Petrobras: A duas principais métricas do Planejamento Estratégico 2018-2022
Métricas Nosso Plano de Negócios e Gestão 2018-2022 mantém como base as duas métricas de topo principais, uma de segurança e outra financeira, conforme já definidas no PNG 2017-2021 e que continuam orientando as ações estratégicas da empresa. A métrica de segurança foi antecipada em dois anos: o limite da Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora (TAR) foi reduzido de 1,4 para 1,0 em 2018 e a meta de alavancagem financeira foi mantida: dívida líquida/EBITDA ajustado de 2,5 em 2018. Duas métricas principais, uma de segurança e outra financeira, orientam a estratégia da empresa: Visão Cinco princípios fundamentais definem o que queremos ser e compõem a nossa visão: Uma empresa integrada de energia com foco em oleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única. Possuímos um processo de Monitoramento Estratégico, baseado no Plano Estratégico divulgado em setembro de 2016, que consiste na avaliação permanente do ambiente de negócios e da implementação do plano, permitindo que ajustes no direcionamento sejam realizados de forma mais ágil e eficaz. Esse monitoramento tomou como base a visão e promoveu ajustes no conjunto de estratégias. Foram incorporados três novos temas: a transição para uma economia de baixo carbono; a preparação da companhia para capturar oportunidades criadas pela transformação digital e otimização da gestão financeira e de riscos da companhia, resultando em um total de 20 estratégias: Pilares Quatro pilares norteiam nosso caminho para recuperarmos nossa saúde financeira: Parcerias e Desinvestimentos: vantagens como compartilhamento de riscos, desoneração de investimentos, intercâmbio tecnológico e fortalecimento da governança Preços competitivos: maximizar receitas acompanhado o mercado internacional Eficiência de Capex: disciplina de capital nos investimentos Eficiência de Opex: redução de custos operacionais Download plano de negócio da Petrobras apresentacaopng2018-2022-forcadetrabalhofinalrev2-171221163124 visite o site da empresa http://www.petrobras.com.br
Importância da Gestão para uma Operação eficaz.
Conforme mencionado no último texto, a mudança da cultura da empresa é fundamental para conquistarmos a eficácia operacional. É preciso que a empresa como um todo, mude a sua forma de pensar para “Lean thinking” (Pensamento Enxuto). Para isso, a transformação precisa começar pelo topo da pirâmide: primeiro pela mudança da cultura dos gestores da empresa, em seguida para todos os colaboradores. O pensamento “Lean” muda o pensamento dos gestores para a eliminação total dos desperdícios. A mudança cultural é um processo de longo prazo que exigirá mudança de atitude da gerência e dos líderes e para manter as mudanças culturais, “Liderar pelo exemplo” será fundamental. As mudanças muitas vezes não são bem vistas pelos funcionários, portanto gerenciar as resistências também será um fator importante para o sucesso. A participação ativa dos funcionários nessas mudanças criam credibilidade e facilitam as implementações. A sustentação dos ganhos exige da gestão o acompanhamento diário e evolução dos planos e ações. Para obtermos sucesso, precisamos investir em treinamento e desenvolver líderes talentosos. Uma força de trabalho baseada em conhecimento é qualitativamente diferente de uma que não o seja. Cada vez mais a sobrevivência de uma empresa dependerá do desempenho de seus colaboradores e do seu conhecimento, ou seja, é necessário administrar os líderes de forma a alcançar maior produtividade. A Jornada Lean só acontece se cada um que passar pelo treinamento decidir que vai mudar. E para isso, tem que sentir a dor da mudança. Não existe um movimento de mudança que você passa e diga que foi tranquilo. Se no seu diagnóstico isso acontecer, é porque não está mudando, uma das premissas da mudança é jogar coisas fora para ganhar outras novas. Um outro entrave é o medo, muitas pessoas têm muito medo do novo, portanto, permanecem no velho. É preciso coragem para fazer as coisas de um modo diferente. A responsabilidade da mudança numa organização é 50% dos líderes em e os outros 50% dos liderados. E nesse movimento, o que vemos muitas vezes é a resistência entre os liderados para a mudança. E quando você tem a resistência do liderado, você dificulta a mudança do líder. Mas pra isso não há fórmulas, o líder tem que trabalhar e avaliar caso a caso para que a mudança aconteça em todos os níveis. E se for necessário, fazer os ajustes nos times garantindo as pessoas certas no lugar certo. O papel do lider é de fazer o seu time dar o máximo de si, a maior parte do tempo de forma sustentável, por isso precisam dedicar tempo na busca de profissionais promissores: conhecê-los e ser conhecido por eles; orientá-los e escutar o que eles têm a dizer; desafiá-los e encorajá-los, procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvovê-los. O que se espera então de uma tranformação Lean? Uma transformação física que melhora a resposta ao cliente, melhora a qualidade e o custo com aumento efetivo do Lucro. Uma tranformação Cultural que energiza a força de trabalho que libera a criatividade e entusiasma a equipe de trabalho a manter e buscar continuamente as melhorias. Um crescimento de vendas e lucros que oferece excelência a todos os participantes. Manoel Jose Collaço, tem mais de 20 anos desenvolvendo produtos e processos em multinacionais da indústria automotiva, autopeças e outros; com experiência internacional, USA, Europa e Ásia; otimizando e aplicando a ferramenta Lean, melhorando processos e promovendo redução de custos para atingir os objetivos organizacionais. Referências: TBM Consulting, Lean institute e outras literaturas Lean.
