Na busca de resultados poderá haver algo mais crucial do que as Taxas de Conversão?
Não, segundo creio, porque a melhor (ou única?) forma que conheço de melhorar resultados de vendas é interagir o tempo todo com os Produtores (líderes e liderados) para manter alta a Taxa de Conversão dos-Leads-atendidos-em-Vendas. Bom lembrar que o custo unitário real-final do Lead convertido poderá viabilizar ou inviabilizar Ações”! o que devo fazer para rapidamente melhorar aS TaxaS de Conversão? Dada a crucial importância desse Tema, sugiro que você monte já uma “Brigada da Conversão” (uma equipe formada por especialistas de áreas afins), uma maneira eficaz e auto remunerada para a melhoria dos resultados de todos. A única ‘Missão’ dessa Brigada, 100% dedicada a essa função, deverá ser analisar a variação das taxas de conversão, hora-a-hora, para retirar os “Ofensores da Ação” com o intuito de retreinar, motivar e mostrar – suave e firmemente – que a empresa não pode manter “Ofensores contumazes”, porque a baixa taxa de conversão dele inviabiliza a ação. Os integrantes dessa brigada terão o prazer de perceber que melhoraram a vida de todos os envolvidos na Ação, salvaram empregos, viabilizaram Campanhas, elevaram o ganho deles e de todos da empresa que os emprega. Retirar do Front quem está prejudicando os resultados deve ser considerado como o início de um processo que, para ser humanizado, exige um diagnóstico individual inicial que traga dados que permitam ao brigadista entender se há ou não motivos que possam ter prejudicado o desempenho do profissional-alvo desse honroso e digno trabalho. O diagnóstico permite que seja prescrito um melhor tratamento a cada um que esteja doente ou não. Se ‘doente’, trate especificamente a ‘doença’. Se desinteressado, dê-lhe um choque (advertência); se desestimulado, motive-o. Se a sua Operação permite programar menor-maior volume de contatos, crie um ‘Purgatório’ e mantenha um processo dinâmico para ir alternando os produtores entre céu-purgatório-céu, conforme variarem seus índices. SUGESTÕES PARA QUE NOVAS AÇÕES ESTEJAM EMBASADAS EM CONCEITOS Monitoria – Conceito de quem fazer Como a principal função de um Supervisor de Telemarketing é Monitorar-e-Interagir, será preciso fazer uma reversão onde implantaram um modelo de “monitoração terceirizada”. Vale-a-pena lembrar que “a maior responsabilidade da função de um ‘Supervisor’ é estar ouvindo para poder sempre interagir pertinentemente com um ou mais liderados”. Ao monitorar pro ativamente, com o foco de qualificar, motivar e desenvolver seus liderados, dentro de padrões profissionais e humanizados, o Supervisor aumentará seu potencial de participação individual e/ou coletiva. Incentivos – Conceito de predadores Se em sua empresa houver um programa de incentivos a quem produz acima da média, sugiro que haja vinculação desses ganhos variáveis às taxas de conversão. Ao vincular os números premiar-se-á quem de fato deixa lucro para a empresa, porque bons totais de vendas podem ser maus resultados financeiros quando gerados por “Predadores de Leads”, aqueles que queimam os contatos mais difíceis (difícil, segundo a estúpida análise egoísta de um predador). Interessante notar que, via-de-regra, as Campanhas de Incentivos ‘amarram’ os líderes ao todo. Ou seja, todos terão que ter interesse e todos terão que ser eficazes em caçar os ‘predadores’ para não sofrerem no próprio bolso. Índices de qualidade e índices de conversão – Conceitos Como não há forma de separar Conversão de Qualidade ou Qualidade de Conversão, teremos que JUNTAR Ações de Conversão às de Qualidade e colocá-las como o principal objetivo da nossa nova Brigada. Sugiro envolver todos os líderes no acompanhamento dos números e na execução de Ações Integradas que deverão ser criadas, testadas e sempre customizadas. O Inconformismo e a continuidade desse processo infindo serão posturas fundamentais. RECURSOS DA INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PARA AUMENTAR AS TAXAS DE CONVERSÃO Em 24/07/2017 publiquei um Artigo sobre robotização, no qual abordei que as novas gerações não foram estimuladas a ouvir e a raciocinar sobre o que foi dito; ficaram incapacitados de atender pessoas com empatia ou com foco no que elas realmente desejam; também perderam a capacidade de negociação pessoa-a-pessoa (presencial e à distância). Também coloquei que a interação do robô (A. I.) precedendo a interação humana, tanto para vender, quanto para atender, nos faria aproveitar a capacidade de ‘ouvir’ e de ‘raciocinar’ do robô para fazermos filtros prévios e provocar reações que propiciem o encaminhamento do contato para o Operador que tiver o perfil adequado. O contato será distribuído com um Teleprompter de ofertas pertinentes e/ou com Scripts específicos a um atendimento eficaz… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
CRESCIMENTO HISTÓRICO EM EMPRESAS DE ALTO CRESCIMENTO E EMPRESAS JOVENS
A presença de lucro negativo, taxas de crescimento voláteis ao longo do tempo, e as rápidas mudanças por que passam as empresas de alto crescimento fazem das taxas de crescimento histórico indicadores não confiáveis para o crescimento futuro dessas empresas. Não obstante, pode-se, ainda, encontrar formas de incorporar a informação de crescimento histórico às estimativas de crescimento futuro, se as seguintes diretrizes gerais forem obedecidas: Focalizar o crescimento das receitas, em vez de crescimento de lucros, obter uma medida do ritmo do crescimento e do momento que pode ser transferido para anos futuros. O crescimento das receitas é menos volátil do que o crescimento dos lucros, e é menos provável de ser envolvido pelos ajustes e escolhas contábeis. Mais do que examinar o crescimento médio dos anos mais recentes, observar o crescimento de cada ano, isso pode fornecer informações sobre como o crescimento muda a medida que a empresa cresce, e ajuda quando forem feitas projeções para o futuro. Utilizar taxas de crescimento histórico, como a base para projeções somente par o futuro próximo (um ou dois anos), visto que as tecnologias podem mudar rapidamente e minar as estimativas futuras. Considerar o crescimento histórico para o mercado em geral e para outras empresas que a atendem. Essas informações podem ser úteis na decisão sobre quis taxas de crescimento das empresas em avaliação irão convergir com o passar do tempo. Fonte: Damondaran Avaliação de Investimentos Qualitymark
Por que você demora tanto para ser promovido?
