O grande erro a ser evitado quando o assunto é prospecção de clientes
Toda a vez que falo sobre prospecção, alguém me diz: – Por que prospectar é tão difícil? Parece até que os prospects fogem da gente… Invariavelmente, respondo de forma muito sincera, honesta e objetiva: – OS PROSPECTS FOGEM POR NOSSA CULPA! A maioria da plateia inicialmente discorda e passa a apontar os tradicionais “vilões” dos problemas comerciais: o mercado, o governo, a concorrência, os próprios clientes… Contra-argumento que mesmo sendo inegável o fato de que o Brasil não vive seus melhores dias, que os últimos governos nem sempre tenham contribuído para o desenvolvimento econômico, que a concorrência esteja cada vez mais acirrada e os clientes cada vez menos fiéis, ainda assim há empresas que estão conseguindo crescimento expressivo de seus volumes de vendas, enquanto outras que atuam no mesmo setor de atividade amargam perdas pesadas. Se o mercado é o mesmo, o governo a todos comanda, a concorrência a todos incomoda e o cliente de todos exige, a única explicação para o crescimento de algumas e encolhimento de outras é que as primeiras trabalham melhor do que as do segundo time. E como todos sabemos, tudo começa no esforço de prospecção. Para ilustrar melhor a ideia, apresento exemplos que a maioria de nós já vivenciou… Todos os dias recebemos mensagens oferecendo produtos e serviços. Até aí nada demais. Afinal, é só uma tentativa de prospectar interessados nestas ofertas. O problema é que frequentemente JÁ SOMOS CLIENTES DA EMPRESA OFERTANTE. Acho absurdo que, em plena era da informação e do conhecimento, os bancos de dados de fornecedores e parceiros não estejam integrados. Assim sendo, por exemplo, um corretor de planos de saúde me envia uma oferta sedutora, com tarifas bastante atraentes. O problema é que já sou cliente daquela empresa e – o que só piora as coisas –, como cliente antigo e fiel, não tenho as mesmas vantagens e condições que estão sendo oferecidas aos prospects. Um segundo exemplo diz respeito às empresas que, por não dispor de qualquer critério mais eficiente de prospecção, enviam mensagens de atração para quem jamais se interessará por elas. Não entendo, por exemplo, por que me oferecem tantos aparelhos para apneia, uma vez que não tenho este problema… Por último, quem nunca recebeu um telefonema dizendo que foi escolhido para receber um novo e revolucionário produto que vai resolver problemas que nunca teve? Análise Quando evidencio que nós mesmos fazemos os prospects fugirem, normalmente faz-se um silêncio ensurdecedor. Afinal, esse tipo de exemplo mostra, de forma indiscutível, que as empresas estão “desperdiçando” esforços de prospecção. Normalmente termino dizendo que a primeira regra para vender num mercado tão concorrido quanto o atual é não desperdiçar esforços. Uma prospecção bem-feita é o primeiro passo para o sucesso. Depois que nos assegurarmos de não estarmos correndo atrás de quem jamais se interessará por comprar de nós, podemos passar a pensar sobre como conquistar novos clientes. E na sua empresa, o que se faz? Uma prospecção inteligente, focada em quem realmente pode se transformar em cliente? Ou se prefere jogar a culpa por não estar vendendo bem nos ombros do mercado, do governo e da concorrência? Pense nisso! Material elaborado por: VendaMais consultoria e treinamentos em Vendas; uma empresa parceira da Gecompany. Desejamos a você um bom estudo; Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo é gratuito.
25 livros de gestão, liderança e estratégia que todo líder de vendas deveria ler
Imagine se você pudesse saber o que se passa na mente dos principais líderes e estrategistas do mundo? Pois é, infelizmente, isso ainda não é possível. Mas você pode ler os livros escritos por eles! Esse é, talvez, o mais próximo de telepatia com os mestres da gestão que você conseguirá chegar. As obras que você conhecerá nas páginas a seguir são as grandes referências em gestão da atualidade. Incluímos desde temas e autores clássicos até informações e especialistas atuais e alinhados com as principais questões e desafios que afetam a vida do gestor contemporâneo. Confira as principais ideias, informações e conhecimentos na área de gestão, liderança e estratégia que ajudarão a tornar o seu trabalho como gestor comercial mais eficiente, inspirador, motivador e forte, e inspire-se a incluir diversos destes livros em sua lista de próximas leituras! 1) Manual completo para acelerar o desempenho da força de vendas, por Andris A. Zoltners, Greggor A. Zoltners, Prabhakant Sinha Combinando os conceitos de administração mais atuais às ideias desenvolvidas pelos autores ao longo de duas décadas de consultoria, esta obra é um guia com conteúdo rico e prático que traz técnicas testadas e comprovadas sobre como tirar o máximo da sua equipe comercial. Um bom resumo, não é mesmo? 2) Receita previsível, por Aaron Ross Aaron Ross revolucionou o sistema de vendas da Salesforce.com. Com a reestruturação que ele e sua equipe promoveram no time de vendas outbound da companhia, a empresa adicionou um extra de US$ 100 milhões em receita. Como isso foi possível? É o que ele revela neste livro! “Para mim, a equipe de vendas de alta performance é consequência de uma estratégia bem traçada. Ou seja, considero que o passo mais importante é encontrar caminhos para oferecer leads qualificados aos seus vendedores.” Entrevistamos Aaron Ross na edição de janeiro de 2015 da VendaMais. Na entrevista, que até hoje repercute entre os leitores, ele explicou por que acredita que vendedores não devem prospectar, apresentou a divisão de profissionais dentro de uma equipe de vendas que considera a ideal, revelou como imagina o trabalho de um vendedor em 2020, e muito mais 3) Gestão de vendas – os 21 segredos do sucesso, por José Luiz Tejon e Marcos Cobra Neste livro, os autores ensinam como desenvolver um plano de vendas alinhado à visão estratégica da organização, explicam como integrar as áreas de marketing e vendas, falam sobre como utilizar o CRM, apresentam a visão do vendedor como ator e deixam outras grandes lições de gestão e liderança. Uma obra que vai tirar você da sua zona de conforto! 4) Empresas feitas para vencer, por Jim Collins O que faz algumas empresas triunfarem ao longo do tempo, e outras não?Como empresas boas, medianas e até ruins podem atingir uma qualidade duradoura? Como construir uma empresa com DNA feito para o sucesso? Estas são algumas questões-chave que Jim Collins responde neste livro, um clássico da gestão empresarial que não pode faltar em sua biblioteca. 5) Reinventando a gestão de vendas, por Neil Rackham e John de Vincentis Neste livro, os autores defendem que para que as empresas possam sobreviver em um cenário econômico cada vez mais dinâmico é preciso mudar a forma de gerenciar a força de vendas, preparando os vendedores para não só comunicar valor, mas também criar valor para os clientes. “A internet muda tudo. Isso significa que os clientes sabem mais sobre você e seus concorrentes. Então, se eles quiserem uma informação, não precisam de seu vendedor. Eles não precisam de um vendedor que seja um ‘catálogo falante’, e sim de pessoas que sejam criativas e adicionem valor ao que compram.” Neil Rackham Neil Rackham concedeu uma entrevista à VendaMais em outubro de 2008. Nela, ele falou sobre o vendedor transacional, o vendedor consultivo e o vendedor empreendedor, sobre como as empresas utilizam o método SPIN Selling, desenvolvido por ele, e assim por diante. 