Calculando o beta (risco do negócio) para empresas com Patrimônio Líquido negativo
Quando avaliamos uma empresa é muito importante estudarmos o risco do negócio, pois os investidores quando compram ações não possuem o mesmo perfil dos investidores de obras de arte que são movidos pelos sentimentos. Assim, ao procedermos a AVALIAÇÃO DE UMA EMPRESA que possui somente o dinheiro dos acionistas como fonte de financiamentos o que prevalece é o custo do capital próprio e um modelo proposto para este cálculo é o modelo do CAPM (Capital Asset Price Model). Para estimação do Ke são adotadas a taxa livre de risco (Rf) que são os títulos livre de risco; o coeficiente beta como sendo um elemento muito importante onde determina-se o risco do negócio em relação a uma determinada varabilidade padrão do mercado; e adicionando o prêmio de risco que é apurado entre a relação do prêmio de mercado menos a taxa livre de risco. Exemplificando: Quando uma empresa possui um beta igual a 1 significa que a performance da empresa é semelhante ao comportamento do mercado. Traduzindo: Pouco importa ao acionista colocar seu dinheiro no mercado ou na empresa; pois tanto a empresa quanto ao mercado estão sintonizada ao mesmo perfil de risco. Vamos considerar que a rentabilidade média do mercado seja de 18% e a taxa livre de risco de 8%. Teremos um prêmio de risco do comportamento do mercado em relação ao título livre de risco de 10% e se a empresa tiver o mesmo risco do mercado de relação beta igual a 1, o custo de oportunidade do acionista será igual a 18%, conforme demostra a fórmula abaixo: Ke: RF + b (RM – RF) = 8% + 1 (18% – 8%) = 8% + 1 (10%) = 18%. Uma empresa que tiver somente o capital próprio investido terá uma taxa sobre os seus ativos na ordem de 18%. Sabemos que a definição do beta é decorrente de estudos amplamente utilizados e um dos quais se destacam é a utilização do “beta ajustado”, que resulta entre os modelo do beta alavancado e efetuando a regressão ao beta de uma empresa sem dívida e novamente estruturando ao beta com dívida da empresa em referência, provocando oscilações de empresa para empresas de acordo a sua estrutura de capital. “Empresas mais endividadas terão um beta mais alto o que elevará o custo de oportunidade do acionista em relação ao risco financeiro”. Na utilização da mesclagem das fontes de recursos entre capital de terceiros e capital próprio temos um modelo denominado de WACC (Weighted Average Cost of Capital), amplamente utilizado para avaliação do risco empresarial, para empresas que mesclam sua estrutura de origens de financiamentos entre capital próprio e capital de terceiros. WACC: % CAPITAL PRÓPRIO x (ke) (+) % CAPITAL TERCEIROS x (ki). Vamos considerar que o capital próprio leva consigo o risco do acionista e que o capital de terceiro o risco do mercado (dos bancos), conforme Damodaran o risco da inadimplência resume-se no spread adicionado a taxa livre de risco; quando mais endividada a empresa maior o spread resultando numa oscilação da taxa de juros da dívida. Os Bancos assumem o risco de sua participação na estrutura de capital classificando a empresa de acordo o risco eminente das suas operações. Damodaran, em seus estudos sobre AVALIAÇÃO DE EMPRESAS apresenta a tabela de classificação das empresas desde as mais estruturadas que inicia-se com a classificação AAA onde o spread é de apenas 0,75%, e considerando uma taxa livre de risco de 5% o risco bancário será de 5,75% e uma empresa com sérios problemas de gestão financeira que podemos mencionar desde baixa geração de fluxo de caixa, resultados operacionais indesejáveis, índices de liquidez comprometedores resultará numa classificação D e a taxa de spread será de 14%, e considerando a mesta taxa livre de risco de 5% o risco bancário será de 19%. Em cada classificação desde AAA até D teremos classificações diferentes levando em consideração o modelo financeiro comportamental da empresa que se encontra em processo de avaliação. (vide tabela abaixo). Levando em consideração que quando temos apenas o capital próprio como fonte de financiamento o que prevalecesse é o Ke (custo do capital próprio); podemos concluir que quanto temos uma empresa com Patrimônio líquido negativo (empresas em recuperação judicial) e neste caso quem financia toda a operação é o capital de terceiros. A nossa recomendação é a utilização de 100% do Ki como o risco do negócio ou o seu beta, ou seja, a utilização do custo do capital de terceiros projetados para efetuar o processo de avaliação da empresa, pois seguramente o banco em todo o seu arsenal de estudos sobre comportamento do mercado e avaliação de performance da empresa carrega consigo todo o risco do financiamento na definição do custo de suas fontes de financiamentos. Voltando ao nosso case: a BOMBRIL no seu último ano em 2017 teve um custo do capital de terceiros (ki) em 36,58%, entendemos ser uma boa taxa para a utilização do beta nas avaliações da empresa. Já nos anos anteriores o percentual foi de 85,28% muito acima do esperado e neste caso, somente uma profunda análise entre os valores apropriados na despesas financeira poderia nos ajudar a decifrar tal enigma. Logicamente, o assunto ainda encontra-se longe de ser esgotado, mas o paper pode ser visualizado como uma contribuição os estudiosos no assunto. Prof. Alexandre Wander vide também: Betas – A importância na definição do custo do capital próprio
