ENTENDENDO A CONTABILIDADE GERENCIAL
Contabilidade gerencial teve como berço a contabilidade financeira na utilização dos demonstrativos contábeis no sentido de analisar o processo interno de uma empresa e construir uma base de informações para tomada de decisão. A contabilidade financeira por sua vez ficou restrita para atender as necessidades dos usuarios externos de uma empresa tal como: governo na apuração dos impostos; bancos para concessão de financiamentos; fornecedores para analisar a capacidade de pagamento e sindicados para proteção aos direitos dos funcionários. Devido a necessidade de gestão as empresas, principalmente após a invasão dos produtos do ocidente na américa a um preço altamente competitivo e de qualidade; os acadêmicos apresentaram para as empresas novas metodologias para analisar o desempenho interno de uma organização, construindo assim indicadores da gestão empresarial para atender as necessidades internas dos gestores e direcionar a empresa a competitividade. A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar as informações sobre os eventos econômicos que provocaram mutação no patrimônio das empresas. Um exemplo é identificar todo o processo produtivo de uma aeronave e analisar detalhadamente a composição dos custos de fabricação; segregando os custos em diretos, indiretos e os auxiliares ao processo produtivo visando analisar a correta formação do preço de venda desta aeronave; e num segundo estágio, o quanto em unidade a empresa deverá produzir para atingir o seu ponto de equilíbrio para cobrir os seus custos fixos e despesas administrativas; e neste caso estamos falando de gestão dos eventos econômicos e na intenção de buscar as seguintes respostas: Qual o real preço de venda? Qual a composição do custo percebido pelo cliente (variável)? Qual a composição do custo não percebido pelo cliente (fixo)? Quantas unidades a empresa deve produzir para cobrir estes custos fixos? A contabilidade é considerada uma ciência, pois: Encontra-se em plena evolução; possui um objetivo de estudo que são as mutações ocorridas no patrimônio líquido e por este motivo percebemos a cada instante novos modelos de gestão para auxiliar os administradores na tomada de decisão. A contabilidade financeira por toda a sua beleza estrutural é norteada de postulados, princípios e convenções que nas suas virtudes ora protegem os acionistas principalmente os investidores institucionais, mas não atende os anseios dos acionistas majoritários e que necessitam de informações atualizadas do desempenho empresarial. Por exemplo: A contabilidade financeira baseada nos princípios contábeis em seu custo histórico com base no valor; registra o valor de uma aeronave ao seu preço de custo e necessita de registrar com efetividade todos os valores e sua composição mediante a comprovação de um documento fiscal; e a receita ao seu valor de mercado somente é reconhecida mediante a transferência de propriedade no caso da venda; imagina um empresário que necessita de informações a preço de mercado do estoque de produto acabado e que tem a plena convicção da sua venda a um determinado preço; o entrave contábil não lhe permite conhecer o real valor dos seus ativos a preço de mercado; pois os estoques de acordo a legislação contábil são registrados pelo seu custo histórico. A contabilidade também preza em seus princípios do conservadorismo na necessidade de reconhecer os ativos sempre pelo menor valor e os passivos ao seu maior valor; uma proteção indiscutível aos investidores institucionais (minoritários) e uma barreira aos contadores para não avaliar os ativos na intenção de disfarçar eventuais prejuízos da empresa. Mas imagina um empresário que necessita avaliar corretamente seus ativos a preço de mercado e os seus passivos com oscilações e encontra no princípio do conservadorismo um entrave a sua necessidade. Logicamente a contabilidade financeira protege o governo na apuração dos impostos e investidores em caso de cisão ou aquisição, mas não atende plenamente as necessidades dos usuários internos de uma organização. Assim separando muito bem as delimitações do ensino podemos definir a contabilidade financeira destinada para os usuários externos com regras e convenções e princípios estabelecidos em lei e a contabilidade gerencial destinada aos usuários internos e estabelecida de acordo as suas necessidades. Apresentamos abaixo as principais diferenças entre a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial Assim a contabilidade gerencial volta-se para o processo interno produtivo tendo como a cadeia de valor e segregação das atividades para a real composição dos custos do processo produtivo e a formação do preço de venda. Podemos assim resumir tecnicamente a contabilidade gerencial: Processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração. (Associação Nacional dos Contadores dos Estados Unidos). Finalizando entre a evolução histórica podemos percebe a origem na contabilidade financeira; sua evolução na contabilidade de custos; buscando novas divisas na contabilidade gerencial; controladoria e avaliação de empresas. Empresas industriais no contexto global: As empresas norte americanas e europeias, nos meados da década de 70, começaram a encontrar forte concorrência de empresas além do mar, que ofereciam produtos de alta qualidade a preços baixos. Redes globais para levantamento e desembolso de capital, para adquirir e transportar matérias primas e para distribuição de produtos acabados tem permitido os melhores fabricantes, de