Bom analisar, inicialmente, se você é aquele cara que: 1- “trabalha muito e não tem tempo para ganhar dinheiro”? 2- no frenesi do vou fazer negligencia a comunicação (leia-se Marketing Pessoal)? 3- quer ficar na pseudo segurança do anonimato, mantendo-se um “crachá desconhecido” que não se arrisca em nada e concorda com todos só para evitar confrontos? 4- tem medo de propor algo ousado ou criativo para não ter ridicularizada uma ideia sua? 5- outro? Se for, não importa se você se enquadrou em uma ou em todas as alternativas citadas, porque só importa saber que isso fez, faz ou fará com que alguém o avalie como ‘esforçado’. Creio que essa seja uma classificação a ser evitada! FULANO DE TAL É ESFORÇADO… Como essa palavra costuma ser utilizada para classificar profissionais ‘mornos’ (não é bom, não é ruim), para mim soa como a pior classificação que pode receber um Ser Humano. Cuidado para não confundir com ‘esforçado’ o “ele trabalhou muito tempo e se sujeitou a todas as exigências legais e do mercado para materializar o seu sonho”. A ideia é evoluir gostosamente, sem esforço. Melhor mesmo é substituir esforçado por Persistente, esforçado por Talentoso, esforçado por Inteligente, se quiser evitar colocações do tipo: “ele não é competente, mas se esforça tanto para tentar obter resultados; nem sempre consegue, mas é um exemplo de esforço” (burro de carga também o é). Pessoas inteligentes não precisam se esforçar muito, porque elas acreditam que seus mínimos esforços, na medida certa, as conduzirão a grandes resultados. Essas são pessoas talentosas, portadoras de um brilho diferente, porque acreditam ter habilidades distintas das demais pessoas, o que as faz continuadamente obter os melhores resultados. O QUE FAZER PARA ACELERAR MINHA PROMOÇÃO? Vamos começar pensando grande e acrescentar a esse pergunta o quesito “o que não fazer para acelerar minha promoção?”, como: ser comodista, coitadista, conformista, procrastinador, desqualificado, centralizador, incrédulo, desumano, desatualizado, matador de ideias, bajulador e similares. Ooooops – parece-me que o antônimo dos adjetivos aqui colocados seja a perfeita resposta para a pergunta “o que fazer para acelerar minha promoção?”. Ter tempo é vital, por ser sinal de competência e bom gerenciamento do próprio tempo. O tema “ter tempo”, dada a sua importância, deve ser embasado na célebre frase “Se quiser que algo aconteça em sua empresa, delegue para a pessoa mais ocupada”. Note que quem tem tempo para assumir novas responsabilidades, sempre tem tempo para assumir mais. Pergunto: por que promover alguém que não tem tempo nem disposição para fazer mais do que já faz? POR QUE ELE FOI PROMOVIDO E EU NÃO? O nível de comprometimento com a empresa costuma ser um grande diferencial. Diversas pesquisas comprovam que muitos Líderes não promoveram profissionais que já reuniam todas as condições para assumir o cargo-alvo da promoção, porque eles não assumiam novas responsabilidades na função que anteriormente exerciam. Promovidos são os profissionais proativos que se antecipam às demandas e apresentam soluções, antes mesmo de alguém pedir. Ter visão estratégica e pensar na melhor forma tática de fazer o que planejou fazer é fundamental. Muito se fala e pouco se diz sobre estratégias e táticas, mas quem discute como aplicar o que é correto na prática do dia-a-dia? Uma lógica-ilógica é o que costuma ser uma tendência padrão dos líderes de primeiros escalões, “achar que devem checar tudo com seus superiores”. O que aparentemente poderia ser uma tendência boa passa a ser uma aparente falta de segurança ou senso de liderança. Crie e comunique o que irá mudar, mas sem submissão. Um estudo da Universidade de Notre Dame demonstrou que funcionários que discordam ganham 18% a mais do que os submissos. VOCÊ QUER MESMO SER PROMOVIDO? Vou começar respondendo por uma pergunta filosófica: será que o homem quer a Paz e não sabe como obtê-la ou será que o homem não quer a Paz (?), posto que todos digam querê-la e poucos conseguem ter ou manter esse estado. Se comparar com os outros animais do planeta, dá para estranhar o comportamento do “bicho Homem”, né? Se a analogia que acima fiz se enquadrar em sua realidade atual (quero mesmo ser promovido?), digo que estamos começando bem, porque somente uma Reflexão profunda sobre cada momento passado poderá elucidar o que te levou a esse teu momento presente. Reconheça que para potencializar o seu futuro você poderá, no AQUI e AGORA, aproveitar mais cada dia de trabalho e colocar maior atenção nas oportunidades de ser útil à empresa e às pessoas. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Exercícios (cases) sobre rentabilidade – avalie seu conhecimento
Obs: Os valores abaixo são ilustrativos não traduz a realidade das empresas 1) A AMBEV apresentou EBIT (lucro operacional antes do IR) de $ 50,0 milhões no último demonstrativo de resultados publicado. Sabe-se que o imposto de renda é igual a 34%.Passivo Oneroso (Financiamentos) corresponde a $ 148,0 milhões e o Patrimônio Líquido a $ 182,0 milhões. Com base nesses valores, pede-se calcular o retorno sobre os investimentos (ROI) da AMBEV. 2) Os acionistas da EMBRAER querem saber o custo da dívida após imposto de renda. O lucro operacional após o IR atinge $ 9.500,0 mil, gerando dessa forma 15,83% de retorno sobre o ativo total da empresa. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), após o imposto de renda, é de 11%, sendo que 40% do ativo total correspondem ao capital próprio. Pede-se calcular o custo da dívida após o IR. 3) A NATURA pretende calcular o seu grau de alavancagem. O passivo exigível, composto somente de financiamento bancário, é de $ 120.000 e o Patrimônio Líquido de $ 210.000. A receita operacional é de $ 300.000 e a despesa operacional corresponde a 75% das receitas operacionais. Admitindo custo de captação nominal de 20% e inexistência de IR, calcule o grau de alavancagem financeira (GAF). 