Calculando a rentabilidade de empresas com Patrimônio Líquido negativo
Quando nos deparamos com empresas em fase de recuperação judicial em que todo investimento efetuado pelos acionistas foram consumidos pela operação, decorrente de fatores tais como: Lucro operacional negativo ou despesas financeiras acima do lucro operacional resulta num lucro líquido negativo que aos poucos consome todo o Patrimônio líquido dos acionistas até chegar a um ponto de tornar-se negativo. A partir deste momento o Capital de terceiros (bancos) passa a financiar a operação da empresa, ficando totalmente inviável a aplicabilidade do indicador de rentabilidade do acionista, tal como o ROE (return on equity) indicador financeiro amplamente utilizado parar cálculo da rentabilidade do acionista. O ROE é de muita utilidade, pois de um modo simples, através da divisão do lucro líquido pelo Patrimônio Líquido, podemos identificar a rentabilidade do capital investido pelos acionistas. Sendo este, um indicador de muita utilidade no cálculo de construção de riqueza dos acionistas; pois indica a unidade percentual em decorrente dos investimentos efetuados na empresa; e podemos comparar esta rentabilidade com diversos segmentos de aplicação do mercado, tal como: poupança; ouro, imóvel e compararmos a rentabilidade da empresa com os concorrente e empresas de outros segmentos. Porém, quando o Patrimônio Líquido é negativo; não existe mais a característica de Rentabilidade do acionista, e sim um período de reconstrução do capital investimento pelo acionista, pois todo o capital do acionista foi consumido pela operação empresarial tornando-se negativo. Neste período, onde as empresas apresentam PL negativo, o que indicamos em é calcular a RENTABILIDADE da empresa tendo como parâmetro o LUCRO OPERACIONAL GENUINAMENTE GERADO PELA EMPRESA e dividi-lo pelo CAPITAL DE TERCEIROS (BANCOS); pois não existe CAPITAL PRÓPRIO financiando a empresa e quem manda no jogo neste momento, é o BANCO. Quando o resultado desta “RENTABILIDADE”: lucro operacional dividido pelo Capital de terceiros for superior a taxa de capitação bancária (juros) indica um GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA favorável a empresa e que aos poucos a situação poderá ser revertida, principalmente se o ciclo financeiro, onde consideramos os prazos de estoque (+) prazo médio de recebimento do clientes (-) para médio de pagamento aos fornecedores for inferior ao prazo médio de pagamento dos empréstimos bancários. Vamos tomar como case de estudo a empresa BOMBRIL. Verificamos no quadro abaixo que o Patrimônio líquido da empresa encontra-se negativo e que o CAPITAL DE TERCEIROS (financiamentos bancários) é quem financia a operação da empresa. Quando dividimos uma base negativa de lucro líquido pelo patrimônio líquido negativo, erroneamente visualizamos uma RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO positiva de 40,34%, isto no ano de 2016. A pergunta que se faz: Como podemos calcular uma rentabilidade de uma fonte de financiamento que já não tem força de financiar as operações da empresa? Neste caso a melhor alternativa, segundo nossas percepção será calcular o LUCRO GERADO pela operação, antes das despesas financeiras e dividir este LUCRO OPERACIONAL pela sua única fonte de financiamento (a), neste caso: O BANCO e compararmos pelo custo do endividamento bancário (b) (despesas financeiras em relação ao capital de terceiros), se (a) for maior que (b) indica que a empresa vem tomando medidas assertivas de recuperação da sua saúde empresarial. Verifique no quadro abaixo que o resultado da divisão do LUCRO OPERACIONAL DA EMPRESA pela sua única fonte de financiamento BANCOS em 2017 é de: 51,65%; e que o custo do endividamento bancário é de 36,58%; gerando um spread positivo para empresa de 15,07%. Com o ciclo financeiro da empresa é de 44 dias; falta ainda um pequeno ajuste em reduzir este ciclo para 30 dias e dai sim teremos pela convicção de que num período de tempo a BOMBRIL irá recuperar, sem a necessidade de ingresso de capital próprio reverter a atual situação. Verifique no quadro abaixo o início da recuperação os índices de liquidez em 2017. Caso a empresa faça um ingresso de capital, onde os acionistas passem a acreditar neste momento de recuperação, a situação pode reverter-se imediatamente. Verifique no quadro abaixo o cálculo errôneo com rentabilidade do acionista positivo, decorrente de duas bases negativas: LUCRO LÍQUIDO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO. Também verifique no quadro abaixo o calculo da RENTABILIDADE pela sua única fonte de financiamento: Os Bancos, comparando o lucro operacional gerado pela empresa e depois o cálculo do custo da dívida e o seu respectivo spread. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Qualidade e produtividade são compatíveis?