6) Como as gigantes caem, por Jim Collins Este é mais um livro de Jim Collins que você não deveria deixar de ler. Nele, o autor analisa os cinco estágios da queda de uma empresa e detalha os fatores que fazem uma marca consagrada e aparentemente inabalável falir. Além disso, ele também revela como identificar sinais de decadência e explica como reverter essa situação em tempo. 7) Vendas – fundamentos e novas práticas de gestão, por Charles M. Futrell Este livro mostra como situar a gestão comercial dentro do planejamento estratégico da empresa. A obra aborda ainda temas como: questões sociais, éticas e legais de vendas; estratégias de vendas de relacionamento; e gerenciamento da carreira na área comercial. 8) A transição para o Oceano Azul, por W. Chan Kim e Renée Mauborgne A ideia central deste livro é que é possível se destacar no mercado focando na diferenciação, não apenas no preço. Além disso, os autores mostram como construir a confiança em sua equipe para gerar e aproveitar novas oportunidades por meio de um posicionamento inovador. “Em uma pesquisa realizada pelos autores, descobriu-se que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. E o livro tem uma linguagem prática que ensina como colocar em prática essa estratégia.” Raul Candeloro, diretor da VendaMais 9) As 4 disciplinas da execução, por Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling e Bill Moraes Segundo os consultores da Franklin Covey, grandes iniciativas morrem diariamente em empresas mundo afora por um motivo simples: são sufocadas por outras prioridades. Para resolver isso, eles revelam neste livro quatro maneiras de efetivamente executar suas estratégias mais importantes. 10) Como formar, dirigir e treinar equipes de vendas, por César Frazão Para César Frazão, antes de formar uma equipe, é necessário reciclar aquela que temos à mão. Neste livro, ele mostra de forma objetiva como contratar profissionais adequados, como treiná-los e orientá-los para alcançar a alta performance no mercado atual. 11) Comece pelo porquê, por Simon Sinek Simon Sinek acredita que o segredo para o sucesso acima da média de algumas empresas e pessoas está
25 lições de liderança para inspirá-lo a aprimorar sua gestão e cativar sua equipe
Grandes líderes têm muito a ensinar. Por isso mesmo, nesta edição especial de 25 anos da VendaMais, selecionamos 25 lições que apareceram por aqui ao longo destes anos e não podem ser esquecidas. Leia-as sem pressa. Releia-as. Pense sobre elas. E execute-as em seu dia a dia. Ser um líder melhor ficará muito mais fácil se você se esforçar! 1) “Ser um grande líder não significa que você não possa cometer erros. Mas, sim, que você sabe que precisa se responsabilizar por seus erros e rapidamente começar a resolvê-los. Além disso, um grande líder aprende com essas falhas, garantindo que não aconteçam novamente.” Raul Candeloro, diretor da VendaMais e especialista em alta performance em vendas 2) “Tempo é o recurso mais escasso: se você não conseguir gerenciar seu tempo, nada mais poderá ser gerenciado.” Peter Drucker, autor de O gestor eficaz 3) “Você monitora com precisão quantos clientes ganha, quantos deixaram de comprar e por qual razão eles o fizeram? Grandes líderes não ficam à mercê do mercado ou de informações passadas pela equipe. Eles criam um processo de análise e pesquisa direta do cliente.” Marcelo Caetano, sócio-diretor da Soluções VendaMais 4) “Capital intelectual é quem constroem a marca da tua empresa; além de máquinas e equipamentos invista em pessoas”. Alexandre Wander, sócio-diretor da Gecompany Gestão Empresarial 5) “Um líder é efetivo quando as pessoas nem sabem que ele existe. Quando seu trabalho estiver pronto e seu objetivo cumprido, todos dirão: nós fizemos isso.” Lao Tzu, filósofo chinês 6) “Antes de ser um líder, seu sucesso é conquistado com autodesenvolvimento. Quando você se torna um líder, você alcança o sucesso quando ajuda os outros a crescerem.” Jack Welch, autor de Paixão por Vencer – a Bíblia do sucesso 7) “Administrar, gerenciar e liderar são coisas diferentes. Administrar significa ter foco nos processos, garantindo que as coisas sejam feitas na hora e do jeito certos. Gerenciar tem a ver com focar nos resultados, assegurando que metas e objetivos sejam atingidos. Liderar significa conduzir pessoas na direção da conciliação de seus objetivos pessoais com os objetivos da organização.” J.B Vilhena, especialista em vendas 8) “O sucesso de uma pessoa pode ser medido pelo número de conversas desconfortáveis que ela está disposta ter.” Tim Ferris, autor de Trabalhe quatro horas por semana 9) “O velho adágio ‘As pessoas são o seu ativo mais importante’, na verdade, está errado. As pessoas não são o seu maior ativo. As pessoas certas é que são.” Jim Collins, autor de Empresas feitas para vencer 10) “Os melhores profissionais são autogerenciáveis. Uma vez que eles sabem o que precisam fazer, eles vão atrás de descobrir como fazer. O que eles precisam é de uma visão em comum. E é disso que se trata liderança: ter uma visão, ser capaz de articulá-la de maneira clara, e conseguir obter um consenso sobre a visão em comum.” Steve Jobs, fundador da Apple 11) “Se você não for justo na maneira como avalia as pessoas, a cultura não cola. É preciso ser correto, fazer o que fala, dar bom exemplo.” Jorge Paulo Lemann, cofundador da 3G Capital 12) “Líderes extraordinários fazem de tudo para aumentar a autoestima da sua equipe. É incrível o que as pessoas conseguem realizar quando elas acreditam nelas mesmas.” Sam Walton, fundador do Walmart 13) “Líderes têm que ser eternos aprendizes. E não apenas no sentido de ler livros e fazer cursos. É preciso aprender a fazer uma leitura mais ampla do mercado, observar as tendências em destaque e fazer conexões que não são tão óbvias.” Indra Nooyi, CEO da PepsiCo 14) “Se não deixarmos as pessoas fazerem as coisas do jeito delas, nunca saberemos do que elas são capazes.” Ricardo Semler, sócio da Semco Partners 15) “Nunca tenha receio de contratar pessoas mais talentosas que você, e tampouco tenha medo de contratar pessoas diferentes de você. Fazer isso é crucial se você está tentando montar um time realmente eficiente.” Judith McKenna, EVP e COO do Walmart U.S. 16) “Não importa quão sênior você seja na organização, não importa quão bem estimada é a sua imagem, seu trabalho nunca está terminado. O tempo todo seus clientes estão esperando mais e seus concorrentes estão pressionando você.” Abigail Johnson, Chairman e CEO da Fidelity Investments 17) “Grandes líderes não são aqueles que fazem coisas incríveis, mas sim aqueles que ajudam as pessoas a realizarem grandes coisas.” Ronald Reagan, ex-presidente americano 18) “A diferença entre pessoas de sucesso e pessoas de muito sucesso é que as pessoas de muito sucesso dizem ‘não’ muito mais.” Warren Buffett, presidente do grupo Berkshire Hathaway 19) “Liderar não é o mesmo que chefiar. Se você é um chefe, significa que possui o cargo mais alto. Se você é um líder, significa que outros estarão dispostos a segui-lo – não porque precisam ou porque são pagos para isso, mas porque querem.” Simon Sinek, autor de Comece pelo porquê 20) “Se você deixa os valores da sua empresa de lado sempre que acha conveniente, pode esperar que sua equipe logo fará o mesmo. Quanto mais você se mantiver fiel a seus valores, mais seus funcionários estarão dispostos a segui-lo.” Corey Blake, fundador da Round Table Companies 21) “Quando você tem um cargo alto, as pessoas ao seu redor passam a falar apenas aquilo que você quer ouvir. Mas você só cresce quando ouve aquilo que não quer ouvir. O gestor precisa fazer um esforço para ouvir feedback negativo.” Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza 22) “O melhor gestor é aquele que sabe escolher as melhores pessoas para uma missão e tem autocontrole suficiente para não se intrometer enquanto elas resolvem o problema.” Theodore Roosevelt, ex-presidente americano 23) “É preciso dar poder e força às pessoas que nos cercam. E depois é preciso acompanhar o que elas fazem com esse poder e cobrar o resultado final.” Abilio Diniz, fundador do grupo Pão de Açúcar 24) “Durante o processo de contratação, eu levo em consideração as seguintes questões: Eu admiro esse profissional?; Essa pessoa irá aumentar a performance da equipe? Em que medida ela pode ser uma superstar?” Jeff Bezos, fundador da Amazon 25) “Liderança é sobre fazer as pessoas à
Transformação digital: Uma questão de cultura, não (só) de tecnologia
É normal que quando o assunto em debate seja a transformação digital, muita gente logo pense em investimento em tecnologia de ponta e automação de processos. E esse pensamento não está completamente equivocado. Porém, está incompleto. A base da transformação digital não é a tecnologia, é a mudança de paradigmas na cultura empresarial, na forma de ver e fazer negócios. “Adotar tecnologia ou investir em uma ferramenta é o último passo do processo de transformação digital. É um passo superimportante, mas, ainda assim, é o último”, aponta Eduardo Müller, fundador e CEO do B2B Stack, plataforma gratuita de busca de software B2B que ajuda os usuários a encontrarem os softwares certos para as suas necessidades. Em entrevista exclusiva à VendaMais, Eduardo explica melhor por que transformação digital não se faz apenas investindo em tecnologia, revela quais são as principais dificuldades que as empresas enfrentam no processo de transformação digital – e, é claro, como superá-las –, apresenta o caminho que é preciso percorrer para fazer escolhas tecnológicas assertivas (quando necessário), e muito mais. Acompanhe! VendaMais – Como você define transformação digital? Eduardo Müller – Transformação digital é um movimento histórico, que tem acontecido já faz algum tempo no trabalho e na economia, em que basicamente átomos são cada vez mais substituídos por bits. Ou seja, a era da computação e, principalmente, da internet, dos apps, das plataformas, etc., permite que empresas automatizem trabalhos via software. E isso é revolucionário Porém, mais do que ferramentas, do que plataformas tecnológicas, o que baseia a transformação digital é uma nova cultura. Essa nova cultura tem como características a inovação por experimentação, as boas práticas de inovação e, acima de tudo, a abertura para inovação, uma vez que no digital a gente pode estar sempre testando coisas novas – seja para produzir mais, ter mais produtividade ou gerar mais valor para um cliente. Então, em resumo, os grandes pilares da transformação digital têm a ver com a cultura em si, mais do que tudo. O que toda empresa precisa saber sobre transformação digital? 1. Não basta ler um livro ou um artigo sobre o assunto para iniciar um processo de transformação digital Antes de mais nada, é preciso estar aberto à cultura de inovação e de experimentação que citei anteriormente. Além disso, é importante destacar que nessa cultura as decisões não são baseadas levando em consideração o tempo de casa ou o posicionamento na hierarquia de quem opina, mas em dados, em testes que apontam o que faz mais sentido. 2. Transformação digital envolve uma cultura de mais colaboração Neste sentido, as empresas precisam analisar como sua gestão da informação está estruturada, de que maneira elas se comunicam com os clientes e até mesmo precisam repensar seus espaços físicos, pois tudo isso contribui para que a cultura de colaboração seja fortalecida. 3. Transformação digital tem a ver com gerar valor para os clientes Há cada vez mais brechas para disrupção. Ou seja, para negócios que surgem do nada e revolucionam um mercado – caso, por exemplo, do WhatsApp, que causou uma grande disrupção no mercado de Telecom. E transformação digital tem a ver com gerar valor – coisa que empresas e negócios disruptivos fazem muito bem. Então, é essencial estar o tempo todo atento a como é possível agregar valor para seus clientes. Além disso, seu modelo de negócios precisa ser repensado constantemente. Afinal, só assim será possível identificar oportunidades tanto de disrupção, quanto de aprimoramento de produtos, serviços e processos. Além da tecnologia, o que deve fazer parte do processo de transformação digital de uma empresa? Adotar tecnologia ou investir em uma ferramenta é o último passo do processo de transformação digital. É um passo superimportante, mas, ainda assim, é o último. Antes disso, é preciso analisar a cultura atual da empresa e entender se ela está apta ao digital. Para isso, deve-se avaliar como funciona a cultura de comunicação interna e a cultura de comunicação com os clientes, entender o que os clientes estão pedindo e o que estão falando, saber como chegar num mercado maior, como inovar no modelo de negócios, e por aí vai. Então, o primeiro ponto, além da tecnologia, é a cultura. Isso significa que essa conversa não pode se restringir ao CEO e aos demais profissionais C-level, precisa estar espalhada dentro da empresa. Só depois que isso estiver enraizado pode-se passar a pensar em metodologia, tecnologia, e assim por diante. Quais são as principais dificuldades que as empresas enfrentam para promover a transformação digital? O que é preciso fazer para superá-las? A principal dificuldade é justamente a questão cultural, porque, em geral, mudança é uma coisa difícil dentro das empresas. Uma empresa que está acostumada a tomar decisões muito baseada em hierarquia, em que não se tem transparência, em que se fala muito “aqui sempre foi feito dessa forma” vai enfrentar uma barreira cultural muito grande no começo de tudo para poder causar essa transformação. Mas dá para superar, dá para alterar a cultura. Inclusive, eu já participei desse processo de transformação dentro de algumas empresas e eu vejo que, primeiro, é preciso ter uma certa