4) Um grupo de investimento deseja determinar a rentabilidade do investimento da PETROBRAS. O lucro líquido, após o imposto de renda, do último período é de $ 4.800, o custo de captação de recursos antes do IR é de 18% gerando encargos financeiros brutos de $ 10.750. O Patrimônio Líquido é de $85.000 e a alíquota de IR de 34%. Determine o ROI (retorno sobre o investimento) da PETRO. 5) A HERING que atua no setor de confecção. No último ano registrou aumento real nas vendas de 5%, devido principalmente ao preço competitivo e qualidade dos produtos obtidos através de novos investimentos em equipamentos. Qual o retorno sobre o patrimônio líquido, sabendo que o spread da HERING (ROI – Ki) é de 4%, o P/PL igual a 0,5 e o ROI igual a 14%? 6) Calcule os indicadores ROA (retorno sobre os ativos), ROE (retorno sobre o patrimônio líquido), ROI (retorno sobre o investimento), Ki (custo da dívida) e GAF (grau de alavancagem financeira), todos líquidos do imposto de renda, utilizando o Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultado relativos ao exercício social findo em 31.12.XX da HERING. 7) Conceitue: ROA – ROI – ROE – EBIT – EBITDA – NOPAT 8) Calcule o ciclo operacional e financeiro da empresa 9) Elabore um relatório gerencial comentando o desempenho empresarial (*) os valores são ilustrativos, não traduz a realidade das empresas Um bom estudo Prof. Alexandre Wander awander@gecompany.com.br
Como um Líder deve tratar as dificuldades da absorção de Conhecimentos?
O objetivo deste Artigo é tentar apresentar algumas das dificuldades que o Ser Humano tem em aprender e reter conhecimentos, bem como transformar informações em emoções para reter mais o conhecimento apreendido. Como só retemos aquilo que nos emociona, inicio dizendo que hoje em dia é raro encontrarmos professores que não ‘vomitem’ matéria na classe, embasados na absorção média dos alunos. O Mestre, diferentemente do professor, “trás os alunos à matéria”. O personagem de Robin Williams, no filme “Sociedade dos poetas mortos”, nos dá uma ideia do que é “trazer alunos”. Creio que isso seja coerente com a Assertiva em voga: “Ensinar é estimular a aprender”. William Glasser (1925-2013) nos ensinou: “A boa educação é aquela em que o professor pede para que seus alunos pensem e se dediquem a promover um diálogo para promover a compreensão e o crescimento dos estudantes”. Encontrar caminhos para estimular o interesse dos liderados em aprender e várias formas de emocioná-los, quando quisermos que eles retenham algum conhecimento, passou a ser algo vital. Mas, certamente, depende do grau de interesse de cada liderado para que possamos alcançar o objetivo de “Emocionar para passar Conhecimento”. Eu, particularmente, os separo em ‘Interessados’ e ‘interesseiros’. Aos primeiros dê TUDO, aos outros não dê NADA! Enorme percentual de empregados, formais ou não, só falam dos seus direitos e nada falam sobre seus deveres. Falar recorrentemente sobre esse ou sobre aquele assunto é mais uma forma de você poder reconhecer quem de fato é Interessado. O interesseiro nunca tem tempo para nada, o Interessado sempre tem tempo para fazer e aprender. Cinco itens básicos que deveriam constar em uma hipotética “Cartilha do Liderado”: 01- Ter um conhecimento mínimo integrado para ter a segurança de saber o que e como fazer, antes de fazer. 02- Desenvolver sua Audição para poder de fato ouvir o que é dito e de fato apreender o que lhe for passado. 03- Obter um “Estado de Concentração”, no início de cada jornada de trabalho, para poder cumprir bem suas tarefas. 04- Manter sua motivação ou procurar a ajuda do seu Líder direto sempre que não conseguir se auto motivar. 05- Ser um Profissional comprometido, manter uma conduta exemplar e ser amigável com todos da equipe. Considerando que o liderado se enquadre nesses itens básicos, pelo menos, classifique-o como “Terra fértil”, aquela que vale-a-pena semear o Conhecimento. A partir desse pressuposto, a evolução deles é sua responsabilidade. Um bom Líder estuda tudo sobre o comportamento humano para melhor poder entender o sistema de aprendizado do qual o homem foi dotado, visando aumentar a percepção da realidade e promover mudanças de atitude nas pessoas. Devo pontuar que, filosoficamente, é “pior ter conhecimento parcial do que não ter nenhum conhecimento”. A saída do líder que queira ensinar é ter coragem para recorrer a alguém que saiba o que ele que saber e disposição para trabalhar na busca de conhecimento. Para tal é necessário possuir idealismo e algo que o motive a labutar noite e dia para chegar lá. Creio que um Líder deva capacitar-SE para emocionar pessoas, antes de tentar passar conhecimentos que certamente não serão absorvidos. Virtuosos capacitam pessoas, ao invés de criticar e/ou cobrar resultados. A verdade é que toda e qualquer equipe é imagem e semelhança de quem a lidera, por isso você é tão bom ou tão ruim quanto a equipe que lidera. Para bem liderar é necessário ter um desejo insaciável em melhorar-se sempre. Aprender com os próprios erros é uma alternativa de aprendizado, apesar de levar a sofrimentos desnecessários. Claro que o erro sempre pode nos ensinar algo, até por que não queremos sofrer. Há, porém, esse Provérbio Chinês: “Os sábios aprendem com os erros dos outros, os tolos com os próprios erros e os idiotas não aprendem nunca”… Sei que dá trabalho aprender com os erros dos outros (observar, buscar, estudar, tentar, testar, etc.) e sei que é bom analisar isso sob um ponto de vista mais amplo, posto que só consigamos reter aquilo que nos emociona. Ou seja, a experiência do outro, tenha ela chegado a mim pela história ou pela observação, me tocou / me emocionou? Em Filosofia, Sábio é quem aplica o que aprendeu e sabido é quem não aplica o que aprendeu. Para um ser erudito que pretende ser reconhecido como Sábio, o autoconhecimento o torna responsável em relação às ações e atitudes necessárias para estimular seu próximo a aprender, porque ele sabe que um Ser Humano faz tudo pela humanidade. Creio que o Autoconhecimento (conhecer as próprias características, sentimentos, etc.) seja o melhor caminho para nos levar ao Conhecimento e ao entendimento do que e como deveremos mudar em nossa Persona. Autoconhecendo-se, reconhecem-se as próprias limitações e potencialidades intrínsecas que ainda estavam inconscientes. Somente um Ser mais consciente poderá acelerar o alcance de suas metas e objetivos,; a alternativa seria ‘ralar’ para chegar lá… Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Dinamismo e eficiência – Elementos infalíveis para o sucesso: Por Wagner Hertzog