qualquer parte do mundo, ter acesso aos mercados domésticos de qualquer pais. Não faz muito tempo e bastava uma empresa ter custo e qualidade compatíveis em seus concorrentes domésticos. Uma empresa só poderá sobreviver prosperar se seus custos, sua qualidade e a capacidade de seus produtos forem tão bons quanto aqueles das melhores empresas do mundo. Os sistemas tradicionais de custo que as empresas industriais têm usado por décadas para mensurar seus produtos estavam agora, entretanto, fornecendo informações altamente distorcidas. Esses sistemas falharam ao não atribuírem, acuradamente, os custos elevados e crescentes de seus recursos indiretos e de apoio exigidos para desenhar, produzir, negociar, vender e entregar produtos e serviços. Os erros introduzidos no sistema de custeio, que nem de longe refletiam os aspectos econômicos das operações atuais, foram os causadores de tomadas de decisões incorretas por parte dos gerentes, projetistas e operadores. Os engenheiros de produtos estavam projetando automóveis e instrumentos eletrônicos com excesso de componentes exclusivos e especiais e oferecendo opções em demasia. Esses projetos aumentavam gradualmente os
PROCURAM-SE LIDERES: Aula ministrada pelo prof. Marco Aurélio Morsch
No atual contexto do país, que enfrenta uma forte crise política e econômica, o Brasil carece de líderes transformacionais, ou transformadores, como preferem chamar alguns autores. Nos anos recentes, raramente o país enfrentou necessidades de mudança tão profundas e abrangentes. A liderança transformadora é uma das mais importantes e atuais abordagens sobre o tema da liderança empresarial. Seu conceito foi introduzido por James McGregor Burns em seu livro de 1978, “Liderança”. Ele definiu a liderança transformacional como um processo em que “os líderes e seus seguidores elevam um ao outro para níveis mais elevados de moralidade e motivação.” Em momentos de crise ou renovação, a liderança transformacional auxilia as organizações a lidarem de maneira eficaz com as mudanças. Seu estilo é capaz de engajar as pessoas em processos de gestão de mudanças e transformações, sejam elas internas, como a cultura organizacional, que no âmbito externo, como reposicionamento no mercado. O estilo liderança transformacional exige alguns passos para alcançar o sucesso. Este tipo de líder inclui as seguintes características. É um modelo de integridade e justiça. Define metas claras. Tem grandes expectativas. Incentiva as pessoas Fornece apoio e reconhecimento. Promove as emoções das pessoas. Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse. Inspira as pessoas a atingir o improvável. Faz as pessoas olharem além do seu próprio interesse. Gerencia eficazmente a mudança Seguem alguns passos que você pode utilizar para se tornar um líder transformacional: Passo 1: Crie uma visão inspiradora de futuro As pessoas precisam de uma razão atraente para seguir a sua liderança, e é por isso que você precisa criar e comunicar uma visão inspiradora do futuro. Sua visão define o propósito da sua equipe e da organização – por que você se levanta de manhã para fazer o que você faz. Você desenvolve isso em parte pela compreensão dos valores das pessoas que você lidera, em parte através da compreensão das capacidades e recursos de sua organização, e, em parte, através da realização de uma análise inteligente de seu ambiente, e selecionando o melhor caminho a seguir. Este é o tema da estratégia e desenvolver uma estratégia coerente tem muito de trabalho árduo e pensamento cuidadoso. Passo 2: Motive as pessoas a comprarem e entregarem a visão. Começando com sua declaração de missão, você precisa apelar para os valores da sua equipe, e inspirá-los para irem para o ponto futuro onde você está indo e explicando o por quê. Use histórias de negócios como parte de seu plano de ação: isso vai ajudar as pessoas a apreciar o impacto positivo da sua visão sobre as pessoas que você está tentando ajudar. (Dica: se a única pessoa que você está tentando ajudar é você mesmo, você não vai inspirar qualquer um.) Então, fale sobre sua visão muitas e repetidas vezes. Vinculá-la as metas e tarefas das pessoas e dar-lhe contexto é essencial para ajudar as pessoas a ver como elas podem contribuir para isso. Os líderes transformacionais sabem que nada significativo acontece a menos que eles encorajem sua equipe. Então, certifique-se que você conhece os diferentes tipos de motivação, e use-os para inspirar seu time para entregar o seu melhor. Passo 3: Gerencie a entrega da visão Uma visão não tem utilidade por si mesma: ela precisa se transformar em realidade. No entanto, muitos líderes cometem o erro de desenvolver uma visão, mas não traduzi-la em algo real e em trabalho duro e mundano de entregá-la. Para gerenciar a entrega de sua visão, você precisa combinar gerenciamento de projetos eficaz com a gestão sensível à mudança. Isso irá ajudá-lo a entregar as mudanças que você precisa com o total apoio da sua equipe. Comunique os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe de forma clara, e conecte-os a seus planos. Todos devem entender completamente em que são responsáveis e saber como você vai medir seu sucesso. Em seguida, definir metas claras e inteligentes para todos, incluindo alguns objetivos a curto prazo que vão ajudar as pessoas a alcançar vitórias rápidas e ficarem motivados. Use a gestão por objetivos para conectar as realizações de curto prazo aos seus objetivos de longo prazo. Você deve construir a sua auto-disciplina e resistência, para