Mão-de-obra direta: custo fixo ou variável?
Constantes indagações surgem durante nossos cursos ministrados na graduação, pós-graduação, MBA e choaching de executivos em gestão empresarial sobre a correta definição da mão-de-obra direta. E gostaríamos e discorrer nossa linha de pensamento a respeito deste assunto respaldado por definições consagradas de pesquisadores que mais entendem do assunto. Eliseu Martins, no seu livro de CONTABILIDADE DE CUSTO da editora atlas, descreve que mesmo que a remuneração do operário seja contratada por hora, o que ocorre com o seu pagamento no fim do mês? A legislação brasileira, diferente de inúmeros países, garante-lhe um mínimo de 220 horas. Mesmo que só tenha trabalhado metade disso, mas se teve a disposição da empresa todo o tempo exigido contratual e legalmente, fará jus àquele mínimo contratado. O contrato acabou por produzir um gasto fixo mensal com esse operário. Será por isso que a mão de obra direta deve ser considerada um custo fixo também? Convém distinguirmos entre o que seja custo de mão de obra direta e gastos com a folha de pagamento. No caso comentado a folha de pagamento é um gasto fixo, pelo menos quando não excede às 220 horas, mas o custo da mão de obra não. E isso devido ao dato de só pode ser considerada mão de obra direta a parte relativa ao tempo realmente utilizada no processo produtivo e de forma direta e portanto, variável. Porém se alguém deixa de trabalhar diretamente com o produto deixa de ser classificado como mão-de-obra direta. Se, por exemplo, houver uma ociosidade na produção por diversas razões tais como falta de material, energia, quebra de máquinas, etc. dentro dos limites normais, esse tempo não utilizado será considerado como custo indireto para rateio a produção. Se, por outro lado, tais fatos ocorrerem de forma anormal e o valor envolvido for muito grande, será esse tempo transferido diretamente para perda do período (como no caso de greves prolongadas, acidentes, etc.) Portanto, mão de obra direta não se confunde com o valor total pago a produção através da folha de pagamento de acordo com o contrato de 220 horas por funcionário, mesmo aos operários diretos. Só se caracteriza como tal a utilizada diretamente na elaboração do produto. Portanto, mão-de-obra direta varia com a produção, portanto variável; enquanto que a folha relativa ao pessoal da própria produção é fixa. Essa distinção é de absoluta importância para inúmeras finalidades. Exemplo: Considerar fixa a totalidade da folha de pagamento considerada no total de 220 horas sem a segregação das horas efetivamente trabalhadas na produção de um determinado produto, as variáveis; pode causar sérios problemas na gestão estratégica de custos, no que se refere a formação do preço de vendas e gestão dos custos fixos, principalmente os ociosos. Uma exceção pode existir, entretanto, e podemos ter a mão-de-obra fixa, quando existe um equipamento altamente automatizado que tem o seu volume de produção alterado independentemente da quantidade do funcionário que esteja na regulagem deste equipamento, ou seja, aumenta e diminui a produção mas continua o mesmo número de funcionário diretamente trabalhando. Caso tenha permanecido alguma dúvidas ns encaminhe um e-mail; mas recomendamos a compra e estudo do Livro do professor Eliseu Martins, Contabilidade de Custos da editora atlas (grupo gen) no capítulo 11. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
As reuniões de trabalho de sua empresa sempre são produtivas?