Para o sucesso de qualquer empreendimento, existem elementos fundamentais dos quais nenhum gestor pode abrir mão. O dinamismo e a eficiência são duas qualidades essenciais para o êxito em qualquer negócio. Se forem constantemente aprimorados, o caminho para a excelência se tornará evidente, e os clientes eventualmente chegarão até você. Desta forma, sua obrigação é manter um elevado nível de qualidade, de todas as maneiras possíveis. Mas é viável consolidar uma reputação impecável? E o que é necessário para conquista-la? Dentre as muitas qualidades necessárias, existem duas que são indispensáveis para o bom funcionamento de qualquer organização: o dinamismo e a eficiência. Para que uma empresa funcione, a sinergia entre os empregados e os empregadores é de fundamental importância, da mesma maneira como esta também deve ser impecável entre o cliente e o prestador de serviços.Para isto, é necessário dinamismo, ou seja, a empresa deve estar plenamente atenta às necessidades do cliente, até mesmo antecipando aspectos fundamentais de suas eventuais demandas. No entanto, em qualquer reunião, o mais importante é saber escutar e ouvir o cliente, com atenção e interesse, para compreender com exatidão tudo aquilo que ele espera da empresa contratada. Depois deste primeiro estágio muito importante, o dinamismo da empresa deve se mostrar plenamente efetivo e funcional em todas as etapas de trabalho. Mas o que significa, exatamente, ser dinâmico? Ser dinâmico é o oposto de ser estático, mas não é apenas movimentar-se. É muito mais complexo do que isso. O dicionário define dinâmico como algo “que diz respeito à força, ao movimento. Que é cheio de energia, de iniciativa, de atividade”. Estas três palavras – energia, iniciativa e atividade –, são os componentes fundamentais do dinamismo. De fato, é a perfeita simbiose entre estas três características que fazem um indivíduo ou uma empresa serem impecavelmente dinâmicos. No entanto, muito mais do que realizar diversas tarefas ao mesmo tempo, ser dinâmico é compreender exatamente o que elas representam, como deve ser o resultado final, e de que maneira este resultado será empregado quando for concluído. Acima de tudo, ser dinâmico é antecipar-se às necessidades mais fundamentais e prementes do cliente, atentar para possibilidades eficazes, antever a coesão dos princípios em questão e verificar sua compatibilidade com a coerência da proposta, e ser rápido e rasteiro nas tarefas em execução, com cautela e discrição, sem, no entanto, dispersar a atenção em tarefas secundárias. Em resumo, ser dinâmico requer diversas qualidades, que começam a ser colocadas em prática quando você se coloca no lugar do cliente, para compreender com profundidade o que ele realmente espera e o que ele realmente precisa de você. Logo em seguida, atrás do dinamismo, temos a eficiência. Por mais óbvio que possa parecer, esta qualidade em muito precisa ser enfatizada, pois ela é fundamental para o êxito de qualquer empreendimento. Sem eficiência, ninguém vai a lugar algum. Ela é a força motriz para a execução de tudo o que fazemos diariamente, até mesmo em pequenas atividades que, a princípio, nos parecem insignificantes. Mas o que é eficiência? O dicionário define eficiência como aquilo que apresenta “competência, ou reúne as condições e características para a consecução de algo”. Muito mais do que ir atrás de resultados, eficiência é conquistar estes resultados pelos métodos mais lógicos e pertinentes possíveis, antecipando o valor agregado que deverá estar presente no resultado final. A excelência deste resultado é mesurada pela sua capacidade de atender as expectativas do cliente. Quando estas duas qualidades – dinamismo e eficiência – começam a andar juntas, e se mantém unidas na trajetória de uma empresa, a excelência tende a acompanhar os resultados. Evidentemente, muitas outras qualidades devem ser combinadas para que tenhamos um componente eficaz de atendimento ao cliente e excelência em resultados. Mas o caminho para o sucesso também é meticuloso, e requer aprimoramento constante. Jamais seremos capazes de atingir os resultados desejados se pularmos etapas, e não cumprirmos corretamente cada um dos estágios fundamentais de um trabalho de qualidade. Atentar para as necessidades do cliente, e entregar a ele o que ele realmente solicitou, para suprir suas demandas corretamente – oferecendo sugestões que possam facilitar seus processos, e economizar seu tempo e recursos – é um princípio que deveria orientar todas as empresas, não importa o seu ramo de atuação. Inadvertidamente, são pouquíssimas as que de fato se preocupam com a excelência e a qualidade do seu trabalho, o que explica perfeitamente porque muitas delas são incapazes de se manter no mercado. Evidentemente, jamais alcançaremos a perfeição em qualquer um destes quesitos. Afinal, tanto o dinamismo quanto a eficiência requerem aperfeiçoamentos constantes. No entanto, genuíno esforço e dedicação podem efetivamente nos conduzir ao mais excelso dos princípios, nos colocando em um patamar de qualidade que não apenas agrega valor ao resultado final, mas acima de tudo, o faz de forma salutar ao