Qual destas atribuições vem a ser a mais importante? É possível manter as duas? Aquele velho ditado, conhecido por todos nós, de que a pressa é inimiga da perfeição, tem sua razão de ser e existir. Todas as profissões cobram qualidade dos seus profissionais, mas todos devem ser igualmente produtivos. E isto vale, evidentemente, para todas as empresas que estão em atividade hoje no mercado, embora a produtividade – de uma forma mais abrangente, porém nem sempre exata – seja relativamente fácil de regular pela demanda. Acontece que nem sempre a qualidade é compatível com um grande nível de produtividade, especialmente em determinadas áreas. Evidentemente, se qualidade e produtividade são compatíveis no seu caso, ou não, muito dependerá da sua área de atuação. Em determinadas ocupações, que exigem trabalho ostensivamente detalhado e meticuloso, ou um esforço intelectual e criativo fora do comum, a elaboração de um produto formidável, que supere as expectativas do cliente, podem demandar um tempo considerável, e o tempo despendido na criação de algo novo nem sempre será valorizado. Em determinadas áreas, mais técnicas ou criativas, o cliente evidentemente não é capaz de enxergar o processo invisível pelo qual a empresa passa para elaborar o produto ou executar o serviço por ele exigido. O cliente vê apenas o resultado, de maneira que não toma conhecimento de todas as etapas envolvidas até o produto adquirir sua concepção final, que poderá sofrer alterações, dependendo da insatisfação do cliente. Por essas, e tantas outras razões, o trabalho criativo – para citar um exemplo – não é muito valorizado, especialmente em um país como o Brasil, que ainda tende a ver o capital intelectual com cinismo, desconfiança e excentricidade. Tudo aquilo que é palpável ainda nos parece mais fácil de precificar. A ignorância do cliente, evidentemente, não ajuda, e muitas vezes ele não está disposto a compreender todas as etapas e todos os processos pelos quais a demanda exigida terá de passar. Ele quer apenas um resultado final formidável. Está pagando por isso, e tem o direito de exigi-lo. É claro que toda a empresa deverá ter um quadro de funcionários compatível com a demanda por seus serviços, o que nem sempre será o caso. E é em um ambiente desta natureza que devemos distinguir a produtividade coletiva das capacidades individuais. Em grupos que estão acostumados a trabalhar em equipe, é mais fácil unir suas qualidades para atingir um determinado objetivo. Mas dependendo da complexidade do que é exigido, nem sempre será fácil demonstrar o esforço que está sendo empregado para o trabalho. De maneira que compreender com perfeição o capital individual de cada profissional em um determinado projeto nem sempre será possível. A melhor forma de viabilizar estes dois conceitos, qualidade e produtividade – que são bastante divergentes na anatomia de demandas do mercado profissional – na hora de um novo desafio é empregar os métodos mais adequados e eficientes para o trabalho em questão, e fazê-lo com entusiasmo, especialmente se for algo que sua empresa nunca tenha feito antes. Não obstante, jamais devemos esquecer que a qualidade sempre será o fator determinante; no final das contas, o maior diferencial de todos. Se o produto ou o serviço que você oferece é de grande qualidade, muitos dos seus clientes não se importarão em pagar o seu valor, mesmo que o seu concorrente ofereça algo similar, por preço inferior. Evidentemente, se este for o seu caso, não pense que você será capaz de manter todos os clientes; mas ao menos os mais fiéis você conseguirá manter, se o seu nível de qualidade estiver entre os melhores do mercado. Evidentemente, é bom possuir ambos – mas se por uma ou outra razão não for possível –, entre qualidade e produtividade, escolha a qualidade. Esta atribuição sempre será preponderante para manter a sua empresa no mercado. Um nível volumoso de produtividade é possível sacrificar, especialmente quando este aspecto não é compatível com o que você oferece. Mas, da qualidade, não podemos abdicar, jamais. Ela deve se tornar sinônimo de tudo aquilo que temos a oferecer. Wagner Hertzog de Oliveira é colunista e colaborador de periódicos (jornais e revistas) e portais eletrônicos do Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo. Escreve diariamente no seu blog, o Ultra Conservador, onde publica textos sobre política, economia e empreendedorismo. Defende uma política extremamente liberal, não-intervencionista, na economia, e cita países como Suíça, Chile e Cingapura — à respeito dos quais escreve frequentemente — como exemplos de progresso e desenvolvimento, onde o dinamismo e a ausência de burocracia facilitam a atividade empreendedora. Tem livros de poesia publicados, e é crítico musical do site belga Merchants of Air. Também exerce atividades como redator, editor e tradutor. GEcompany
Vale-a-pena liderar com Bondade?