Nem sempre, porque há um percentual de inúteis reuniões que desperdiçam tempo do capital humano, o bem que deveria ser um dos maiores ativos de qualquer empreendimento que quiser manter-se competitivo no mercado… …REUNIÕES & reuniões… Coloque já um limite quantitativo e qualitativo nas reuniões da empresa. A ‘quantidade’ deve estar intimamente ligada à necessidade real, com exceção das importantes reuniões periódicas para troca de informações (as participativas). A ‘qualidade’ deve estar intimamente ligada a um planejamento prévio, eficaz, porque não devemos detonar nosso precioso tempo, destruir nosso foco e produtividade, com reuniões ineficazes! EFICAZ OU EFICIENTE? Eficaz mesmo. Peter Drucker, o Pai da Administração moderna, nos legou: eficiência é fazer as coisas do modo certo, como realizar as operações com menos recursos e menos tempo, menor orçamento, etc.; eficácia é fazer as coisas certas. Resumindo, mandar fazer as coisas certas (eficácia), com a maior eficiência possível (menor uso de pessoas, tempo, etc.), deveria ser o ‘abecedário’ do líder moderno ou um dos ‘segredos’ entre ser Líder e estar líder. Eficaz é fazer reuniões para alinhar estratégias (conceitos) e testar táticas (formas), em busca de resultados eficazes. O Líder eficaz mantém sua equipe atualizada, colhe feedbacks de quem está no Front para fazer trocas de subsídios, cria processos coletivos e individuais para a integração das mudanças e coloca todos no mesmo tom (afina-os). Eficazes fazem todos se sentirem como parte integrante do todo da empresa. E, como ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido, o verdadeiro Líder cuidou disso antes, quando ouviu as ideias dos liderados e os estimulou a compartilhar seus anseios, emoções e sensações com a Equipe. Ou seja, quando envolveu cada mente na Ação. Eficientes fazem reuniões cansativas que duram horas e os assuntos muitas vezes se perdem. Tipo aqueles encontros que ninguém quer participar ou prestar atenção, mas vão porque “ninguém ousa questionar a ordem do chefe”. É comum entre eficientes entediar pessoas, ao percorrerem todos os detalhes de coisas que jamais serão aplicadas. Eficientes deixam de aproveitar oportunidades que se apresentam nas reuniões, como elevar o nível de autoestima dos liderados, mostrar a importância do trabalho dos colaboradores e o quanto eles poderão crescer na empresa. O QUE FAZER PARA TER REUNIÕES DE TRABALHO MAIS PRODUTIVAS? Reuniões podem ser produtivas e cativantes, desde que o objetivo da mesma seja inteligível a todos e norteado a um determinado fim. Provoque a participação ativa dos presentes e estimule diálogos abertos que tragam novas ideias. Tratar tudo muito bem tratado, com todos, quando decidir acionar uma decisão. Estabeleça prazos rígidos para a data de entrega. Mas, antes de marcar esse compromisso, delibere bem com as partes o ponto do “quanto tempo será necessário para realizar a tarefa”. Aconselhável ser tão inflexível na cobrança da data compromissada, quanto você foi flexível na deliberação no “quando será a entrega” (sábio sugerir e negociar uma margem para imprevistos). Gerenciar o tempo planejado para terminar uma reunião é vital, valorize-o resolvendo no início o que ficou decidido anteriormente (compromissos cumpridos ou não). Nunca desvie sua atenção dos assuntos planejados, mas reserve um tempo à humanização, estimulando a inicial confraternização humana que sempre ocorre (o famoso quebra-gelo). Trabalhar para identificar o nível de entendimento dos profissionais que estão sob sua responsabilidade, com o foco de sanar as dúvidas e nortear o dia-a-dia dos Colaboradores, pode ser mais eficaz para quem solicita reuniões, com a intenção de fazer sondagens e ajustes laborais. Aí também está contido outro ‘segredo’ entre ser líder e estar líder. Podemos constatar, numa simples reunião, que a liderança real é exercida por quem é a “autoridade naturalmente reconhecida pelo meio”, independentemente dos cargos presentes no evento. Cuidado, portanto, para não sobrepor-se à cadeia de liderança e cuidado para não deixar que ninguém se sobreponha ao cargo que você ocupa. REUNIÕES COSTUMAM SERVIR À PROCRASTINAÇÃO! Considerando que você queira alcançar a excelência em liderança e alavancar sua carreira profissional, elimine já – em você / em seus liderados – os maus hábitos que normalmente são inconscientemente adquiridos. O maléfico hábito