que você não se deixe abater e ficar prá baixo. Lembre-se: você é o exemplo para sua equipe. Além disso, fique visível através da prática de gestão de andar pelos corredores e departamentos. Esta é uma técnica ideal para os líderes transformacionais, porque ajuda você a ficar ligado com as atividades diárias, e permite-lhe responder a perguntas que possam surgir. Uma comunicação clara é essencial para a liderança transformacional. Tire um tempo para se certificar de que suas comunicações são ouvidas e compreendidas, e dê feedback constantemente para sua equipe. Passo 4: Construa relacionamentos cada vez mais fortes Como um líder transformacional, você precisa concentrar sua atenção sobre a sua equipe e trabalhar duro para ajudá-los a alcançar seus objetivos e sonhos. Use um modelo de liderança situacional para gerir cada membro da equipe, descrevendo o quão importante é cada um para o resultado geral. Destaque também o fato de que a liderança é um processo de longo prazo, e que, como líder, você precisa trabalhar constantemente para construir relacionamentos, ganhar a confiança e ajudar sua equipe a crescer como indivíduos. Conheça os membros da equipe individualmente para entender suas necessidades de desenvolvimento e ajudá-los a atingir suas metas de carreira. O que eles querem alcançar em seu papel? Onde é que eles se vêem daqui a cinco anos? Como você pode ajudá-los a alcançar esse objetivo? Você pode construir confiança com a equipe ao ser aberto e honesto em suas interações. Por último, reserve um tempo para treinar sua equipe. Quando você ajuda-os a encontrar as suas próprias soluções, você não só cria uma equipe de alta performance, mas também reforça a auto-confiança da equipe e sua confiança em você. Os líderes transformacionais inspiram grande lealdade e confiança em seus seguidores. Eles têm grandes expectativas, e inspiram as pessoas para alcançar seus objetivos. Tenha
Empresas investem mais em programas anticorrupção após a Lava Jato, diz pesquisa
Camila Boehm – Repórter da Agência Brasil O combate à corrupção pelas autoridades e o contexto da Operação Lava Jato está motivando empresas a reforçar seus programas de compliance, conjunto de condutas para garantir a conformidade da instituição com leis e regulamentos externos e internos. Esse é um dos resultados de pesquisa realizada pela Amcham (Câmara Americana de Comércio) com 130 executivos de empresas de variados portes e segmentos, no mês de agosto. Para 59% dos entrevistados, a Lava Jato e operações anticorrupção recentes levaram as empresas a aumentar investimentos em compliance. Ao todo, 46% reconheceram que o esforço anticorrupção trouxe “forte pressão” para montar estruturas que garantam o cumprimento de regras e limitem os riscos de gestão, enquanto 13% admitiram a pressão, mas com “diminuição de ritmo neste ano”. A pesquisa concluiu que o principal impacto trazido pela Lava Jato foi cultural, com maior interesse dos executivos e colaboradores em geral pelo tema, segundo avaliação de 49% dos entrevistados. Para os executivos, outro efeito importante ocorreu no âmbito decisório, que resultou em maior envolvimento da área de compliance nas tomadas de decisões e ações estratégicas (29%), e no aspecto processual, com o desenvolvimento de novas políticas e práticas de integridade (22%). Sobre os riscos de negócio, o principal foco de monitoramento da empresa é a gestão de parceiros, fornecedores e outros terceiros, de acordo com 44%. A preocupação com fraude, corrupção e lavagem de dinheiro veio em seguida, conforme 33% dos entrevistados. Também foram registradas preocupações com adequação aos ambientes regulatórios, tributário e trabalhista (13%), e aspectos concorrenciais relativos ao controle de informação privilegiada e conflitos de interesse (11%). A maioria das empresas (82%) disse que as estruturas de compliance têm autonomia e recursos necessários para executar suas funções. Quanto à existência de programas de compliance, 45% deles estão em desenvolvimento, com 29% deles maduros e em pleno funcionamento. Em contrapartida, 26% dos executivos responderam que os programas de compliance em suas empresas contam com infraestrutura mínima ou inexistente. Edição: Davi Oliveira
O que é gestão de risco: Conheça os princípios da CSN e aplique na sua empresa: GESTÃO DE RISCOS, COMPLIANCE E AUDITORIA INTERNA
Gestão de Riscos A CSN atua em um mercado globalizado e cada vez mais complexo, estando portanto exposta a diversos riscos que podem afetar suas estratégias e desempenho. Visando aprimorar o monitoramento dos riscos inerentes a esta exposição, a Companhia avalia seus riscos estratégicos, operacionais, financeiros e regulamentares. Esta atividade é realizada com base em metodologias definidas pela ISO 31.000 e framework do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (“COSO”). Neste sentido, a CSN consolida os principais fatores de riscos e avalia a sua probabilidade de materialização, assim como seus potenciais impactos para a organização. Com base no mapeamento, as áreas e unidades de negócio são responsáveis pela implantação dos planos de ação para os riscos, visando mitigá-los ou reduzí-los a níveis aceitáveis, evitando assim impactos significativos. Controles Internos A Companhia possui ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (“BM&FBOVESPA”) e na Bolsa de Valores de Nova Iorque (“NYSE”), por meio de Certificados de Depósito de Ações (“ADRs”), estando sujeita às regras do mercado de capitais estabelecidas, no Brasil, pela Comissão