paciência, porque não é algo que acontece da noite para o dia. Além disso, é importante ter em mente que muitas vezes envolve alguma mudança em termos de gestão. Afinal, a gestão precisa estar ‘comprada’ nesse movimento e precisa promovê-lo. É claro que, quanto maior a empresa, mais desafiador. Para superar o desafio, é importante criar rotinas, estabelecer hábitos e mudar uma série de coisas para que a cultura do digital, da transparência e da inovação esteja cada vez mais presente dentro da empresa. Quais são os erros que você vê empresas cometendo nesse processo? O que é preciso fazer para evitá-los? Um dos principais erros é tentar promover esse processo de maneira forçada. Sim, é preciso se mover rápido. No entanto, é importante conseguir fazer isso primeiro entendendo quem são os aliados dentro da empresa, quem vai abraçar a necessidade de transformação e que mudanças precisarão ser feitas em termos de cultura para que essa transformação digital de fato aconteça. Atropelar etapas aumenta as chances de frustração com esse movimento. Outro erro que acontece bastante é uma interpretação de que transformação digital é algo que para acontecer basta passar a usar o software “X” de reunião online, o outro software de chat e o CRM, por exemplo. Como já falamos, não é assim. Transformação digital não é só
Equivalência Patrimonial: Tratativas dos investimentos em Coligadas e Controladas. (CPC 18)
Olá, antes de iniciar teus estudos, recomendamos que se você não tenha conceito sobre definições de investimentos em COLIGADAS e CONTROLADAS, visualize o paper sobre: Investimentos em Coligadas e Controladas (CPC 18) em nosso site. Vamos lá nas definições das tratativas da equivalência patrimonial. Aspectos legais da aplicação do método da equivalência patrimonial O artigo 248 da Lei 6.404/76 estabelece que as Sociedades por Ações a obrigatoriedade da adoção do método da equivalência patrimonial na avaliação de investimentos em coligadas, controladas e em outras sociedades que façam parte de um mesmo grupo ou estejam sob controle em comum (lembrar que isso é obrigatório para todas as demais sociedades tributadas pelo lucro real, por força do decreto-lei 1.598/77). De acordo com o CPC 18, é o método de contabilização por meio do qual o investimento é inicialmente reconhecido pelo custo e, a partir daí, é ajustado para refletir a alteração pós-aquisição na participação do investidor sobre os ativos líquidos da investida. As receitas ou as despesas do investidor incluem sua participação nos lucros ou prejuízos da investida, e os outros resultados abrangentes do investidor incluem a sua participação em outros resultados abrangentes da investida. Complementa ainda o referido CPC que, Pelo método da equivalência patrimonial, o investimento em coligada, em empreendimento controlado em conjunto e em controlada (neste caso, no balanço individual) deve ser inicialmente reconhecido pelo custo e o seu valor contábil será aumentado ou diminuído pelo reconhecimento da participação do investidor nos lucros ou prejuízos do período, gerados pela investida após a aquisição. A participação do investidor no lucro ou prejuízo do período da investida deve ser reconhecida no resultado do período do investidor. As distribuições recebidas da investida reduzem o valor contábil do investimento. Ajustes no valor contábil do investimento também são necessários pelo reconhecimento da participação proporcional do investidor nas variações de saldo dos componentes dos outros resultados abrangentes da investida, reconhecidos diretamente em seu patrimônio líquido. Tais variações incluem aquelas decorrentes da reavaliação de ativos imobilizados, quando permitida legalmente, e das diferenças de conversão em moeda estrangeira, quando aplicável. A participação do investidor nessas mudanças deve ser reconhecida de forma reflexa, ou seja, em outros resultados abrangentes diretamente no patrimônio líquido do investidor (ver Pronunciamento Técnico CPC 26 – Apresentação das Demonstrações Contábeis), e não no seu resultado. Bom meu caro leitor, visualizando as definições acima, já podemos imaginar o conteúdo a estudar sobre a EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL e suas tratativas. Exemplificando: Um investidor coloca seus recursos numa determinada empresa; e a ADMINISTRAÇÃO desta EMPRESA, coloca o excedente do caixa numa outra empresa visando gerar ganhos futuros. Este ganho pode se realizar ou não, concorda? Podendo até mesmo a empresa investida entrar em falência, ou gerar imensos lucros em relação ao capital inicialmente empregado. O MÉTODO DA EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL, consiste em reconhecer na INVESTIDORA os ganhos ou perdas que ocorrer na empresa INVESTIDA. Elevando ou reduzindo o valor do capital inicialmente empregado, para que o ACIONISTA tenha plena consciência o que está ocorrendo com o CAIXA do qual ele é detentor e que foi direcionado como investimento numa outra empresa. Case: A empresa A efetuou um investimento na empresa B no valor de R$ 1.000,00 e passou a ter a participação de 20% do capital da investida (empresa B). No exercício corrente a empresa B teve um lucro no valor de R$100,00 Verifique no quadro acima, na empresa B o reconhecimento do lucro no valor de R$ 100,00 (grifo em verde); do qual a empresa A (investidora) é dona de 20% deste lucro e por este motivo o investimento na empresa A aumentou de R$ 1.200,00 para R$ 1.220,00. Neste modelo da equivalência patrimonial, o investidor da empresa A (investidora) para a ter o pleno conhecimento que o investimento efetuado pelos administradores da empresa estão dando certo e gerando lucro na empresa B (investida). Agora, imagine o seguinte: E se a empresa B (investida) tivesse tido um prejuízo de R$ 100,00 ao invés de lucro? Vamos lá: Neste caso ao invés do Patrimônio líquido da empresa B (investida) aumentar para R$ 6.100,00 teria uma redução para R$ 5.900,00 devido o prejuízo do exercício, vamos demonstrar isto em forma do Balanço Patrimonial contábil? Verifique no quadro acima, na empresa B o reconhecimento do prejuízo no valor de R$ 100,00 (grifo em vermelho); do qual a empresa A (investidora) é dona de 20% deste prejuízo e por este motivo o investimento na empresa A reduziu de R$ 1.200,00 para R$ 1.180,00. demonstrando uma perda de R$ 20,00 do investimento inicialmente efetuado na empresa investida (b). Assim o método da EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL, garante a transparência das operações da empresa investida no direcionamento do recurso financeiro efetuado pela investidora. FLUXOGRAMA SOBRE A DEFINIÇÃO DA APLICABILIDADE DOS CONCEITOS DA EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL Desejamos a você um bom estudo, Ajude a divulgar nosso site aos teus amigos. Tem conteúdo, é gratuito. Acompanhe a evolução do nosso trabalho, estaremos sempre aprimorando com casos práticos. Veja também nossos paper sobre: Combinação de negócios http://www.gecompany.com.br/educacional/combinacao-de-negocios-fusao-incorporacao-e-cisao-de-acordo-com-o-cpc-15/ Investimentos em Coligadas e Controladas http://www.gecompany.com.br/educacional/investimentos-em-coligadas-e-controladas-cpc-18/ Consolidação das demonstrações contábeis http://www.gecompany.com.br/educacional/consolidacao-das-demonstracoes-contabeis/ Prof. Alexandre Wander Recomendamos a compra do livro MANUAL DE CONTABILIDADE SOCIETÁRIA – APLICÁVEL A TODAS AS SOCIEDADES da editora GEN/ATLAS