de procrastinar precisa ser banido da vida dos Seres Humanos e das reuniões de trabalho. Note que adiar ações costuma ser um hábito dos procrastinadores contumazes, aqueles que costumam habitar em zonas de conforto. Se for o seu caso, saia já dessa, porque a procrastinação vicia, gera infelicidade e destrói carreiras profissionais. Muitos pensam que controlar os maus hábitos é fundamental. Mas, como o exercício do autocontrole normalmente depende de circunstâncias e/ou pessoas, recomendo o método utilizado para a cura ou inatividade dos compulsivos: “Reconheça já que você é um procrastinador compulsivo para poder dar seu 1º Passo, sempre o mais difícil”! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
TERMINOLOGIA e GESTÃO EM CUSTOS INDUSTRIAIS
Normalmente nos deparamos com as seguintes indagações: É custo fixo ou variável? Despesas com matérias primas ou custo com matérias primas? Gastos com imobilização ou Investimento em imobilização? Isto é despesa ou custo? Onde termina o custo do processo produtivo? Mão de obra direta ou indireta? A mão de obra direta é fixa ou variável? A depreciação é custo fixo ou variável? Custo com depreciação ou despesa com depreciação O domínio nas interpretações é fundamental para a correta apropriação dos valores gastos no processo industrial e normalmente as semelhanças nos confundem deixando o profissional um quanto que embaralhado no modo correto das definições em custos. Visando contribuir na linha de pensamento e nas definições através de pesquisa em diversos livros de autores renomados e princípios contábeis internacionalmente aceitos podemos assim definir as principais nomenclaturas o que nos ajudará na apropriação e posteriores análises do processo industrial. Gasto: compra de um produto ou serviço qualquer, que gera um sacrifício financeiro de um ativo (o caixa)) na expectativa de contribuir na geração de uma receita futura. Investimento: Gasto ativado tangível ou intangível (marca) em função de sua vida útil no objetivo de gerar benefício futuro através da geração de caixa. Exemplos: Aquisição de terrenos, máquinas e equipamentos, instalações industriais em bens tangíveis e aquisição ou construção de marcar e patentes, software no caso dos intangíveis Custo: Gasto relativo a um bem ou serviço utilização na produção de outros bens ou serviços, que possuem restrita ligação com o produto ou serviços que será comercializado pela empresa junto ao seu cliente. Exemplos: Matéria prima, mão de obra direta, mão de obra indireta, gastos gerais de fabricação do processo produtivo. Despesa: Bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Exemplos: Comissão de vendas, salários da administração, etc. Assim, as despesas são itens que reduzem o caixa de uma empresa (bem ativo) na intenção de alcançar uma receita. Para facilitar nosso entendimento todo produto vendido provocam uma despesa, porém denominou-se em chamar as despesas com restrita ligação ao produto vendido de: “Custo do Produto Vendido” e assim fazendo, aparece na demonstração do resultado do exercício como o primeiro gasto redutor do produto vendido apurando-se o “ Lucro Bruto” ou a “Margem bruta”. Neste conceito, conseguimos visualizar o quanto sobrou de lucro em relação ao preço de venda definido ao cliente em relação ao produto adquirido atender sua necessidade de consumo. Quando você compra uma caneta, tudo o que foi utilizado na sua produção, por exemplo: o plástico ou metal, a tinta; a mão de obra direta e os benefícios e encargos salariais; a mão de obra da supervisão dos gerentes e coordenadores do processo produtivo (mão de obra indireta); a energia; o aluguel; o desgaste das máquinas e equipamentos (depreciação) e outros gastos que tiveram ligação direta a elaboração do produto final, “ a caneta” é um gasto que se chama:custo. Assim conseguimos perceber a satisfação do cliente em pagar um determinado valor por um tipo de produto em relação a outro, devido a qualidade e satisfação ou segurança no atendimento dos seus anseios. O resultado final da venda menos os custos é o lucro bruto ou a margem bruta gerada por um determinado produto. Verificamos neste modelo que não medimos como fator redutor do lucro brutos os outros gastos ou despesas que não são visualizadas pelo cliente no momento em que ele está comprando a mercadoria. Ou seja, o cliente pouco importa se a indústria tem uma outra estrutura de gasto, o