cliente, mantendo nossa empresa entre as melhores e mais eficientes do mercado, e fazendo dela a temida concorrência que as demais companhias do segmento terão de competir, podendo se converter também em uma referência para estas. Toda a empresa deve – ou tecnicamente, deveria – definir quais são os princípios e as virtudes elementares que regem a sua política de trabalho. Infelizmente, poucas empresas fazem isso, o que é lamentável, pois facilitaria a absorção de talentos emergentes e compatíveis no mercado de trabalho, reforçaria os valores salutares para os funcionários com tempo de casa, e consolidaria a credibilidade da empresa diante da sua clientela. Ainda que muitos outros valores devam ser levados em consideração por uma empresa, o dinamismo e a eficiência são as portas de entrada para a consolidação de um padrão de qualidade mais abrangente que envolvem um diagrama de elementos versáteis e duradouros, que são fundamentais para a longevidade de qualquer empreendimento. No entanto, dinamismo e eficiência são excelentes pontos de partida, tanto quanto devem ser eficazes e cíclicos pontos de chegada. Autor: PorWagner Hertzog
FINANÇAS: INDICADORES FINANCEIROS- LIQUIDEZ e ATIVIDADE
Análises dos índices A análise das demonstrações financeiras visa fundamentalmente ao estudo do desempenho econômico-financeiro de uma empresa em determinado período de tempo; visando entender o passado, ou seja, como a empresa chegou até o momento presente, para assim diagnosticar, em consequência, sua posição atual e produzir base de informação para prever o futuro. Na realidade o que se pretende é avaliar os reflexos das decisões operacionais na saúde financeira de uma empresa; e também como os gestores estão conduzindo o negócio; e como determinadas ações afetam significativamente a liquidez, a estrutura patrimonial, a rentabilidade e a capacidade da empresa gerar caixa; pois gerenciar a empresa apenas pelo lucro ou receitas de vendas pode não ser a melhor estratégia a ser adotada. Se de um lado o gerente operacional e os engenheiros são responsáveis em entender da qualidade técnica de um determinado produto desde a aquisição da matéria prima até a sua transformação em produto acabado e pronto para ser comercializado; é de responsabilidade do gestor financeiro entender como as informações são produzidas na empresa e estabelecer métricas de gerenciamento visando construir uma base de informação para tomada de decisão sobre o aspecto financeiro e entender principalmente como os índices se entrelaçam entre si, como uma ferramenta preciosa na gestão empresarial. Apesar da existência de critérios sofisticados, o uso de índices constitui-se numa técnica simples de gestão; no entanto alguns cuidados devem ser tomados; pois uma análise isolada de outros fatores pode nos levar a conclusões errôneas e emitirmos opiniões que não refletem a realidade empresarial; é sempre importante conhecermos o segmento de atuação da empresa; o seu mercado, o estágio de vida e ciclo dos seus produtos; pois estes fatores temporais e setoriais contribuem para uma melhor percepção. Índices econômico-financeiros de análise A técnica mais comumente utilizada baseia-se na apuração de índices econômico-financeiros extraídos das demonstrações financeiras disponibilizadas pelas empresas; pois principalmente aquelas que atuam na Bolsa de Valores se comprometem a regulamentações governamentais que nos garantem uma dose de segurança quanto a confiabilidade das informações. Dentre as principais demonstrações financeiras as mais importantes são: 1) O Balanço Patrimonial; pois acumula e registra de forma sistemática todas as operações de uma empresa, em ordem de liquidez dos seus bens tangíveis e intangíveis e suas obrigações perante seus provedores de capitais (acionistas e bancos); 2) A demonstração de resultado do exercício; que apresenta em ordem sequencial deste o preço de venda de um determinado produto e todos os seus recursos financeiros consumidos até chegarmos ao lucro líquido; 3) A demonstração do fluxo de caixa; que apresenta as origens de recursos e onde estes recursos forma investidos; podemos entender que o Lucro é uma de recursos que alimenta a empresa que naturalmente deveria ser destinado ao caixa; mas a empresa, assim como nós consume recursos financeiros para o seu crescimento que são destinados ao seu capital de giro ou no seu grupo de investimentos do imobilizado e intangível. Como o nosso primeiro demonstrativo foi o Balanço Patrimonial, iremos apresentar os principais índices de análise que envolve este demonstrativo financeiro. Mas em primeiro lugar vamos retomar alguns conceitos do Balanço Patrimonial, sobre o aspecto estritamente financeiro. Registra todos os eventos econômicos e financeiros que alteraram a estrutura patrimonial de uma empresa; Apresenta por ordem de liquidez todos os recursos investidos na operação (desde o caixa até o ativo imobilizado) Apresenta por ordem de liquidez todas as origens de recursos e suas fontes de financiamentos (acionistas e bancos) Acumula por períodos os dados; permitindo análises temporais e sequenciais. Permite uma série de análise quanto a estrutura de capital e liquidez Do lado esquerdo apresenta onde os recursos foram investidos na empresa sendo desmembrado em 03 grandes grupos: 1). Ativo circulante; 2). Ativo não circulante e; 3) Investimentos Do lado direito, apresenta as origens dos recursos que foram investidos na empresa; sendo desmembrado da mesma forma em 03 grandes grupos: 1) Passivo circulante; 2) Passivo não circulante e; 3) Patrimônio líquido. Resumindo: Do lado esquerdo (ativo) demonstra a empresa em si e do lado direito (passivo) as origens dos recursos. Agora sim podemos continuar os conceitos dos indicadores de liquidez. Os indicadores de liquidez visam medir a capacidade de pagamento (folga financeira) de uma empresa, ou seja, sua habilidade de cumprir