Sim, porque Bondade só a manifesta quem é Forte e somente os fortes estão capacitados a mudar um meio. Um Líder Forte é naturalmente inclinado a fazer o Bem, é generoso e tem uma Alma Nobre. Um Líder Forte entende que todos merecem ser felizes e, por isso, todos devem ser alvos de sua Bondade, não só parentes e amigos queridos. Notem que sempre há um vínculo entre os mais fracos e os mais fortes, por ser um sentimento natural que os mais fortes nutrem em relação ao desenvolvimento dos mais fracos. Bondade é uma qualidade inata de quem é Forte. Em Filosofia treva é ausência de Luz, maldade é ausência de Bondade, ódio é ausência de Amor. Se for ‘ausência’, não há antônimos, só há diferentes graus evolutivos. Ou seja, o nível de Bondade classifica níveis evolutivos e sinaliza quem é nobre, generoso e benevolente. Se Bondade é tudo isso, por que não praticá-la com todos no dia-a-dia? Os conceitos de coaching comprovam a teoria de que líderes competentes são o que são em qualquer situação (eles mesmos, o tempo todo). Em coaching, prova de superioridade é o Grau de Bondade manifestada no cotidiano! COMO A BONDADE PODERIA CRIAR UM LÍDER FORTE E MANTÊ-LO NA LIDERANÇA? Pense bem, as pessoas foram programadas para pensar que um líder forte sempre é durão, tipo os sargentos dos filmes de guerra. Mas, como uma coisa não se contrapõe à outra, posto que a dureza possa ser exercida com ou sem bondade, lembre que no final desses filmes sempre fica evidenciado que o ‘Sargentão’ é bondoso até com o inimigo… A Bondade pode criar e manter uma liderança, desde que se cumpra essas 02 premissas: 1- um Líder precisa ter seguidores fiéis, só que antes de tê-los terá que conquistar a confiança e a fidelidade deles. 2- um Líder precisa estar no comando, pré-sabedor de que quem lhe outorgou esse comando o cobrará… Com maldade dá prá cumprir isso? A BONDADE ATRAI E DEMONSTRA QUEM É O LÍDER DO MEIO? Quem sempre atrai os colegas de trabalho para junto de si, só pelo fato de ser bom ficar perto dele/a, demonstra quem de fato é ou quem de fato deveria ser o Líder desse meio. Não há como atrair colegas sendo maldoso com eles! A Bondade, aliada à consciência de que um líder exerce um forte impacto e uma grande influência na vida dos liderados (cuidado para não confundir influência forçada com natural), são poderosos elementos de autoridade. Importante diferenciar bonzinho de Bom, porque quem é bonzinho é tolo / quem é bom é competente e seguro em cada ação. Respeito e Solidariedade ao Próximo são virtudes que caracterizam e consolidam uma liderança eficaz. Sempre aja como um Líder forte, aquele que promove mudanças – eticamente – e faz todo o necessário para alcançar um objetivo Maior: liderar uma equipe satisfeita, estável, coesa, vencedora e repleta de futuros multiplicadores. A BONDADE CONFERE PRAZER E PODER A QUEM É BONDOSO? Sim, a Bondade confere prazer e dá poder duradouro a quem é bondoso, desde que a Bondade seja Real, aquela que dá condições de independência ao beneficiário, ao invés de dar esmolas, para que ele possa ter uma vida autônoma. Sim, só para quem encontrar prazer naquilo que você faz, porque não há moeda suficiente no mundo para pagar a infelicidade e o stress ocasionados pela autoviolentação diária que passa quem trabalha com o que não gosta ou trabalha em ambientes desumanizados e/ou com pessoas maldosas, cujo único objetivo é manter o seu poder. Sim, porque o Ser Humano permanece somente naquilo que lhe proporciona prazer e só muda quando encontra algo que lhe confira um prazer maior. O prazer maior encontrado na Bondade Acionada, certamente levará à felicidade. Segundo Epicuro (Grécia, 270 AC), “o ideal da Filosofia é atingir a felicidade, porque o bem reside no prazer”. Creio que o princípio da Filosofia seja levar o homem ao livre-arbítrio-100%, livre de condicionamentos e programações. Histórica e milenarmente sabe-se que felicidade é o que homem mais busca. Sabe-se, também, que poder é o que ele mais quer. Mas, apesar do notório egoísmo humano, comum a todos nós (só varia o grau), o homem só terá o poder e só será feliz se tiver prazer em dar felicidade a quem convive com ele, porque sozinho ele nunca o conseguiria… VOCÊ QUER SER BOM MESMO? Sim, então creia que a Ética deve ser o princípio de vida de qualquer organização. Ética, além de qualquer definição, é ocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva. Conduta Ética tem quem manifesta Bondade, condição prévia àquele que quer ser bem sucedido em toda e qualquer atividade humana. Capacite-se para poder ser Bom, sempre! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service e consultor parceiro da Gecompany. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Livraria Saraiva: Ações estratégicas iniciam a recuperação financeira da empresa.