que lhe importa é a qualidade do produto que ele está adquirindo decorrente dos materiais que foram utilizados na confecção ou elaboração do bem ou serviço. Todos os demais gastos internos na empresa que não tem relação restrita com a elaboração do produto denominam-se despesa; pois estes gastos não são percebidos pelo cliente no momento da compra do produto que ele está adquirindo. Por exemplo: O cliente que compra uma latinha de cerveja o que lhe importa é a qualidade do produto na utilização da melhor matéria prima e embalagens, e a especificação técnica de como foi produzida; definindo assim o preço compatível a qualidade esperada do produto. Pouco lhe importa os gastos com o pessoal da administração, tal como o valor do salário e seus benefícios, se o prédio da alta administração e está localizado na avenida paulista em São Paulo com ar condicionado ou no anexo da fábrica; o que lhe importa é a qualidade do produto que ele “ o cliente” está adquirindo a um preço justo. Assim, todos os gastos que não possuem ligação direta com o produto são despesas e não compõe o valor do custo do produto vendido na apuração do lucro bruto; e por uma questão gerencial as despesas são registradas após o lucro bruto; ou seja o lucro bruto deve gerar um valor compatível para suportas as despesas administrativas e comerciais; ou numa visão mais criteriosa as despesas administrativas e comerciais tem como limite de gasto um valor inferior ao lucro bruto gerado no objetivo de sobrar um saldo positivo que denomina-se o lucro operacional da empresa. Os conceitos de custos permitem uma expansão das possibilidades de análise da gestão empresarial; pois quando relacionamos a estrutura fixa analisando todos os seus componentes com as unidades a serem produzidas para cobrir estes custos estaremos determinando pontos importantes e fundamentais para um melhor acompanhamento de uma empresa em termos da gestão de compras; comercial e estrutura operacional, assim sendo a análise de custo/volume/lucro conduz a importantes conceitos: composição de custeio variável, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e alavancagem financeira. O quadro abaixo exemplifica a comercialização de um mesmo produto vendido ao mesmo preço, porém com estrutura fixa e administrativas variadas entre si. Todas as empresas possuem o mesmo preço e os mesmos gastos com matérias primas, embalagens e mão de obra direta (que são os gastos percebidos pelo cliente); a partir dos gastos com mão de obra indireta percebemos que a empresa A possui o melhor controle dos gastos resultando na melhor
Somos todos da mesma Equipe, mesmo? Por Moracy das Dores
Todos do Mundo Corporativo dizem: “sempre devemos trabalhar em equipe”, “somente juntos alcançaremos nossos resultados”, “aprendamos a trabalhar em equipe” e por aí afora. Mas, na prática cotidiana, o que mais se vê é o inverso dessa “pregação hipócrita”, porque o Ser Humano foi programado para competir egoisticamente no meio. O grande mal da humanidade, o egoísmo, é oriundo do medo. O medo, por levar à insegurança, induz ao “pisar para não ser pisado”. Ao pisar, acontece o medo da retaliação que leva à desconfiança generalizada. O medroso, por não confiar, não expõe suas ideias pelo medo de que alguém as roube e/ou ridicularize sua pessoa. Por ter que obter resultados a qualquer custo, sem nada expor, ele ou cria ações predatórias ou lidera pelo medo que ocasiona. Muitos dos egoístas que sobrevivem na Zona do Medo – um dark side – perdem a oportunidade de viver a vida tal qual ela é: bonita, Bonita e BONITA. Essa famigerada zona costuma abrigar seres inseguros e desconfiados que desejem ter uma sensação de segurança (pseudo?), mesmo que ilusória, para viverem escondidos na toca que criaram. O medo, além de ser o grande responsável pelos males da humanidade, atrai o que ninguém deseja atrair para si. COMO ALGUÉM QUE SE ESCONDE PODERIA FAZER PARTE DE UMA MESMA EQUIPE? Se esse é ou um dia já foi o seu caso, entenda que cada membro de uma Equipe tem um papel importante a cumprir para todos. Se você é um Líder a coisa complica mais, porque lhe cabe ter e manter uma Equipe feliz e integrada! Diga em voz alta a frase “juntos, somos mais fortes”. Grite isso, repetidamente, porque eles ainda não sabem ler pensamentos. Se quiser que a coisa mude, você precisa AGIR sem medo para poder exercer o todo da sua Função! Pense em quantas