corretamente as obrigações passivas assumidas. Os índices de liquidez são divididos em 03 indicadores; para que possamos ter uma percepção de curto, médio e longo prazo de uma empresa; e os principais índices que medem a liquidez são: liquidez corrente; liquidez seca e liquidez imediata. Liquidez corrente: É o coeficiente do ativo circulante (caixa, estoques e contas a receber) em relação ao passivo circulante (obrigações a vencer no próximo período) Liquidez corrente = Ativo circulante (/) Passivo circulante Uma liquidez menor que 1, por exemplo, indica que a empresa tem mais obrigações vencendo durante o próximo período do que ativos que possam ser transformados em dinheiro. Isto seria uma indicação de risco de liquidez; E uma empresa com um indicador maior que 1, indica que a empresa tem mais ativos a serem transformados em dinheiro do que suas obrigações a serem vencidas no período seguinte e por consequência indica uma redução ao risco de liquidez. Liquidez seca: O índice de liquidez seca é uma derivação do índice de liquidez corrente; e deduz do ativo circulante os estoques; pois este item, o estoque físico de mercadorias, demanda um tempo considerável até a sua transformação em recurso financeiro compreendendo todo o ciclo operacional desde a sua produção; venda e recebimento dos clientes; já os valores do passivo circulante compreendem valores financeiros no aguardo de liquidação. Liquidez seca: (Ativo circulante (-) estoque) (/) Passivo circulante Liquidez imediata: Também um derivativo do índice de liquidez corrente, que diferencia os ativos circulantes que podem ser rapidamente convertidos em dinheiro (caixa e aplicações financeiras) para fazerem frente aos compromissos do passivo circulante. Liquidez imediata: Caixa e aplicações financeiras (/) Passivo circulante Empresas que possuem um alto ciclo operacional, ou seja, que demandam um tempo significativo de conversão dos seus produtos em
Introdução à Avaliação de Investimentos: Por Damodaran/Alexandre Wander
Todo ativo, seja financeiro ou real, tem valor. A chave para investir nesses ativos e gerenciá-los com sucesso não reside na compreensão do montante desse valor, mas na fonte do valor. Qualquer ativo pode ser avaliado, mas alguns são mais facilmente avaliados do que outros, e os detalhes da avaliação variam de caso para caso. Assim, a avaliação de uma quota de imóvel exigira informações diferentes e seguirá um formato diverso da avaliação de uma ação negociada na bolsa. Entretanto, o que é realmente surpreendente não são as diferenças técnicas de avaliação de ativo para ativo, mas o grau de similaridade nos princípios básicos Existe, indubitavelmente, incerteza associada à avaliação. Freqüentemente esta incerteza decorre do ativo a ser avaliado, embora o modelo de avaliação possa aumentar a incerteza. UMA BASE FILOSÓFICA PARA AVALIAÇÃO Um surpreendente número de investidores subscreve a teoria de investimentos do “idiota maior”, que argumenta que o valor de um ativo é irrelevante desde que haja um “idiota maior”, por ai, que esteja disposto a comprar o ativo deles. Embora isto possa configurar a base para a realização de algum lucro, é um jogo perigoso, uma vez que não há garantia de que um tal investidor ainda esteja em circulação quando chegar a hora de vender. Um postulado do investimento seguro é que um investidor não pague mais por um ativo do que ele realmente vale. Esta afirmação pode parecer lógica e óbvia, mas é esquecida e redescoberta em algum momento por todas as gerações e em todos os mercados. Há os que são dissimulados o bastante a argumentar que o valor está nos olhos de quem vê, e que qualquer preço pode ser justificado se há outros investidores dispostos a pagá-los. Isto, obviamente é um absurdo. As percepções podem ser tudo o que importa quanto o ativo é um quadro ou uma escultura, mas os investidores não compram (nem devem fazê-lo) a maioria dos ativos por motivos estéticos ou emocionais; ativos financeiros são adquiridos pelos fluxos de caixa esperados em decorrência de sua posse. Conseqüentemente, percepções de valor devem refletir dos fluxos de caixa que se espera sejam por eles gerados. Os modelos de avaliação procuram relacionar valor com o nível de crescimento esperados desses fluxos de caixa. Há muitas áreas na avaliação em que existe espaço para a discórdia, inclusive em relação a como estimar valor real e quanto tempo levará para que os preços se ajustem ao valor real. Mas há um ponto sobre o qual não pode haver diversidade de opiniões. Os preços dos ativos não podem ser justificados simplesmente com o emprego do argumento de que haverá outros investidores dispostos a pagar um preço mais alto, no futuro. GENERALIDADE SOBRE AVALIAÇÃO Como todas as disciplinas analíticas, a avaliação desenvolveu seus próprios mitos ao longo do tempo, vamos a alguns deles: Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva: A avaliação não é a ciência que alguns de seus proponentes dizem ser, nem a busca objetiva por valor que os idealistas gostariam que se tornasse. Os modelos que utilizamos na avaliação podem ser quantitativos, mas os dados de entrada deixam margem suficiente para julgamentos subjetivos. Portanto, o valor final que obtivermos através desses modelos sobre o efeito das tendências que inserimos no processo. A solução mais óbvia é eliminarmos todas as tendências antes de iniciarmos uma avaliação, mas isso é mais fácil de ser dito do que feito. Dada a exposição a informações, analises e opiniões externas que recebemos com relação a um ativo como uma empresa, e pouco provável que embarquemos na maioria das análises sem alguma preconcepção. Existem duas maneiras de reduzir as preconcepções no processo. A primeira é evitar assumir posições públicas fortes em relação ao valor de uma empresa antes que a avaliação esteja completa. Muito freqüentemente, a decisão sobre se uma empresa está sub ou