Um privilégio entrar nas Livrarias da Saraiva e desfrutar do imenso acervo a disposição dos leitores; mas a empresa vem sofrendo impactos da concorrência web e os resultados não tem sido os melhores nos últimos anos; A empresa apresentou no encerramento de 2017 os seguintes destaques operacionais e financeiros: Novas conquistas de market share1 em duas das principais categorias de atuação: Livros (+1,3 p.p.) e Games (+1,8 p.p.). Aceleração do crescimento no canal de E-commerce, com incremento de 25,2% nas vendas brutas do 4T17 e 15,3% nas vendas totais de 2017. Com esse desempenho o varejo eletrônico alcançou 37,6% do total de vendas da Companhia em 2017, contra 32,5% em 2016. Importante redução de 7,4% nas despesas operacionais recorrentes do 4T17 em relação ao 4T16, fruto do plano de ação para melhoria do resultado implementado no 3T17. No acumulado de 2017, as despesas recorrentes apresentaram redução de 5,4% versus 2016. EBITDA no 4T17 de R$ 22,3 milhões, crescimento de mais de 116% em relação ao 4T16. Excluindo os impactos não recorrentes no período o EBITDA ajustado no 4T17 foi de R$ 24,4 milhões, crescimento de mais de 136% em relação ao 4T16. A Margem EBITDA ajustada no período foi de 5,1% (+3,0 p.p. versus 4T16). Em termos anuais, o EBITDA ajustado foi de R$42,8 milhões, representando margem de 2,5% em 2017 (+0,7 p.p. versus 2016). Novos ganhos na gestão do capital de giro empregado, com melhora de 2 dias no ciclo operacional. Avanços importantes para consolidação do posicionamento estratégico omnichannel: Novo crescimento do serviço Click & Collect, em que o cliente compra no E-commerce para retirar em uma de nossas lojas. Cerca de 20% dos pedidos do site já são realizados nesta modalidade e, dos clientes que optam pelo serviço, 40% realizam uma compra adicional no momento da retirada do produto na loja física; Implementação da fase 2 do projeto Saraiva Entrega, no qual o cliente, por meio do acesso ao nosso estoque do E-commerce, pode comprar qualquer produto que não esteja disponível na loja para receber onde for mais conveniente, aperfeiçoando a experiência de compra. As vendas por meio dessa ferramenta cresceram 13,4% no 4T17 em relação ao 3T17. Reformulação do programa de fidelidade Saraiva Plus, que agora conta com regras ainda mais simples, atraentes e interativas. Após o relançamento do programa, em jun/17, houve incremento de 16,2% na taxa de reativação de clientes, encerrando 2017 com 15,4 milhões de clientes cadastrados (+1,9 milhão clientes nos últimos 12 meses) e cerca de 82,5% de nosso faturamento identificado. Expansão das parcerias no âmbito do marketplace para venda de produtos em sites de parceiros estratégicos. Atualmente, 70% das compras de nossos produtos por meio do Mercado Livre, por exemplo, foram feitas por consumidores que não eram nossos clientes. Continuação da estratégia de transformação do canal lojas físicas ao longo de 2017: Inauguração de 4 unidades alinhadas aos novos conceitos de loja ideal; Encerramento de lojas com baixa perspectiva de geração de valor (representando 5,1% do total de área de vendas); Otimização do custo operacional e rentabilização das unidades existentes por meio da readequação de área de 3 importantes unidades da rede ao longo de 2017. Vencedor da 1ª edição do “Prêmio Black Friday de Verdade” na categoria “Livros, Filmes e Games”. O prêmio tem como objetivo reconhecer, por meio de votação popular, as melhores empresas e as melhores práticas na Black Friday no Brasil. Acesse relatório completo da empresa SLED4_ER_4T17_PT E também: Análise fundamentalista desde 2009 Livraria Saráiva: Análise Fundamentalista 2009 ATÉ 2017
Análise das variações: custo padrão versus custo real