vezes você já tentou fazer algo sozinho. Agora rememore as tentativas frustradas e o stress que te levaram à angústia, solidão e ao cansaço mental. Aqui cabe a pergunta: Por que deixar de trabalhar em equipe? Somente após mudar sua atual atitude será possível contagiar e mudar todos à sua volta. Basta expor-se para poder expor o que você quer para provar aos liderados que você quer ter, manter e ser parte ativa de uma mesma Equipe! É ESTRATÉGICO TRABALHAR EM EQUIPE? Trabalho em equipe deve ser entendido como a ”Estratégia Mater” da empresa, posto que a ideia de reunir indivíduos em grupos, por um objetivo comum existe, desde que o Homo Sapiens começou a pensar. Histórica e milenarmente sabe-se que o homem só obterá resultados em processos do trabalho, se somar esforços com os “outros do grêmio”. Antes de discutir questões que envolvem o trabalho em equipe, precisaremos entender que ‘grupo’ e Equipe são duas coisas bem diferentes. No Dicionário: grupo é um conjunto de pessoas ou coisas dispostas proximamente; equipe: conjunto de pessoas que se dedicam à realização de um mesmo trabalho. Ter uma Equipe só depende de você! Um verdadeiro trabalho em equipe passa pela interação pessoal e pelo reconhecimento da interdependência entre seus componentes. É isso que faz de um grupamento uma Equipe, é isso que leva à integração na mesma Equipe. Conseguir com que todos caminhem em uma única direção e se ‘afinem’ é um desafio mais fácil do que se pensa, mas é necessário ter muita estratégia, objetivos definidos, comunicação eficaz e feedbacks constantes e fiéis. Segundo pesquisas da empresa de Consultoria em Recursos Humanos Hay, somente 25% das experiências com trabalho em equipe são bem sucedidas e, quando dão certo, os resultados tendem a desaparecer rapidamente… Para evitar que a Equipe perca o natural entusiasmo do começo, jogue junto o tempo todo. Fundamental acompanhar a desempenho de cada integrante. Jamais permita que alguém manifeste o: “Eu já fiz a minha parte”. Claro que é inevitável que haja choques de todos os tipos. O desafio primário é tornar os inevitáveis conflitos em um bom motivo para crescer e superar as adversidades; o secundário é ter a intenção única de cooperar com o todo. Precisamos aprender que somos “Seres Complementares”, conceitualmente diferentes, que já reconhecem e respeitam a diversidade existente, porque já entenderam que devem ser parte integrante de uma mesma Equipe! É papel de um Líder aceitar e respeitar as diferenças, fazer com que todos deem o seu melhor, estabelecer bem o papel de cada um e determinar claramente a função ou o roteiro que terão que desempenhar e atuar, JUNTOS. Finalizo lembrando que a liderança não é uma forma de poder, liderança deve ser apenas uma forma de contribuir para o livre crescimento do potencial das pessoas; deve ser tão livre, a ponto de permitir o nascimento de futuros líderes e tão comprometida com a empresa e Áreas que a compõe, porque SOMOS TODOS DA MESMA EQUIPE!!! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
Um Guia de solução de problemas: O que há de errado com esta avaliação?
Apresentamos abaixo algumas reflexões para projeção na utilização da metodologia do DCF
As ações com rentabilidade superior a 100% em 2017 – Magazine Luiza tem o melhor desempenho com 475,01%
Economatica (Provedora de informações financeiras) lista as ações da Bovespa com volume financeiro médio diário no ano de 2017 até o dia 26 de dezembro superior a R$ 1 milhão/dia e com rentabilidade superior a 100%. Das 573 ações acompanhadas pela Economatica que representam 100% das ações listadas em bolsa, 22 ações registram valorização superior a 100% no ano de 2017 até o dia 26 de dezembro de 2017. O levantamento considera somente ações que na média por dia no ano movimentaram R$ 1 milhão/dia. A ação da Magazine Luiza (MGLU3) é a que tem o melhor desempenho em 2017 até o dia 26 de dezembro com 475,01%. No ano de 2016 a ação rentabilizou 501,53% e no acumulado de dois anos registra valorização de 3.258,83%. A segunda ação mais valorizada em 2017 até 26 de dezembro é a Vulcabras ON (VULC3) com 269,58%. Cinco segmentos da Bovespa têm duas ações na lista das ações que valorizaram mais de 100% em 2017 até dia 26 de dezembro. Na lista não registramos nenhuma empresa do setor financeiro. Fonte das informações: Economatica: A maior empresa de informações financeiras sobre a América Latina.