superavaliada antecede a avaliação em si, levando a analises seriamente comprometidas. A segunda é minimizar o interesse que temos ao fato de a empresa estar sub ou superavaliada, antes da avaliação. Preocupações institucionais também desempenham um papel determinante da extensão das tendências na avaliação. Por exemplo, é um fato reconhecido que os analistas que pesquisam o patrimônio liquido irão, mais provavelmente, produzir recomendações de compra do que de venda, isto é, são mais propensos a considerar empresas como sendo subavaliadas do que superavaliadas. Isto pode ser atribuído às dificuldades que enfrentam na obtenção de informações relativas a empresas para as quais emitiram a recomendação de venda, e, em parte, às pressões que sofrem dos gerentes de carteiras, alguns dos quais podem ter posições substanciais nas ações. Ao utilizar uma avaliação relativa por terceiros, as preocupações do (s) analista (s) que realiza (m) a avaliação devem ser levadas em consideração antes que as decisões sejam tomadas com base naquela avaliação. Por exemplo, uma auto-avaliação realizada por uma empresa-alvo de uma aquisição provavelmente sofrerá um desvio positivo. Embora tal não anule a avaliação por completo, sugere que os analistas devam ser vistos com ceticismo. Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feita é duradoura O valor obtido a partir de qualquer modelo de avaliação é afetado por informações especificas sobre a empresa e o mercado. Como conseqüência, o valor se modificará a medida que novas informações sejam reveladas. Dado o fluxo constante de informações para os mercados financeiros, uma avaliação de uma empresa envelhece rapidamente e necessita ser logo atualizada de forma a refletir as informações correntes. Assim, as empresas farmacêuticas que foram altamente valorizadas no inicio de 1992, com base no pressuposto de que a alta taxa de crescimento dos anos 80 continuaria no futuro, teriam sido avaliadas por muito menos em 1993, à medida que as perspectivas de reforma do sistema de saúde e controle de preços anuviaram a visão de futuro. Com a vantagem do conhecimento ocorrido, as avaliações dessas empresas (e as recomendações dos analistas) feitas em 1992 podem ser criticadas, mas eram razoáveis à luz das informações disponíveis à época. Mito
Indicadores de atividade – ciclo operacional e financeiro com case: AMBEV
Os indicadores de atividade visam a mensuração das diversas etapas de um ciclo empresarial, que contempla deste a gestão dos estoques até ao prazo concedido aos clientes decorrente das vendas das mercadorias. A gestão desta etapas é fundamental no fortalecimento do capital de giro principalmente nos períodos de pico inflacionário e quanto o custo da captação bancária se eleva; pois estoque um prazo substancial de produtos “parados” no estoque com fonte de financiamento bancário compromete a saúde financeira da empresa; mesmo que a sua rentabilidade seja atrativa. Dentre os parâmetros de análise do ciclo operacional destacamos: 1) O prazo médio de estocagem e quanto maior for este índice, maior será o prazo que os diversos itens de estoque permanecerão estocados, e por consequência, maior será a necessidade de recurso financeiro para suportar as necessidades. Na verdade este índice aponta a eficiência com que os estoques são administrados e a agilidade operacional produtiva. A metodologia e apuração é simples ao se dividir o consumo anual apresentado na DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) por 360 obtemos o consumo diário e sequencialmente quando comparamos com o estoque disponível apresentado no BALANÇO PATRIMONIAL chegamos assim ao PME (prazo médio de estocagem). Exemplificando, se uma empresa possuir em seu estoque 50 caixas de um determinado produto que lhe custou R$ 1,00 o BALANÇO PATRIMONIAL apresentará um saldo na conta de ESTOQUES o valor de R$50,00; pois as linhas de produtos disponíveis nos ESTOQUES e RECEITAS DE VENDAS são quantificadas em VALORES e QUANTIDADES. Assim, se durante o ano a empresa apurou um CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS no valor de R$ 360,00 indica que diariamente teve uma venda média de 1 peça; pois a baixa das VENDAS apresentadas no CUSTO tem relação com o CUSTO de cada unidade registrada no BALANÇO PATRIMONIAL que encontra-se disponível para VENDA. Em nosso exemplo, considerando que a empresa possui no seu ESTOQUE um valor de R$ 50,00 (50 peças ao custo de produção de R$ 1,00) temos um estoque médio para um prazo de 50 dias. A fórmula para cálculo do PRAZO MÉDIO DE ESTOCAGEM ficaria assim: ESTOQUE / (CUSTO DO PRODUTO VENDIDO / 360). 2) Prazo médio de recebimento dos clientes: O mesmo pensamento é válido para apurar o PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTOS; já que as RECEITAS DE VENDAS TOTAL é apurada considerando o preço unitário praticado nas vendas multiplicado pela quantidade de produtos vendidos aos clientes. A fórmula para o cálculo do PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO ficariam assim: CLIENTES / (RECEITA BRUTA / 360). A soma do PRAZO MÉDIO DE ESTOCAGEM com o PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTOS DE CLIENTES resulta no indicado do CLICO OPERACIONAL indicando o tempo da gestão interna da empresa em relação ao processo produtivo e prazos concedidos aos clientes para realização das vendas dos produtos. A partir deste indicador o CICLO OPERACIONAL; teremos um outro indicador a ser apurado que será o prazo que a empresa conquista junto aos seus fornecedores nas aquisições de matérias primas para atender a demanda de mercado; Considerando que a empresa financia prazos aos seus clientes; quando da venda de mercadorias; os fornecedores de matérias primas também deverão financiar os prazos de permanência dos ESTOQUES e CLIENTES. Ressaltamos que a empresa para fazer frente aos pagamentos dos fornecedores deverá administrar seu prazo de permanecia dos estoque e recebimento dos clientes; com isso poderá manter recursos financeiros disponíveis para fortalecimento do capital de giro. Quanto maior o prazo de pagamento aos fornecedores; maior será o benefício no CAIXA da empresa; pois a venda foi agregada ao LUCRO e a compra ao seu custo original de aquisição; e quando a empresa PRODUZ e VENDA sem ainda ter efetuado o pagamento ao fornecedor ao preço de CUSTO DE AQUISIÇÃO o lucro é adicionado ao CAIXA sem ainda ter ocorrido o pagamento do custo de aquisição ao FORNECEDOR DA MATÉRIA PRIMA. 