de Valores Mobiliários (“CVM”) e, nos Estados Unidos da América, pela Securities and Exchange Commission (“SEC”). Com o objetivo de avaliar e mitigar riscos que possam impactar em suas demonstrações financeiras, a Companhia possui uma estrutura de controles internos que são avaliados e reportados ao Comitê de Auditoria. Este processo é realizado de acordo com os princípios estabelecidos pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (“COSO”) e certificado anualmente pelos Auditores Externos, em atendimento à Lei Sarbanes Oxley (“SOx”). Compliance O grupo CSN desenvolveu um Programa de Compliance visando regular as atividades desenvolvidas, seja por empregados ou terceiros, com base em leis, políticas e normas internas, buscando, desse modo, a garantia da integridade corporativa, transparência e ética em seus negócios. A área de Compliance, com reporte ao Conselho de Administração e ao Comitê de Auditoria, é responsável por promover a conformidade das atividades do Grupo face às regras emitidas internamente e pelos órgãos reguladores. Tem o propósito de identificar os pontos de atenção e enquadramento e proporcionar o correto atendimento às exigências do mercado. Faz parte desse processo o treinamento contínuo de colaboradores e também o monitoramento do cumprimento do Programa de Compliance. A Companhia possui um canal de denúncia confidencial para que empregados e partes interessadas possam relatar ou buscar apoio sobre questões éticas e de comportamento a possíveis violações das normas internas, leis e regulamentos. Há garantia à confidencialidade, anonimato e não retaliação. Este canal está disponível por telefone, e-mail ou correspondência: Telefone 0800-884-2006 E-mail externo: canal_denuncia@csn.com.br E-mail interno: CANAL DENUNCIA Correspondência: A/C Diretoria de Riscos e Compliance Av. Brig. Faria Lima, 3400 – 20º. Andar – Itaim Bibi – São Paulo – SP – CEP 04538-132 Contamos ainda com um canal para dúvidas e informações adicionais com relação à compliance: Email: compliance@csn.com.br Auditoria Interna A CSN dispõe de Auditoria Interna, com atuação independente dentro da Organização, que assessora e relata fatos relevantes ao Conselho de Administração, ao Comitê de Auditoria e à Diretoria Executiva. Compete ainda à Auditoria Interna analisar a correta aplicação de recursos e prevenção de riscos ao patrimônio das empresas do grupo CSN, provendo apoio ao cumprimento dos resultados planejados, com aprimoramento dos processos e controles internos, seja para melhoria da performance financeira e operacional das empresas, bem como para prevenir riscos de perdas, fraudes e, consequentemente, o comprometimento da imagem corporativa. Visite o site da empresa http://www.csn.com.br
Na busca de resultados poderá haver algo mais crucial do que as Taxas de Conversão?
Não, segundo creio, porque a melhor (ou única?) forma que conheço de melhorar resultados de vendas é interagir o tempo todo com os Produtores (líderes e liderados) para manter alta a Taxa de Conversão dos-Leads-atendidos-em-Vendas. Bom lembrar que o custo unitário real-final do Lead convertido poderá viabilizar ou inviabilizar Ações”! o que devo fazer para rapidamente melhorar aS TaxaS de Conversão? Dada a crucial importância desse Tema, sugiro que você monte já uma “Brigada da Conversão” (uma equipe formada por especialistas de áreas afins), uma maneira eficaz e auto remunerada para a melhoria dos resultados de todos. A única ‘Missão’ dessa Brigada, 100% dedicada a essa função, deverá ser analisar a variação das taxas de conversão, hora-a-hora, para retirar os “Ofensores da Ação” com o intuito de retreinar, motivar e mostrar – suave e firmemente – que a empresa não pode manter “Ofensores contumazes”, porque a baixa taxa de conversão dele inviabiliza a ação. Os integrantes dessa brigada terão o prazer de perceber que melhoraram a vida de todos os envolvidos na Ação, salvaram empregos, viabilizaram Campanhas, elevaram o ganho deles e de todos da empresa que os emprega. Retirar do Front quem está prejudicando os resultados deve ser considerado como o início de um processo que, para ser humanizado, exige um diagnóstico individual inicial que traga dados que permitam ao brigadista entender se há ou não motivos que possam ter prejudicado o desempenho do profissional-alvo desse honroso e digno trabalho. O diagnóstico permite que seja prescrito um melhor tratamento a cada um que esteja doente ou não. Se ‘doente’, trate especificamente a ‘doença’. Se desinteressado, dê-lhe um choque (advertência); se desestimulado, motive-o. Se a sua Operação permite programar menor-maior volume de contatos, crie um ‘Purgatório’ e mantenha um processo dinâmico para ir alternando os produtores entre céu-purgatório-céu, conforme variarem seus índices. SUGESTÕES PARA QUE NOVAS AÇÕES ESTEJAM EMBASADAS EM CONCEITOS Monitoria – Conceito de quem fazer Como a principal função de um Supervisor de Telemarketing é Monitorar-e-Interagir, será preciso fazer uma reversão onde implantaram um modelo de “monitoração terceirizada”. Vale-a-pena lembrar que “a maior responsabilidade da função de um ‘Supervisor’ é estar ouvindo para poder sempre interagir pertinentemente com um ou mais liderados”. Ao monitorar pro ativamente, com o foco de qualificar, motivar e desenvolver seus liderados, dentro de padrões profissionais e humanizados, o Supervisor aumentará seu potencial de participação individual e/ou coletiva. Incentivos – Conceito de predadores Se em sua empresa houver um programa de incentivos a