Procurando novo emprego? Saiba o que falar sobre o antigo empregador
Não é incomum para trabalhadores se verem presos em um emprego que não lhes traz satisfação profissional. Seja pelo convívio com colegas, valores da empresa ou remuneração salarial, não estar feliz no ambiente de trabalho afeta não só o rendimento do profissional nas atividades diárias, mas até mesmo sua vida pessoal. Quando finalmente conseguem uma entrevista em outra companhia, é comum alguns candidatos cometerem erros, seja por ansiedade, ou, até mesmo, por descontarem suas frustrações sobre a atual empresa. Muito frequente, a pergunta sobre o por quê terem saído ou estarem querendo sair de seus atuais empregos, pode servir como uma armadilha para esses profissionais. Segundo a especialista em transição de carreiras, Madalena Feliciano, é importantíssimo sempre manter a postura profissional e não achar que o entrevistador, por mais legal que seja, é seu amigo e você pode desabafar. “Essa técnica de descontração é muito usada para fazer o candidato se soltar. O problema é quando alguns se soltam demais. Quando perguntarem por que você saiu do emprego anterior, ou porque está buscando uma nova empresa, não prolongue muito a resposta e não entre em detalhes”, afirma a diretora do Outliers Careers e do Instituto Brasileiro de Coaching. “Todos nós já passamos por situações em que colegas de trabalhos e chefes de setor não eram tão legais assim, mas esses são nossos problemas pessoais com eles e ninguém mais precisa saber. Diga que houve conflito de interesses e horários ou que você está buscando novas experiências. E só”, comenta Madalena. Ainda de acordo com a diretora, duas coisas podem acontecer se você falar mal do seu antigo chefe: o empregador pode acabar entendendo mais o chefe do que você e te achar incapaz de realizar tais atividades, ou achar que você fará o mesmo com a empresa dele quando sair “De qualquer forma, não pega bem para o entrevistado. Passa a imagem de uma pessoa fofoqueira e sem ética, acima de tudo”, afirma. Ansiedade A ansiedade do profissional infeliz com o atual emprego é outro ponto importante. “Eu já vi muitos que tinham tanta pressa em sair de onde estavam, que acabaram atirando para todos os lados e cometeram o mesmo erro: novamente se encontraram presos em uma empresa que não gostavam. Em situações como essa, a ansiedade e frustração não podem afetar o julgamento para a escolha de um novo emprego. Se você já passou pela péssima experiência de trabalhar infeliz, preste bastante atenção e analise bem as empresas para as quais você está se candidatando. Pesquise!”, aconselha a coach. Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching Anexo revista do CRASP RAP_366_web
CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO em UMA EMPRESA DO SEGMENTO DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL
Alexandre Wander de Oliveira[1] Márcia Tiveron de Souza[2] Tiago dos Santos Procópio[3] RESUMO:Devido às incertezas econômicas, para que as empresas permaneçam competitivas, um alto investimento é necessário para que haja ganhos adicionais de mercado, investimentos que não garantem um retorno econômico para a empresa. Diante dessas dificuldades, as empresas vêm desenvolvendo novas metodologias de gestão que visam não somente ao lucro do negócio, partindo para um enfoque voltado para a geração de riqueza dos acionistas. Assim, o objetivo deste trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, gerando valor para o acionista e tornando a empresa mais competitiva no mercado. Para isso, a metodologia utilizada foi um estudo de caso da empresa Energisa S/A., uma empresa de capital aberto do ramo de energia elétrica listada na BM&FBovespa. Após análise do resultado e discussão sobre o tema, conclui-se que uma boa gestão e preparo por parte dos administradores e acionistas, os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para o aumento da competitividade no mercado e geração de valor. Palavras chave: Gestão baseada em Valor. Valor econômico agregado. Geração de Valor. ABSTRACT: Due to economic uncertainties for companies to remain competitive, a high investment is necessary so that there are additional gains market investments which do not guarantee an economic return to the company. Faced with these difficulties, companies are developing new methods of management that aims not only profit from the business, leaving to one oriented approach to generating shareholder wealth. The objective of this work is to show how profitability indicators and value drivers contribute to more effective management, generating value to shareholders and making the company more competitive in the market. For this, the methodology used was a case study of the company Energisa S/A, a publicly traded company in the electricity sector listed on the BM&FBovespa. After analyzing the results and discussion of the topic, it is clear that proper management and preparation on the part of managers and shareholders, profitability indicators and value drivers contribute to increasing market competitiveness and value creation. Key words: Value based management. Economic value added.Value generation. 