3) Prazo médio de pagamento aos fornecedores: A fórmula para apuração do PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO é simples e ficaria assim: FORNECEDOR A PAGAR / (COMPRAS ANUAIS / 360 dias). As compras anuais média são apuradas conforme: CUSTO DAS VENDAS (-) ESTOQUE INICIAL (+) ESTOQUE FINAL. Observações: Nas várias medidas de atividade apresentadas, considerou-se em suas expressões o cálculo médio dos itens e quando consideramos as informações bimestrais o fator de conversão deve ser 60 dias e não 360 dias e quando semestrais 180 dias e mensais 30 dias. Apresentamos abaixo o cálculo do CICLO OPERACIONAL e CICLO FINANCEIRO da AMBEV. Primeiramente analise o Balanço Patrimonial nas linhas de Valores e Receber e Estoques e Fornecedores Conforme comentamos o Balanço Patrimonial apresenta nestas linhas: estoque e clientes a unidade física unitária correlacionada ao preço unitário permitindo o controle físico dos estoques e das baixas nas vendas aos clientes. A contrapartida das movimentações nos estoques é o CUSTO DO PRODUTO VENDIDO e dos VALORES A RECEBER (CLIENTES) são apresentados na DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO (DRE); conforme apresentamos abaixo: Analise do ciclo operacional e financeiro da AMBEV; aplicabilidade dos conceitos: Analisando a AMBEV, verificamos o CICLO OPERACIONAL de 129 dias em 2015 e o prazo médio de pagamento aos fornecedores em 210 dias; denotando que os FORNECEDORES financiam a operação da empresa com resultados positivos ao CAPITAL DE GIRO. Desejamos a você um bom estudo; Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito. Prof. Alexandre Wander Anexo planilha com modelo de cálculo CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO – CASE AMBEV
O despreparo financeiro dos pequenos empresários
Quantas empresas agradam os consumidores, vendem bem, ganham reconhecimento, mas não conseguem ver o lucro no fim do mês por causa de cálculos financeiros inadequados? Nas últimas semanas, tenho assistido ao programa Shark Tank Brasil – negociando com tubarões, num canal de televisão por assinatura. O formato é bem interessante: pequenos empresários tentam negociar venda de participação societária de suas empresas e negócios para investidores de sucesso. É um programa muito interessante para quem gosta de finanças, contabilidade, custos, tributos e estratégias empresariais. Porém, o que tenho percebido é um despreparo muito grande por parte dos pequenos empresários brasileiros: falta de conhecimento financeiro! Percebe-se que são verdadeiros empreendedores, com ideias geniais, como muitos brasileiros. Mas a diferença entre conhecimento de negócios e finanças é surpreendente. Alguns ainda sabem, mas a maioria não. Qual o seu custo fixo e custo variável? Qual a sua margem de contribuição? Como é sua formação de preços? Qual o seu ponto de equilíbrio? Qual o seu mark-up? O que foi considerado no seu valuation? Qual o impacto tributário no negócio quando a sua empresa crescer? Qual a sua margem de lucro? Qual o seu payback? Esses são apenas alguns exemplos de questionamentos dos “tubarões” que ficaram sem respostas. “Os empresários carecem de conhecimentos básicos do negócio” Estatísticas do Sebrae demonstram melhora nos índices de mortalidade das micro e pequenas empresas nos últimos anos, e o índice de sobrevivência das brasileiras já é superior ao de nações como Espanha, Itália e Holanda, segundo dados da Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Mas, sem considerar os microempreendedores individuais, cerca de 58% sobreviveram apenas dois anos. Entre os motivos mais frequentes estão a falta de planejamento estratégico antes de abrir o negócio, a deficiência na gestão, a falta de políticas governamentais incentivadoras, as flutuações na conjuntura econômica, a alta carga tributária, a falta de capital de giro e a inexperiência administrativa do empreendedor. Isso demonstra que os empresários carecem de conhecimentos básicos do negócio, que incluem finanças e contabilidade. Quantas empresas agradam os consumidores, vendem bem, ganham reconhecimento da opinião pública, mas não conseguem ver o lucro no fim do mês por causa de cálculos financeiros inadequados? Na pesquisa “Causa Mortis” (do Sebrae, feita em 2014), a falta de lucro e de clientes estava entre os principais motivos apontados para o fechamento das empresas brasileiras. E esses são sintomas claros da falta de preparação dos empreendedores. Nesse cenário, nota-se uma oportunidade importante para os profissionais de finanças: a consultoria, seja ela assessoria contábil, tributária ou mesmo em finanças avançadas, como projeções de resultado e valoração das empresas. Entendo que entidades brasileiras como o Sebrae, por exemplo, apoiam muito essas empresas – e com certeza fazem diferença –, mas isso não é o suficiente. Profissionais nessas áreas devem se manter atualizados e dispostos a colaborar com o crescimento da economia brasileira por meio de micro e pequenas empresas. Marco Aurélio Pitta, gerente de Contabilidade e Tributos do Grupo Positivo, é coordenador e professor de programas de MBA da Universidade Positivo nas áreas tributária, de contabilidade e controladoria. 7 de março. Fonte: (http://www.gazetadopovo.com.br/opiniao/artigos/o-despreparo-financeiro-dos-pequenos-empresarios-2cj2zap0asv79cyzq5p2db3ks)