quem produz acima da média, sugiro que haja vinculação desses ganhos variáveis às taxas de conversão. Ao vincular os números premiar-se-á quem de fato deixa lucro para a empresa, porque bons totais de vendas podem ser maus resultados financeiros quando gerados por “Predadores de Leads”, aqueles que queimam os contatos mais difíceis (difícil, segundo a estúpida análise egoísta de um predador). Interessante notar que, via-de-regra, as Campanhas de Incentivos ‘amarram’ os líderes ao todo. Ou seja, todos terão que ter interesse e todos terão que ser eficazes em caçar os ‘predadores’ para não sofrerem no próprio bolso. Índices de qualidade e índices de conversão – Conceitos Como não há forma de separar Conversão de Qualidade ou Qualidade de Conversão, teremos que JUNTAR Ações de Conversão às de Qualidade e colocá-las como o principal objetivo da nossa nova Brigada. Sugiro envolver todos os líderes no acompanhamento dos números e na execução de Ações Integradas que deverão ser criadas, testadas e sempre customizadas. O Inconformismo e a continuidade desse processo infindo serão posturas fundamentais. RECURSOS DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PARA AUMENTAR AS TAXAS DE CONVERSÃO Em 24/07/2017 publiquei um Artigo sobre robotização, no qual abordei que as novas gerações não foram estimuladas a ouvir e a raciocinar sobre o que foi dito; ficaram incapacitados de atender pessoas com empatia ou com foco no que elas realmente desejam; também perderam a capacidade de negociação pessoa-a-pessoa (presencial e à distância). Também coloquei que a interação do robô (A. I.) precedendo a interação humana, tanto para vender, quanto para atender, nos faria aproveitar a capacidade de ‘ouvir’ e de ‘raciocinar’ do robô para fazermos filtros prévios e provocar reações que propiciem o encaminhamento do contato para o Operador que tiver o perfil adequado. O contato será distribuído com um Teleprompter de ofertas pertinentes e/ou com Scripts específicos a um atendimento eficaz… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
CRESCIMENTO HISTÓRICO EM EMPRESAS DE ALTO CRESCIMENTO E EMPRESAS JOVENS
A presença de lucro negativo, taxas de crescimento voláteis ao longo do tempo, e as rápidas mudanças por que passam as empresas de alto crescimento fazem das taxas de crescimento histórico indicadores não confiáveis para o crescimento futuro dessas empresas. Não obstante, pode-se, ainda, encontrar formas de incorporar a informação de crescimento histórico às estimativas de crescimento futuro, se as seguintes diretrizes gerais forem obedecidas: Focalizar o crescimento das receitas, em vez de crescimento de lucros, obter uma medida do ritmo do crescimento e do momento que pode ser transferido para anos futuros. O crescimento das receitas é menos volátil do que o crescimento dos lucros, e é menos provável de ser envolvido pelos ajustes e escolhas contábeis. Mais do que examinar o crescimento médio dos anos mais recentes, observar o crescimento de cada ano, isso pode fornecer informações sobre como o crescimento muda a medida que a empresa cresce, e ajuda quando forem feitas projeções para o futuro. Utilizar taxas de crescimento histórico, como a base para projeções somente par o futuro próximo (um ou dois anos), visto que as tecnologias podem mudar rapidamente e minar as estimativas futuras. Considerar o crescimento histórico para o mercado em geral e para outras empresas que a atendem. Essas informações podem ser úteis na decisão sobre quis taxas de crescimento das empresas em avaliação irão convergir com o passar do tempo. Fonte: Damondaran Avaliação de Investimentos Qualitymark
Por que você demora tanto para ser promovido?
Bom analisar, inicialmente, se você é aquele cara que: 1- “trabalha muito e não tem tempo para ganhar dinheiro”? 2- no frenesi do vou fazer negligencia a comunicação (leia-se Marketing Pessoal)? 3- quer ficar na pseudo segurança do anonimato, mantendo-se um “crachá desconhecido” que não se arrisca em nada e concorda com todos só para evitar confrontos? 4- tem medo de propor algo ousado ou criativo para não ter ridicularizada uma ideia sua? 5- outro? Se for, não importa se você se enquadrou em uma ou em todas as alternativas citadas, porque só importa saber que isso fez, faz ou fará com que alguém o avalie como ‘esforçado’. Creio que essa seja uma classificação a ser evitada! FULANO DE TAL É ESFORÇADO… Como essa palavra costuma ser utilizada para classificar profissionais ‘mornos’ (não é bom, não é ruim), para mim soa como a pior classificação que pode receber um Ser Humano. Cuidado para não confundir com ‘esforçado’ o “ele trabalhou muito tempo e se sujeitou a todas as exigências legais e do mercado para materializar o seu sonho”. A ideia é evoluir gostosamente, sem esforço. Melhor mesmo é substituir esforçado por Persistente, esforçado por Talentoso, esforçado por Inteligente, se quiser evitar colocações do tipo: “ele não é competente, mas se esforça tanto para tentar obter resultados; nem sempre consegue, mas é um exemplo de esforço” (burro de carga também o é). Pessoas inteligentes não precisam se esforçar muito, porque elas acreditam que seus mínimos esforços, na medida certa, as conduzirão a grandes resultados. Essas são pessoas talentosas, portadoras de um brilho diferente, porque acreditam ter habilidades distintas das demais pessoas, o que as faz continuadamente obter os melhores resultados. O QUE FAZER PARA ACELERAR MINHA PROMOÇÃO? Vamos começar pensando grande e acrescentar a esse pergunta o quesito “o que não fazer para acelerar minha promoção?”, como: ser comodista, coitadista, conformista, procrastinador, desqualificado, centralizador, incrédulo, desumano, desatualizado, matador de ideias, bajulador e similares. Ooooops – parece-me que o antônimo dos adjetivos aqui colocados seja a perfeita resposta para a pergunta “o que fazer para acelerar minha promoção?”