O custo padrão muitas das vezes é entendido como sendo o custo ideal para a produção de um determinado produto ou serviço. Seria então o valor a ser conseguido com o uso de melhorias possíveis na aplicabilidade dos recursos empresariais, envolvendo o consumo e preço de matérias primas, material de embalagem e mão de obra direta. A ideia surgiu como de se fabricar um custo de laboratório, pré-determinando as variáveis que irão compor o custo do produto. A avaliação entre o custo previamente determinado (custo padrão) e o custo realizado permite ao administrador em certificar as diversas variações ocorridas no processo produtos e tais variações podem ser de quantidade de consumo e custo. Ao serem obtidos os valores de custo real, a primeira providência é a sua comparação com o custo padrão, para se avaliarem as diferenças. Estas precisam ser analisadas antes de tomarem as medidas corretivas, por sinal, estas dependem das análises, já que somente assim se poderá tentar chegar ao porquê das divergências. PADRÃO VERSUS REAL Suponhamos que uma empresa esteja utilizando o custeio por absorção, tanto para o padrão quanto para o real, e tenha tido os seguintes números em relação a um determinado produto: A diferença entre o custo padrão e o real, chamada de variação é de R$ 45,00, normalmente cognominada ainda de desfavorável, já que o real é superior ao padrão. Outras terminologias existem para variação, tal como variância, e para desfavorável ou favorável, tais como credora ou devedora, positiva ou negativa etc.) O fato de sabermos dessa diferença já é de alguma utilidade; o mais interessante, todavia, é saber o porquê de suas existências. Para chegarmos lá, precisamos decompor os valores integrais de R$ 340,00 e R$ 385,00 em seus principais componentes. Suponhamos que sejam os seguintes: Verificamos que a maior variação se encontra nos CIF, enquanto que a menor na MOD. Mas esse detalhamento ainda não é o suficiente. Passemos a analisar mais detalhadamente cada uma dessas parcelas, começando pelos materiais diretos. Variação dos materiais diretos Notamos que os materiais diretos apresentam uma variação desfavorável de R$ 15,00. Admitamos que entre nesses grupos itens de matérias primas X e Y e material de embalagem, com a seguinte decomposição entre as quantidades físicas e valores em reais. A variação nos materiais diretos, como um todo, de R$ 15,00, aparece agora desmembrada no que pertence a cada matéria prima e a embalagem, sendo esta última uma de natureza favorável, ou seja, seu custo real foi menor que o padrão. A grande responsabilidade coube à matéria prima X com uma variação de R$ 15,80 desfavorável. Nesta houve não só a diferença de preço, mas também em quantidade. Da variação total dessa matéria prima no valor de R$ 15,80, quanto é devido a variação de quantidade e quanto é a de preço? Variação de quantidade Poderíamos medir a variação de quantidade dentro de um seguinte raciocínio: se só tivesse havido diferença na quantidade e nenhuma no preço, quanto seria a divergência entre o padrão e o real? Seria de 3 kg versus o preço padrão: Variação de quantidade: Diferença de quantidade x preço padrão: Assim, diferença de quantidade é igual a variação na quantidade versus o preço padrão, como se não houvesse diferença nos preços. Variação de preço Numa forma análoga de pensamento, poderíamos admitir que chegaríamos á variação de preço calculando quanto haveria de diferença se só o preço tivesse variação, com a quantidade real sendo igual a padrão. Variação de preço: Quantidade padrão versus diferença de preço Variação mista A variação mista é fruto da variação das quantidades multiplicada pela variação dos preços, sendo a área de intersecção da variação entre preço e quantidade. Variação mista: Diferença de quantidade versus diferença de preço Quadro resumo das análises das variações Material de consulta: Livro do professor Eliseu Martins – contabilidade de custos – editora atlas (grupo gen) Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Indicação de livros sobre a disciplina de contabilidade de custos
Olá prezados alunos (as), gostaria de indicar para estudo o livro do professor Eliseu Martins publicado pela Editora Altas (grupo gen) Este livro reúne 150 exercícios de Contabilidade e Analise de Custos, relativos a indústrias de manufatura e a prestação de serviços, com diferentes graus de dificuldades: fáceis, médios e difíceis. Corresponde à décima edição do Livro-Texto, adaptada às disposições dos Pronunciamentos Técnicos do CPC 16, que trata da valoração de estoques, e das Leis nºs 11.638 e 11.941. As respostas-chave de todos os exercícios encontram-se disponíveis no site da Editora Atlas. Obra útil a todos os profissionais envolvidos com o assunto, quer os vinculados às empresas manufatureiras ou de serviços, quer seus consultores, aos professores e aos alunos de Administração, Finanças, Contabilidade, Controladoria, Engenharia da Produção etc. Recomendado também como preparatório para concursos públicos que contemplem matéria relacionada à Contabilidade e à Análise de Custos. https://www.grupogen.com.br/contabilidade-custos-ex Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