Consolidação das Demonstrações Contábeis (CPC 36)
Consolidação das demonstrações contábeis consiste em unificar as demonstrações contábeis tais como: Balanço Patrimonial Demonstração do Resultado Demonstração do Fluxo de caixa Nota explicativas e outros quadros analíticos necessários ao esclarecimento da situação patrimonial e dos resultados operacionais. Consiste em apresentar o resultado unificado das operações de todas as empresas do grupo, como se o grupo econômico fosse uma única unidade; permitindo assim uma visão ampla aos acionistas e credores da atual situação do GRUPO. Eliminando as operações em comum entre as empresas do grupo, que não caracterizaram-se numa operação externa do grupo, na realização efetiva da transferência de posse a terceiros. Aspectos legais da aplicação do método da consolidação: Essa exigência é requerida por Lei, que anteriormente eram ditadas pela instrução CVM 247/96 e na ampliação contida no artigo 249 da Lei 6.404/76 e atualmente as normas são definidas pelo pronunciamento técnico CPC 36 em aderência as normas internacionais de contabilidade. Alcance da Consolidação de acordo o CPC 36: A entidade que seja controladora deve apresentar demonstrações consolidadas. O Pronunciamento se aplica a todas essas entidades, com as seguintes exceções: A controladora pode deixar de apresentar as demonstrações consolidadas somente se satisfizer todas as condições a seguir, além do permitido legalmente: a controladora é ela própria uma controlada (integral ou parcial) de outra entidade, a qual, em conjunto com os demais proprietários, incluindo aqueles sem direito a voto, foram consultados e não fizeram objeção quanto à não apresentação das demonstrações consolidadas pela controladora; seus instrumentos de dívida ou patrimoniais não são negociados publicamente (bolsa de valores nacional ou estrangeira ou mercado de balcão, incluindo mercados locais e regionais); ela não tiver arquivado nem estiver em processo de arquivamento de suas demonstrações contábeis junto a uma Comissão de Valores Mobiliários ou outro órgão regulador, visando à distribuição pública de qualquer tipo ou classe de instrumento no mercado de capitais; e a controladora final, ou qualquer controladora intermediária da controladora, disponibiliza ao público suas demonstrações em conformidade com os Pronunciamentos do CPC, em que as controladas são consolidadas ou são mensuradas ao valor justo por meio do resultado de acordo com o CPC 36; Requisitos contábeis A controladora deve elaborar demonstrações consolidadas utilizando políticas contábeis uniformes para transações similares e outros eventos em circunstâncias similares. A consolidação da investida se inicia a partir da data em que o investidor obtiver o controle da investida e cessa quando o investidor perder o controle da investida. Os itens abaixo estabelecem orientação para a elaboração de demonstrações consolidadas. De acordo com o CPC 36, no item B86 exigem os seguintes procedimentos: combinar itens similares de ativos, passivos, patrimônio líquido, receitas, despesas e fluxos de caixa da controladora com os de suas controladas; compensar (eliminar) o valor contábil do investimento da controladora em cada controlada e a parcela da controladora no patrimônio líquido de cada controlada (o Pronunciamento Técnico CPC 15 explica como contabilizar qualquer ágio correspondente); eliminar integralmente ativos e passivos, patrimônio líquido, receitas, despesas e fluxos de caixa intragrupo relacionados a transações entre entidades do grupo (resultados decorrentes de transações intragrupo que sejam reconhecidos em ativos, tais como estoques e ativos fixos, são eliminados integralmente). Os prejuízos intragrupo podem indicar uma redução no valor recuperável de ativos, que exige o seu reconhecimento nas demonstrações consolidadas. O Pronunciamento Técnico CPC 32 – Tributos sobre o Lucro se aplica a diferenças temporárias, que surgem da eliminação de lucros e prejuízos resultantes de transações intragrupo. Políticas contábeis uniformes: Se um membro do grupo utilizar políticas contábeis diferentes daquelas adotadas nas demonstrações consolidadas para transações similares e eventos em circunstâncias similares, devem ser feitos ajustes apropriados às demonstrações contábeis desse membro do grupo na elaboração das demonstrações consolidadas para garantir a conformidade com as políticas contábeis do grupo. Mensuração: A entidade deve incluir as receitas e as despesas de controlada nas demonstrações consolidadas desde a data em que adquire o controle até a data em que deixa de controlar a controlada. As receitas e as despesas da controlada se baseiam nos valores dos ativos e passivos reconhecidos nas demonstrações consolidadas na data de aquisição. Por exemplo, a despesa de depreciação reconhecida na demonstração consolidada do resultado abrangente após a data de aquisição se baseia nos valores justos dos respectivos ativos depreciáveis correspondentes reconhecidos nas demonstrações consolidadas na data de aquisição. Processo da consolidação: Os procedimentos são de responsabilidade da empresa controladora, e que poderá ser feita de modo manual ou eletrônico com os registros das movimentações nos livros diários e razão, sem alterar os saldos das empresas de origem; ou em papeis de trabalhos adequadamente reservados para o processo da consolidação. O processo usual é agrupar na horizontal os saldo das respectivas empresas com uma coluna das eliminações, apresentando o saldo consolidado. O software excel é muito utilizado para o agrupamento dos dados, facilitando as eliminações em comuns entre as empresas do grupo. Apresentamos abaixo o modelo em papel de trabalho (excel) de 03 empresas com operações entre si, suas eliminações e a consolidação final. BALANÇO PATRIMONIAL DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (modelo em finanças) A descrição das operações entre si: Esta seção é constituída de um grupo de três empresas de um grupo empresarial denominadas empresas Delta que possui 100% de controle da Ômega e a Sigma cuja participação no capital social da Delta é de 80% e ocorreram as seguintes operações intercompanhias. a) Em julho de 2014 a controladora Delta concedeu empréstimo via contrato de mútuo para a Ômega no valor de R$ 6.000,00 em dinheiro; Nota: Refere-se ao empréstimo concedido entre empresas, igualmente gerando dinheiro na primeira e uma obrigação na última, que devem ser eliminados na consolidação b) Em setembro de 2014 a Delta efetuou vendas a prazo de mercadorias cujo custo de mercadoria era R$ 4.200, por R$ 6.400 para a Ômega, sendo que na data do balanço as mercadorias ainda tinham permanecido no estoque da subsidiária; Nota: Além disso, como se trata de venda entre as companhias do grupo, é necesário eliminar a receita de vendas da controladora e o respectivo custo, tanto na controladora quanto na controlada. Entretanto, esse ajuste direto ocorreria somente se a mercadoria já tivessem sido