. Ter tempo é vital, por ser sinal de competência e bom gerenciamento do próprio tempo. O tema “ter tempo”, dada a sua importância, deve ser embasado na célebre frase “Se quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Note que quem tem tempo para assumir novas responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais. Pergunto: por que promover alguém que não tem tempo nem disposição para fazer mais do que já faz? POR QUE ELE FOI PROMOVIDO E EU NÃO? O nível de comprometimento com a empresa costuma ser um grande diferencial. Diversas pesquisas comprovam que muitos Líderes não promoveram profissionais que já reuniam todas as condições para assumir o cargo-alvo da promoção, porque eles não assumiam novas responsabilidades na função que anteriormente exerciam. Promovidos são os profissionais proativos que se antecipam às demandas e apresentam soluções, antes mesmo de alguém pedir. Ter visão estratégica e pensar na melhor forma tática de fazer o que planejou fazer é fundamental. Muito se fala e pouco se diz sobre estratégias e táticas, mas quem discute como aplicar o que é correto na prática do dia-a-dia? Uma lógica-ilógica é o que costuma ser uma tendência padrão dos líderes de primeiros escalões, “achar que devem checar tudo com seus superiores”. O que aparentemente poderia ser uma tendência boa passa a ser uma aparente falta de segurança ou senso de liderança. Crie e comunique o que irá mudar, mas sem submissão. Um estudo da Universidade de Notre Dame demonstrou que funcionários que discordam ganham 18% a mais do que os submissos. VOCÊ QUER MESMO SER PROMOVIDO? Vou começar respondendo por uma pergunta filosófica: será que o homem quer a Paz e não sabe como obtê-la ou será que o homem não quer a Paz (?), posto que todos digam querê-la e poucos conseguem ter ou manter esse estado. Se comparar com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Se a analogia que acima fiz se enquadrar em sua realidade atual (quero mesmo ser promovido?), digo que estamos começando bem, porque somente uma Reflexão profunda sobre cada momento passado poderá elucidar o que te levou a esse teu momento presente. Reconheça que para potencializar o seu futuro você poderá, no AQUI e AGORA, aproveitar mais cada dia de trabalho e colocar maior atenção nas oportunidades de ser útil à empresa e às pessoas. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Exercícios (cases) sobre rentabilidade – avalie seu conhecimento
Obs: Os valores abaixo são ilustrativos não traduz a realidade das empresas 1) A AMBEV apresentou EBIT (lucro operacional antes do IR) de $ 50,0 milhões no último demonstrativo de resultados publicado. Sabe-se que o imposto de renda é igual a 34%.Passivo Oneroso (Financiamentos) corresponde a $ 148,0 milhões e o Patrimônio Líquido a $ 182,0 milhões. Com base nesses valores, pede-se calcular o retorno sobre os investimentos (ROI) da AMBEV. 2) Os acionistas da EMBRAER querem saber o custo da dívida após imposto de renda. O lucro operacional após o IR atinge $ 9.500,0 mil, gerando dessa forma 15,83% de retorno sobre o ativo total da empresa. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), após o imposto de renda, é de 11%, sendo que 40% do ativo total correspondem ao capital próprio. Pede-se calcular o custo da dívida após o IR. 3) A NATURA pretende calcular o seu grau de alavancagem. O passivo exigível, composto somente de financiamento bancário, é de $ 120.000 e o Patrimônio Líquido de $ 210.000. A receita operacional é de $ 300.000 e a despesa operacional corresponde a 75% das receitas operacionais. Admitindo custo de captação nominal de 20% e inexistência de IR, calcule o grau de alavancagem financeira (GAF). 4) Um grupo de investimento deseja determinar a rentabilidade do investimento da PETROBRAS. O lucro líquido, após o imposto de renda, do último período é de $ 4.800, o custo de captação de recursos antes do IR é de 18% gerando encargos financeiros brutos de $ 10.750. O Patrimônio Líquido é de $85.000 e a alíquota de IR de 34%. Determine o ROI (retorno sobre o investimento) da PETRO. 5) A HERING que atua no setor de confecção. No último ano registrou aumento real nas vendas de 5%, devido principalmente ao preço competitivo e qualidade dos produtos obtidos através de novos investimentos em equipamentos. Qual o retorno sobre o patrimônio líquido, sabendo que o spread da HERING (ROI – Ki) é de 4%, o P/PL igual a 0,5 e o ROI igual a 14%? 6) Calcule os indicadores ROA (retorno sobre os ativos), ROE (retorno sobre o patrimônio líquido), ROI (retorno sobre o investimento), Ki (custo da dívida) e GAF (grau de alavancagem financeira), todos líquidos do imposto de renda, utilizando o Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado relativos ao exercício social findo em 31.12.XX da HERING. 7) Conceitue: ROA – ROI – ROE – EBIT – EBITDA – NOPAT 8) Calcule o ciclo operacional e financeiro da empresa 9) Elabore um relatório gerencial comentando o desempenho empresarial (*) os valores são ilustrativos, não traduz a realidade das empresas Um bom estudo Prof. Alexandre Wander awander@gecompany.com.br
Como um Líder deve tratar as dificuldades da absorção de Conhecimentos?