A utilidade da Departamentalização e como se classifica
Departamento é a unidade mínima administrativa para a contabilidade de custos, representa por pessoas e máquinas (na maioria dos casos), em que se desenvolvem atividades homogêneas. Diz-se unidade mínima administrativa porque sempre há um responsável para cada departamento ou, pelo menos, deveria haver. Esse conceito que liga a atribuição de cada departamento à responsabilidade de uma pessoa dará origem a uma das formas de uso da contabilidade de custos como forma de controle. Os departamentos subdividem-se para obter melhor gestão das atividades atribuídas num processo industrial em termos de responsabilidade e aprimoramento das destas atividades no ciclo produtivo e operacional, delimitando o início e o encerramento de um ciclo. Os departamentos produtivos são os departamentos que atuam diretamente na confecção de um produto, sendo aqueles que promovem a transformação da matéria prima ao produto a ser comercializado; neste departamento é importante a atenção na qualidade da matéria prima que está sendo empregado ao processo; suas qualificações e especificações e tempo de processo que as matérias primas se transformarão em produto acabado. No departamento produtivo é o local onde demanda um maior número de pessoas e maquinário e também o local onde residem os supervisores de produção na orientação aos executores do processo quanto as qualidades específicas exigidas de acordo ao padrão de qualidade. No departamento produtivo é onde ocorre com maior frequência os gastos diretos de fabricação devido ao volume de consumo das matérias primas; da mão de obra direta e da depreciação fabril. Outros custos do processo produtivo também ocorrem neste departamento, os chamados GGF (gastos gerais de fabricação) ou custos indiretos e que são alocados aos produtos, na utilização do custeio por absorção com base ao rateio previamente definido a absorção dos custos. Os departamentos auxiliares, também como conhecidos não produtivos, são os que existem basicamente para prestar serviços aos departamentos produtivos; nesses departamentos não ocorre nenhuma ação direta sobre os produtos; exemplos destes departamentos: Manutenção, almoxarifado, controle de qualidade, engenharia industrial, suprimentos; etc. Centro de custos Uma vez definida a estrutura departamental da empresa, utiliza-se a codificação por centro de custos onde ocorre apropriação dos gastos as suas origens de responsabilidade departamental; os custos diretos são facilmente direcionados aos produtos que irão consumir uma determinada quantidade de matéria prima ou de mão de obra; e os custos indiretos são acumulados para posterior apropriação aos produtos fabricados no período do processo produtivo. Em resumo a utilidade da departamentalização é que a administração de produção terá seus custos diretos facilmente alocados aos produtos e que os custos indiretos serão facilmente identificados para efeito de monitoramento e apropriação as suas bases produtivas. Alguns exemplos de departamentos numa indústria de bebidas: Os departamentos diretos: Departamento do Processo fabril; Departamento de maturação; Departamento de envase; Departamento de embalagem. Os departamentos indiretos: Departamento do Almoxarifado; Departamento de compras; Departamento de manutenção Departamento de logística. Os departamentos administrativos: Departamento pessoal; Departamento de controladoria; Departamento financeiro. Os departamentos comerciais: Departamento comercial. Departamento de Marketing. A departamentalização é extremamente útil na classificação dos gastos e contribui na avaliação dos gastos departamentais e principalmente ameniza “erros” na apropriação dos custos aos produtos na utilização do custeio por absorção. Exemplo: Temos alguns produtos que passam por todos os departamentos e estes devem assumir os respectivos custos departamentais; e existem outros que passam unicamente por um único departamento, e neste caso estes produtos não devem assumir custos indiretos fixos dos departamentos que não contribuíram na sua concepção final. Resumo da aula ministrada na UNIP na disciplina de contabilidade de custos no ano de 2018. Indicamos como estudo complementar o livro do professor Eliseu Martins de CONTABILIDADE DE CUSTOS da editora atlas (grupo gen).