Cansado de tanta informação? Veja como manter-se são em meio à “infodemia”
A pandemia trouxe consigo uma séria de mudanças na nossa vida; algumas delas irão perdurar por muito tempo; e sempre prevalece a “questão do aprendizado” em tirar coisas boas em momentos difíceis. O isolamento social; excesso de informações e a mídia comunicativa provoca na população sentimentos incontroláveis que podem abalar nossa saúde mental; e a busca pelo equilíbrio mental vem assumindo um papel importante em nossa vida. Em entrevista a Exame, Paola Kolberg, psicóloga da startup Vittude, checar informações com muita intensidade e frequência pode causar danos à saúde mental. Comenta que estamos vivendo um período de invasão de conteúdos e que o equilíbrio mental é fundamental a todos para que tenhamos uma vida emocionalmente estável e que a rede social é um fator de invasão e perturbação na vida dos indivíduos e que a saída é ter equilíbrio e desfrutar de espaços e períodos longe do celular, dos telejornais e do computador. Saiba utilizar o computador em pesquisa de temas construtivos, procure este momento em investir no teu capital intelectual; Resgate as músicas do passado; Seja um estímulo de boas notícias aqueles que vivem ao teu lado e resgate aquela boa conversa em família Enfim aprender a reconectar consigo mesmo e com os outros. https://exame.com/carreira/cansado-de-tanta-informacao-veja-como-manter-se-sao-em-meio-a-infodemia/ Ajude a divulgar nosso trabalho aos teus amigos: Um site direcionado em contribuir no conhecimento do público universitário e empresários. Temos conteúdo é gratuito. Prof. Alexandre Wander
Investimentos em Coligadas e Controladas (CPC 18 e CPC 36)
Objetivo deste paper: Estudar as definições e tratativas dos INVESTIMENTOS de uma empresa numa outra empresa, resultando numa COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS em consonância com o CPC 18 em aderência as Normas Internacionais de Contabilidade do IASB (International Accounting Standards Board). Refletir as principais evoluções deste tema atual, e de importância a formação profissional e acadêmica dos nossos alunos. O objetivo do CPC 18 e estabelecer a contabilização de investimentos em coligadas e em controladas e definir os requisitos para a aplicação do método da equivalência patrimonial . Vamos lá aos nossos estudos? Desejamos a todos um excelente entendimento. Primeiro vamos retomar um pouco sobre a definição de investimentos: Uma empresa com sobra de caixa, poderá optar pela diversificação o risco (1) e destinar recursos do caixa para adquirir ações de outras empresas com objetivo de obter ganhos financeiros. (1) diversificação do risco é um termo técnico em finanças em não colocar “todos os ovos numa única cesta”, amenizando assim o risco do investidor, por exemplo: ser dono de ações de uma empresa de aviação e possuir também ações de empresas hospitalares; possuir ações de empresas de exploração de Petróleo e possuir ações das empresas de redes de supermercados. INVESTIMENTO: Uma vez, que as (1) aplicações financeiras for concretizada temos um (2) instrumento financeiro que visa a exploração de um (3) negócio em conjunto e o (4) controle em conjunto ou o (5) empreendimento controlado em conjunto e nasce a figura da empresa (6) Controladora e das empresas (7) Coligadas ou (8) Controladas; e também a padronização das tratativas legais, acompanhadas de diversos termos técnicos que esclarecem e delimitam as responsabilidades entre si, e o modelo de atuação. Termos técnicos do parágrafo anterior: (1) As aplicações financeiras realizadas com este objetivo são consideradas como Instrumentos Financeiros; (2) Um instrumento financeiro, é um contrato que dá origem a um ativo financeiro de uma entidade e a um passivo financeiro ou instrumento patrimonial de outra entidade; (3) Negócio em conjunto é um negócio do qual duas ou mais partes têm controle conjunto; (4) Controle conjunto é o compartilhamento, contratualmente convencionado, do controle de negócio, que existe somente quando decisões sobre as atividades relevantes exigem o consentimento unânime das partes que compartilham o controle; (5) Empreendimento controlado em conjunto (joint venture) é um acordo conjunto por meio do qual as partes, que detêm o controle em conjunto do acordo contratual, têm direitos sobre os ativos líquidos desse acordo; (6) Controladora é uma entidade que controla uma ou mais controladas; sendo que o controle é o poder de governar as políticas financeiras e operacionais da entidade de forma a obter benefícios de suas atividades; (7) Coligada é a entidade sobre a qual o investidor tem influência significativa; mas não foi constituída sob a forma de sociedade. (8) Controlada é a entidade na qual a controladora, diretamente ou por meio de outra controlada, tem poder para assegurar, de forma permanente, preponderância em suas deliberações sociais e de eleger a maioria de seus administradores. Podemos verificar que; quando um investimento efetuado pela empresa investidora na empresa investida for tratada como “coligada” é algo mais simples, tipo: um noivado; porém, quando o investimento da empresa investidora na empresa investida for tratado como “controlada” é algo mais complexo, tipo: um casamento, pois neste último passa a exercer o controle efetivo de forma permanente, enquanto durar a sociedade. O CPC 36, define a contextualização sobre os investimentos A forma da avaliação dos investimentos depende do grau do relacionamento e responsabilidade dos investidores; refletindo assim no envolvimento da empresa investidora na empresa investida, que pode ocorrer através de: pouca ou nenhum influência; influência significativa ou controle compartilhado e, controle efetivo. Pouca ou nenhuma influência: temos os investimentos classificados como um ativo financeiro e este deve ser classificado ao seu valor justo; Influência significativa: temos a figura das COLIGADAS e controles em conjunto, que devem ser tratadas pelo método da equivalência patrimonial; Controle efetivo: temos os investimentos em CONTROLADAS que além da equivalência patrimonial nos balanços individuais, também deve ser necessário elaborar as demonstrações financeiras consolidadas. Dependendo do grau do investimento da empresa detentora do capital (recurso financeiro) que efetuou na empresa investida, teremos algumas “nomenclaturas” e que representam também neste termos, os direitos e obrigações, entre si, sendo de muita importância o pleno entendimento conceitual, pois a partir destas definições estabelece as tratativas legais e contábeis e que facilitam a interpretações dos fatos pelos investidores. O CPC 18 define com propriedade os direitos e deveres através da segregação conceitual de acordo o grau destes investimentos. O investimento pode ser abrangente, quando