O objetivo deste Artigo é tentar apresentar algumas das dificuldades que o Ser Humano tem em aprender e reter conhecimentos, bem como transformar informações em emoções para reter mais o conhecimento apreendido. Como só retemos aquilo que nos emociona, inicio dizendo que hoje em dia é raro encontrarmos professores que não ‘vomitem’ matéria na classe, embasados na absorção média dos alunos. O Mestre, diferentemente do professor, “trás os alunos à matéria”. O personagem de Robin Williams, no filme “Sociedade dos poetas mortos”, nos dá uma ideia do que é “trazer alunos”. Creio que isso seja coerente com a Assertiva em voga: “Ensinar é estimular a aprender”. William Glasser (1925-2013) nos ensinou: “A boa educação é aquela em que o professor pede para que seus alunos pensem e se dediquem a promover um diálogo para promover a compreensão e o crescimento dos estudantes”. Encontrar caminhos para estimular o interesse dos liderados em aprender e várias formas de emocioná-los, quando quisermos que eles retenham algum conhecimento, passou a ser algo vital. Mas, certamente, depende do grau de interesse de cada liderado para que possamos alcançar o objetivo de “Emocionar para passar Conhecimento”. Eu, particularmente, os separo em ‘Interessados’ e ‘interesseiros’. Aos primeiros dê TUDO, aos outros não dê NADA! Enorme percentual de empregados, formais ou não, só falam dos seus direitos e nada falam sobre seus deveres. Falar recorrentemente sobre esse ou sobre aquele assunto é mais uma forma de você poder reconhecer quem de fato é Interessado. O interesseiro nunca tem tempo para nada, o Interessado sempre tem tempo para fazer e aprender. Cinco itens básicos que deveriam constar em uma hipotética “Cartilha do Liderado”: 01- Ter um conhecimento mínimo integrado para ter a segurança de saber o que e como fazer, antes de fazer. 02- Desenvolver sua Audição para poder de fato ouvir o que é dito e de fato apreender o que lhe for passado. 03- Obter um “Estado de Concentração”, no início de cada jornada de trabalho, para poder cumprir bem suas tarefas. 04- Manter sua motivação ou procurar a ajuda do seu Líder direto sempre que não conseguir se auto motivar. 05- Ser um Profissional comprometido, manter uma conduta exemplar e ser amigável com todos da equipe. Considerando que o liderado se enquadre nesses itens básicos, pelo menos, classifique-o como “Terra fértil”, aquela que vale-a-pena semear o Conhecimento. A partir desse pressuposto, a evolução deles é sua responsabilidade. Um bom Líder estuda tudo sobre o comportamento humano para melhor poder entender o sistema de aprendizado do qual o homem foi dotado, visando aumentar a percepção da realidade e promover mudanças de atitude nas pessoas. Devo pontuar que, filosoficamente, é “pior ter conhecimento parcial do que não ter nenhum conhecimento”. A saída do líder que queira ensinar é ter coragem para recorrer a alguém que saiba o que ele que saber e disposição para trabalhar na busca de conhecimento. Para tal é necessário possuir idealismo e algo que o motive a labutar noite e dia para chegar lá. Creio que um Líder deva capacitar-SE para emocionar pessoas, antes de tentar passar conhecimentos que certamente não serão absorvidos. Virtuosos capacitam pessoas, ao invés de criticar e/ou cobrar resultados. A verdade é que toda e qualquer equipe é imagem e semelhança de quem a lidera, por isso você é tão bom ou tão ruim quanto a equipe que lidera. Para bem liderar é necessário ter um desejo insaciável em melhorar-se sempre. Aprender com os próprios erros é uma alternativa de aprendizado, apesar de levar a sofrimentos desnecessários. Claro que o erro sempre pode nos ensinar algo, até por que não queremos sofrer. Há, porém, esse Provérbio Chinês: “Os sábios aprendem com os erros dos outros, os tolos com os próprios erros e os idiotas não aprendem nunca”… Sei que dá trabalho aprender com os erros dos outros (observar, buscar, estudar, tentar, testar, etc.) e sei que é bom analisar isso sob um ponto de vista mais amplo, posto que só consigamos reter aquilo que nos emociona. Ou seja, a experiência do outro, tenha ela chegado a mim pela história ou pela observação, me tocou / me emocionou? Em Filosofia, Sábio é quem aplica o que aprendeu e sabido é quem não aplica o que aprendeu. Para um ser erudito que pretende ser reconhecido como Sábio, o autoconhecimento o torna responsável em relação às ações e atitudes necessárias para estimular seu próximo a aprender, porque ele sabe que um Ser Humano faz tudo pela humanidade. Creio que o Autoconhecimento (conhecer as próprias características, sentimentos, etc.) seja o melhor caminho para nos levar ao Conhecimento e ao entendimento do que e como deveremos mudar em nossa Persona. Autoconhecendo-se, reconhecem-se as próprias limitações e potencialidades intrínsecas que ainda estavam inconscientes. Somente um Ser mais consciente poderá acelerar o alcance de suas metas e objetivos,; a alternativa seria ‘ralar’ para chegar lá… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Dinamismo e eficiência – Elementos infalíveis para o sucesso: Por Wagner Hertzog
