa os gastos com o pessoal da administração, tal como o valor do salário e seus benefícios, se o prédio da alta administração e está localizado na avenida paulista em São Paulo com ar condicionado ou no anexo da fábrica; o que lhe importa é a qualidade do produto que ele “ o cliente” está adquirindo a um preço justo. Assim, todos os gastos que não possuem ligação direta com o produto são despesas e não compõe o valor do custo do produto vendido na apuração do lucro bruto; e por uma questão gerencial as despesas são registradas após o lucro bruto; ou seja o lucro bruto deve gerar um valor compatível para suportas as despesas administrativas e comerciais; ou numa visão mais criteriosa as despesas administrativas e comerciais tem como limite de gasto um valor inferior ao lucro bruto gerado no objetivo de sobrar um saldo positivo que denomina-se o lucro operacional da empresa. Os conceitos de custos permitem uma expansão das possibilidades de análise da gestão empresarial; pois quando relacionamos a estrutura fixa analisando todos os seus componentes com as unidades a serem produzidas para cobrir estes custos estaremos determinando pontos importantes e fundamentais para um melhor acompanhamento de uma empresa em termos da gestão de compras; comercial e estrutura operacional, assim sendo a análise de custo/volume/lucro conduz a importantes conceitos: composição de custeio variável, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem financeira. O quadro abaixo exemplifica a comercialização de um mesmo produto vendido ao mesmo preço, porém com estrutura fixa e administrativas variadas entre si. Todas as empresas possuem o mesmo preço e os mesmos gastos com matérias primas, embalagens e mão de obra direta (que são os gastos percebidos pelo cliente); a partir dos gastos com mão de obra indireta percebemos que a empresa A possui o melhor controle dos gastos resultando na melhor