nasce a figura do GRUPO ECONÔMICO, onde a controladora (empresa investidora) possui investimentos em diversas empresas que são as controladas ou as empresa coligadas. A partir de então vamos apresentar os conceitos de investimentos em COLIGADAS e CONTROLADOS de uma forma ampla. Vamos iniciar em avaliar os conceitos e tratativas dos investimentos em COLIGADAS e numa segunda etapa os investimentos e tratativas dos investimentos em CONTROLADAS. INVESTIMENTOS EM COLIGADAS: Abrange os investimentos efetuados em empresas do qual o INVESTIDOR tem INFLUÊNCIA SIGNIFICATIVA, mas não foi constituída sob forma de sociedade, a legislação define, tal relacionamento conforme abaixo: A investidora detém ou exerce o poder de participar nas decisões financeiras ou operacional da investida, sem controlá-lá (artigo 243, parágrafo 4 – da lei da S/A). A Lei dispõe ainda que a influência significativa é presumida “quando a investidora for titular de 20% (vinte por cento) ou mais do capital votante da investida, sem controlá-la. Verifique a importância deste parágrafo, que o investimento de 20% no capital da investida, garante a investidora de participar nas decisões financeiras ou operacional da investida, e inclusive do direito de representação no Conselho da administração ou na diretoria da investida. Nota: Talvez, seja por este motivo, que quando um GRUPO ECONÔMICO, for efetuar um investimento numa empresa a título de noivado, no mínimo eles requerem 20% de participação do CAPITAL da investida, pois assim lhes garante uma condição importante nas definições da GESTÃO EMPRESARIAL da empresa INVESTIDA. Por outro lado, se o investidor detém, direta ou indiretamente (por meio de controladas, por exemplo), menos de vinte por cento do
Combinação de Negócios de acordo com o CPC 15
O Brasil aderiu em 2009 as Normas Internacionais de Contabilidade do IASB (International Accounting Standards Board) e o CPC (comitê de pronunciamentos contábeis) submeteu e foram aprovadas pela CVM (comissão de valores mobiliários), CFC (conselho federal de contabilidade) e outros órgãos regulamentadores, um conjunto de normas em convergência completa as Normas Internacionais de Contabilidade, dentre elas o CPC 15 que trata sobre a COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS, FUSÃO, INCORPORAÇÃO e CISÃO, que fará parte no nosso “paper” em apresentar aos nosso alunos as principais evoluções do CPC e complementando nosso trabalho com “cases” que ilustra o referido pronunciamento. Vamos lá aos nossos estudos? Desejamos a todos um excelente entendimento. No pronunciamento, uma combinação de negócios é definida, conforme: “Combinação de negócios é uma operação ou outro evento por meio do qual um adquirente obtém o controle de um ou mais negócios, independentemente da forma jurídica da operação”. OBJETIVO do CPC 15: É aprimorar a relevância, a confiabilidade e a comparabilidade das informações que a entidade fornece em suas demonstrações contábeis acerca de combinação de negócios e sobre seus efeitos. Para esse fim, este Pronunciamento estabelece princípios e exigências da forma como o adquirente: Procura reconhecer e mensurar, nas demonstrações contábeis, os ativos identificáveis adquiridos, os passivos e as participações societárias de não controladores; Também reconhecer e mensurar o ágio por expectativa de rentabilidade futura (goodwill) advindo da combinação de negócio ou o ganho proveniente de compra vantajosa; Determinar quais informações devem ser divulgadas para possibilitar que os usuários das demonstrações contábeis avaliem a natureza dos efeitos financeiros da combinação de negócio. Atenção na definição do ATIVO INTANGÍVEL e COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS: O referido CPC 15 deixa claro a distinção entre as tratativas da COMBINAÇÃO DO NEGÓCIO e das tratativas do ATIVO INTANGÍVEL, e este último possui um CPC específico em suas definições: O CPC 04, conforme apresentamos em nosso “paper”, consulte em nosso site: Resgatando o principal conceito sobre: ATIVO INTANGÍVEL. “A definição do INTANGÍVEL, refere-se a um item “não monetário”, identificável e sem substancia física, tais como: Aquisição, o desenvolvimento, a manutenção ou o aprimoramento de recursos intangíveis como conhecimento científico ou técnico, projeto e implantação de novos processos ou sistemas, licenças, propriedade intelectual, conhecimento mercadológico, nome, reputação, imagem e marcas registradas (incluindo nomes comerciais e títulos de publicações)”. Agora, sim retomando ao nosso estudo deste paper: COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS IDENTIFICAÇÃO DE COMBINAÇÃO DE NEGÓCIO: A entidade deve determinar se uma operação ou outro evento é uma combinação de negócios pela aplicação da definição utilizada de acordo com o CPC 15, a qual exige que os ativos adquiridos e os passivos assumidos constituam um negócio. Conforme apresentamos no primeiro parágrafo deste paper: Combinação de negócios é uma operação ou outro evento por meio do qual um adquirente obtém o controle de um ou mais negócios, independentemente da forma jurídica da operação. O referido pronunciamento, destaca que o controle pode ocorrer mesmo que não haja a compra de uma empresa, observando que: O controle pode ocorrer mediante assinatura de acordo dos acionistas ou numa forma pela qual a entidade venha ter o poder sobre a investida a ponto de dirigir suas atividades relevantes; O negócio sobre qual se obteve o controle não necessariamente deve ser de uma sociedade com personalidade jurídica distinta, ou seja, também será denominada de combinação de negócios a obtenção do controle sobre um conjunto liquido de ativos que constitua um negócio, tal como quando uma empresa compra uma divisão de outra empresa; uma operação como esta pode atender a definição de negócio (FIPECAFI -Manual do contabilidade societária por ações, pg 450) A definição de COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS era comum no Brasil, porém nos termos de “FUSÕES E AQUISIÇÕES”; em que na forma da lei 6.404/76, são formalizadas as operações em natureza jurídica e que pode ser realizada independentemente da existência do CONTROLE. Importante neste momento, retomarmos alguns conceitos de: Incorporação, Fusão e Cisão: Incorporação: É a operação pela qual uma ou mais sociedades são absorvidas por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. (artigo 27 da Lei 6.404/76) Fusão: É a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma outra sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações (artigo 228 da lei 6.404/76) Cisão: É a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio líquido para uma ou mais sociedades, constituídas para esse fim, ou já existentes, extinguindo-se a companhia cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, e dividindo-se o seu capital, se parcial a versão. (artigo 229 da Lei 6.404/76). Agora que já retomamos os conceitos dos termos acima, vamos continuar nossos estudos, sobre COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS, sobre os aspectos do modelo de