Para o sucesso de qualquer empreendimento, existem elementos fundamentais dos quais nenhum gestor pode abrir mão. O dinamismo e a eficiência são duas qualidades essenciais para o êxito em qualquer negócio. Se forem constantemente aprimorados, o caminho para a excelência se tornará evidente, e os clientes eventualmente chegarão até você. Desta forma, sua obrigação é manter um elevado nível de qualidade, de todas as maneiras possíveis. Mas é viável consolidar uma reputação impecável? E o que é necessário para conquista-la? Dentre as muitas qualidades necessárias, existem duas que são indispensáveis para o bom funcionamento de qualquer organização: o dinamismo e a eficiência. Para que uma empresa funcione, a sinergia entre os empregados e os empregadores é de fundamental importância, da mesma maneira como esta também deve ser impecável entre o cliente e o prestador de serviços.Para isto, é necessário dinamismo, ou seja, a empresa deve estar plenamente atenta às necessidades do cliente, até mesmo antecipando aspectos fundamentais de suas eventuais demandas. No entanto, em qualquer reunião, o mais importante é saber escutar e ouvir o cliente, com atenção e interesse, para compreender com exatidão tudo aquilo que ele espera da empresa contratada. Depois deste primeiro estágio muito importante, o dinamismo da empresa deve se mostrar plenamente efetivo e funcional em todas as etapas de trabalho. Mas o que significa, exatamente, ser dinâmico? Ser dinâmico é o oposto de ser estático, mas não é apenas movimentar-se. É muito mais complexo do que isso. O dicionário define dinâmico como algo “que diz respeito à força, ao movimento. Que é cheio de energia, de iniciativa, de atividade”. Estas três palavras – energia, iniciativa e atividade –, são os componentes fundamentais do dinamismo. De fato, é a perfeita simbiose entre estas três características que fazem um indivíduo ou uma empresa serem impecavelmente dinâmicos. No entanto, muito mais do que realizar diversas tarefas ao mesmo tempo, ser dinâmico é compreender exatamente o que elas representam, como deve ser o resultado final, e de que maneira este resultado será empregado quando for concluído. Acima de tudo, ser dinâmico é antecipar-se às necessidades mais fundamentais e prementes do cliente, atentar para possibilidades eficazes, antever a coesão dos princípios em questão e verificar sua compatibilidade com a coerência da proposta, e ser rápido e rasteiro nas tarefas em execução, com cautela e discrição, sem, no entanto, dispersar a atenção em tarefas secundárias. Em resumo, ser dinâmico requer diversas qualidades, que começam a ser colocadas em prática quando você se coloca no lugar do cliente, para compreender com profundidade o que ele realmente espera e o que ele realmente precisa de você. Logo em seguida, atrás do dinamismo, temos a eficiência. Por mais óbvio que possa parecer, esta qualidade em muito precisa ser enfatizada, pois ela é fundamental para o êxito de qualquer empreendimento. Sem eficiência, ninguém vai a lugar algum. Ela é a força motriz para a execução de tudo o que fazemos diariamente, até mesmo em pequenas atividades que, a princípio, nos parecem insignificantes. Mas o que é eficiência? O dicionário define eficiência como aquilo que apresenta “competência, ou reúne as condições e características para a consecução de algo”. Muito mais do que ir atrás de resultados, eficiência é conquistar estes resultados pelos métodos mais lógicos e pertinentes possíveis, antecipando o valor agregado que deverá estar presente no resultado final. A excelência deste resultado é mesurada pela sua capacidade de atender as expectativas do cliente. Quando estas duas qualidades – dinamismo e eficiência – começam a andar juntas, e se mantém unidas na trajetória de uma empresa, a excelência tende a acompanhar os resultados. Evidentemente, muitas outras qualidades devem ser combinadas para que tenhamos um componente eficaz de atendimento ao cliente e excelência em resultados. Mas o caminho para o sucesso também é meticuloso, e requer aprimoramento constante. Jamais seremos capazes de atingir os resultados desejados se pularmos etapas, e não cumprirmos corretamente cada um dos estágios fundamentais de um trabalho de qualidade. Atentar para as necessidades do cliente, e entregar a ele o que ele realmente solicitou, para suprir suas demandas corretamente – oferecendo sugestões que possam facilitar seus processos, e economizar seu tempo e recursos – é um princípio que deveria orientar todas as empresas, não importa o seu ramo de atuação. Inadvertidamente, são pouquíssimas as que de fato se preocupam com a excelência e a qualidade do seu trabalho, o que explica perfeitamente porque muitas delas são incapazes de se manter no mercado. Evidentemente, jamais alcançaremos a perfeição em qualquer um destes quesitos. Afinal, tanto o dinamismo quanto a eficiência requerem aperfeiçoamentos constantes. No entanto, genuíno esforço e dedicação podem efetivamente nos conduzir ao mais excelso dos princípios, nos colocando em um patamar de qualidade que não apenas agrega valor ao resultado final, mas acima de tudo, o faz de forma salutar ao cliente, mantendo nossa empresa entre as melhores e mais eficientes do mercado, e fazendo dela a temida concorrência que as demais companhias do segmento terão de competir, podendo se converter também em uma referência para estas. Toda a empresa deve – ou tecnicamente, deveria – definir quais são os princípios e as virtudes elementares que regem a sua política de trabalho. Infelizmente, poucas empresas fazem isso, o que é lamentável, pois facilitaria a absorção de talentos emergentes e compatíveis no mercado de trabalho, reforçaria os valores salutares para os funcionários com tempo de casa, e consolidaria a credibilidade da empresa diante da sua clientela. Ainda que muitos outros valores devam ser levados em consideração por uma empresa, o dinamismo e a eficiência são as portas de entrada para a consolidação de um padrão de qualidade mais abrangente que envolvem um diagrama de elementos versáteis e duradouros, que são fundamentais para a longevidade de qualquer empreendimento. No entanto, dinamismo e eficiência são excelentes pontos de partida, tanto quanto devem ser eficazes e cíclicos pontos de chegada. Autor: PorWagner Hertzog