aquisição; identificação do adquirente e determinação da data da aquisição. MODELO DE AQUISIÇÃO: A entidade deve contabilizar cada combinação de negócios pela aplicação do método de aquisição: A aplicação do método de aquisição exige: (a) identificação do adquirente; (b) determinação da data de aquisição; (c) reconhecimento e mensuração dos ativos identificáveis adquiridos, dos passivos assumidos e das participações societárias de não controladores na adquirida; e (d) reconhecimento e mensuração do ágio por expectativa de rentabilidade futura (goodwill) ou do ganho proveniente de compra vantajosa. Identificação do adquirente: Para cada combinação de negócios, uma das entidades envolvidas na combinação deve ser identificada como o adquirente. As orientações do Pronunciamento Técnico CPC 36 – Demonstrações Consolidadas devem ser utilizadas para identificar o adquirente, que é a entidade que obtém o controle da adquirida. Quando ocorrer uma combinação de negócios e essas orientações do Pronunciamento Técnico CPC 36 não indicarem claramente qual das entidades da combinação é o adquirente, os fatores indicados nos itens B14 a B18 devem ser considerados nessa determinação. Determinação da data de aquisição: O adquirente deve identificar a data de aquisição, que é a data em que o controle da adquirida é obtido A data em que o adquirente obtém o controle da adquirida geralmente é a data em que o adquirente legalmente transfere a contraprestação pelo controle
Nascendo um novo grande grupo: NATURA & CO – Análise fundamentalista do 1TRI2020
A Natura C&O divulgou o resultado do 1 trimestre de 2020 e fechou resultado líquido no vermelho em R$ 829 milhões, e um EBITDA de R$ 145,3 milhões. A receita liquida total do grupo atingiu R$ 7,5 bilhões no 1 TRI 2020, resultando numa excelente margem bruta de 62% e deduzindo as despesas operacionais no valor de R$ 5,1 bilhões resulta num lucro operacional negativo de R$ 503 milhões. Vale ressaltar, que nas despesas operacionais encontram-se valores não recorrentes a operação; provenientes da Avon principalmente por conta de honorários profissionais e custos de planejamento no valor de R$ 298,3 milhões; e na alocação do preço de compra (PPA) em R$ 102,9 milhões na The Body Shop, resultando num EBITDA (*) POSITIVO ajustado de R$ 571 milhões. (*) Embora, como na árdua tentativa de ser professor em Finanças, sempre tenho minhas críticas em relação ao EBITDA, pois não podemos considerá-lo como um completo indicador de caixa, concorda? Pois o EBTIDA não considera a necessidade de investimento de crescimento da empresa no seu capital de giro e imobilizado e; tão pouco, tem relação com o valor do capital investido que venha permitir o cálculo da rentabilidade do ATIVO OPERACIONAL e do PATRIMÔNIO LÍQUIDO Ou seja, o EBITDA é um indicador meio solitário, sozinho, individualista. Mas como a maioria das empresas assim os enfatiza e o detém como um fator de destaque da gestão empresa, iniciamos nosso paper por ele também. EM PLENO CRESCIMENTO A PRIMEIRA GRANDE AQUISIÇÃO EM 2017: Em 2017, a Natura comprou a britânica The Body Shop e a australiana Aesop, e teve uma saída R$ 3,8 milhões e naquele momento o índice capital de terceiros dividido pelo capital próprio (debit/equity) resultou em 5,71 beneficiando o ROE (rentabilidade do patrimônio líquido) que fechou em 41% (decorrente da margem de 6,8% um giro de 0,66 e uma alavancagem de 9,15); pois a RENTABILIDAE DO ATIVO OPERACIONAL (ROI) teve com comportamento acima do custo do endividamento. Porém o alto índice debit/equity prejudica o beta (risco não sistemático), comprometendo no cálculo do valor da ações na metodologia do FLUXO DE CAIXA DESCONTADO e como os investidores tem aversão ao risco decorrente da elevação do risco financeiro capturado no alto índice de endividamento o valor das ações da empresa não decolavam. A The Body Shop tem quase 3.000 lojas pelo mundo, enquanto a Aesop mais focada em produtos premium, tem mais de 300 lojas. Ambas as empresas têm foco diferente da Natura, que tem apenas 36 lojas físicas e cujo principal ativo são as, mas de 1 milhão de consultoras no Brasil e 600.000 nos países da América Latina. A SEGUNDA GRANDE AQUISIÇÃO EM 2020: Com a aquisição da AVON em 2020, a Natura torna-se a maior companhia de beleza no mundo em vendas de porta a porta, com mais de 6 milhões de consultoras ou representantes, milhares de lojas físicas e operações de comércio eletrônico. A diferença é que na aquisição da AVON o BALANÇO PATRIMONIAL tornou-se muito mais “robusto” e saltou de R$ 21 bilhões para R$ 56 bilhões e o índice que apresenta a composição do endividamento, conforme comentado anteriormente o famoso “debit/equity” resultou-se em 0,95, uma queda de 4,76 pontos; pois a nova sociedade será detida por 76% pelos acionista da Natura e 24% pelos acionista da Avon. O Grau de alavancagem total também reduziu de 5,76 em 2017 para 2,76. Apesar que, a empresa já vinha sinalizando ao mercado a redução do endividamento na NATURA, pois o grau de alavancagem reduziu de 9,15 em 2017 para 5,35 em 2019, a nossa avaliação concluímos que a operação conjunta com a The Body Shop, demonstrou trazer bons resultado num pouco período de tempo; pois a RECEITA LÍQUIDA saltou de 9,8 bilhões para 14,4 bilhões em 2019 e o EBITDA de R$ 1,7 bilhões par R$ 2,4 bilhões em 2019 um aumento de 42% em apenas 2 anos de operação em conjunto. Neste primeiro trimestre de 2020 a empresa vem ajustando as operações da AVON, e procedeu baixa de ativos da The Body Shop prejudicando o EBITDA, conforme destacamos no terceiro parágrafo deste “paper”. Acreditamos que o ROE (retorno do patrimônio líquido) também terá uma queda significativa neste ano corrente, independente do lucro ou prejuízo, pois a redução do nível do endividamento (debit/equity) prejudica a alavancagem financeira, principalmente quando spread é positivo (ROI > custo do endividamento bancário); mas, reduz o beta e atrai os olhos dos investidores com visão de longo prazo. Guilherme Leal, cofundador do grupo destaca sobre a Avon, em particular, os desafios relativos à integração e à expansão substancial da rede de vendedores autônomos da empresa como uma “enorme oportunidade”, que será alavancada com ferramentas digitais que trará uma série de transformação que vão além de aumento da receita. Gostou do paper? Este é o nosso trabalho, avaliar imparcialmente o desempenho das empresas sobre a ótica da ANALISE FUNDAMENTALISTA e promover investimentos com segurança na BOVESPA. Ao invés de apenas tentar decifrar, a cada minuto, o “sobe e desce” do valor da ações e ainda ficar sem entender o motivo porque ganhou ou perdeu dinheiro na bolsa; mas de um modo seguro procurar entender como os administradores constroem ou destroem a riqueza dos acionistas. Além de cursos dos conceitos da ANÁLISE FUNDAMENTALISTA, também emitimos laudos de avaliado das empresas e consultorias na implementação da técnicas da GESTÃO BASEADA EM VALOR com KPI interligados ao PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO do FIVE YEAR PLAN. Entre em contato conosco. Prof. Alexandre Wander