1 INTRODUÇÃO No cenário econômico atual, a viabilização de investimentos relacionados a aumento de preços e participação de mercado está sendo uma tarefa difícil para as empresas. Os novos perfis de consumidores, devido às incertezas econômicas, estão sacrificando produtos de valores monetários maiores, e exigindo produtos com valores mais acessíveis, aumentado a competitividade do setor. Com esse novo perfil de consumo, a qualidade de um produto deixa de ser relacionado somente com a sua durabilidade, mas também pelo seu preço. Segundo Assaf Neto (2012), somente a redução das despesas não garante a vantagem competitiva frente à concorrência, pois a receita de economia de gastos utilizada pela empresa é copiada por outras empresas que disputam no setor. Assim, nessa nova ordem econômica, as empresas que primeiro descobrirem suas ineficiências estarão à frente de seus concorrentes. Considerando esses argumentos, o presente artigo visa responder a seguinte questão: “A gestão apenas baseada na geração de lucro é suficiente para que as empresas se permaneçam competitivas no cenário econômico atual criando valor para seus acionistas?”. Com base nesse problema, duas hipóteses são levantadas que ao decorrer do trabalho tentarão ser provadas: (a) uma operação que gere receita e que, como consequência, lucro para o negócio, também contribui para a destruição de valor para os acionistas; e (b) os indicadores de rentabilidade, se utilizados de forma gerencial, são capazes de identificar quais áreas do negócio estão afetando a criação de valor da empresa. Dessa forma, o objetivo geral desse trabalho é demonstrar como os indicadores de rentabilidade e direcionadores de valor contribuem para uma gestão mais eficaz, de forma a tornar a empresa mais competitiva no mercado e gerar valor para o acionista. Buscando atender o objetivo geral, alguns objetivos específicos foram traçados. São elas: (a) apresentar os principais indicadores de medição de valor e suas aplicabilidades na gestão de uma empresa; (b) identificar operações que geram lucro ao mesmo tempo em que destroem valor para o acionista; e (c) demonstrar como os indicadores de rentabilidade geram valor para o negócio se aplicadas na gestão da empresa. Com essas premissas, entende-se que a geração de valor para os acionistas é o principal objetivo das empresas que atuam nesse novo cenário econômico. Segundo Brasil (2002) a geração de lucro é um fator importante para qualquer empresa, entretanto, se comparado de forma isolada, não é critério suficiente para medir o seu desempenho. Dessa forma, “o valor passa a ser o indicador mais significativo da organização, já que concilia interesse dos principais agentes e constitui-se em algo a ser perseguido por meio de processos aceitos e planejados na organização” (FREZATTI, 2003, p. 13).Por fim, buscando responder a problemática desse artigo e verificar as hipóteses levantadas, este trabalho foi estruturado em quatro capítulos onde: No capitulo 2 é apresentada à fundamentação teórica; a metodologia e a aplicação dos conceitos abordados na fundamentação teórica são apresentadas no capitulo 3; no capítulo 4 é feita à apresentação dos resultados obtidos nos estudos de caso; e para finalizar, o capitulo 5 apresenta a conclusão do trabalho. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado para a aplicação dos indicadores de rentabilidades e direcionadores de valor utilizados no estudo de caso, baseando-se em pesquisas detidas em livros, revistas e sites. O capítulo foi dividido em três subcapítulos nos quais se apresentam pesquisas e conceitos básicos de vários autores sobre os principais indicares de rentabilidade (ROA, ROI e ROE) e direcionadores de valor (EVA e MVA), e também de outras ferramentas para mensuração de desempenho que estão relacionadas com a rentabilidade e criação de valor para o acionista na gestão empresarial. 2.1 Elementos que representam a criação de valor para a empresa e ao acionista Segundo Caselani e Caselani (2006) um dos principais desafios para as empresas modernas é trabalhar em prol da criação e da gestão baseada em valor, pois exige um
Você quer ser um Chefe, um Líder ou um Líder Coach?
Iniciemos estabelecendo quem é quem: 1- Chefia pela hierarquia ou “ordens a cumprir” (Chefe). 2- Lidera bem, mas segue padrões ortodoxos ou pré estabelecidos (Líder). 3- Trabalha junto dos liderados, alterna razão / emoção, cria e mantém uma relação dinâmica, estabelece novos limites, rompe padrões e quebra antigos paradigmas (Líder Coach). Comum saber que Chefes não sabem o que / como fazer para modificar resultados ruins; comum saber que boa parte dos líderes atuais só almeja obter resultados melhores; incomum saber que as técnicas de Coaching viabilizam esse “desejo primário” por aumento da produtividade e muito mais, porque garantem a continuidade dos bons resultados. GARANTIR A LONGEVIDADE DO SUCESSO? Sim, por ser capaz de liderar pela emoção e pela razão, um Líder Coach pode garantir a continuidade do sucesso. Mas, para obter a condição de Coach, o Líder precisa ser empolgante, ser vibrante, ser inesquecível e Ser Humano. Sim, o Líder Coach, por ser duplamente capacitado, pode interagir com a capacidade de raciocínio dos liderados para mobilizá-los pelo hemisfério cerebral esquerdo (razão): pelo medo e/ou ganância; pode usar técnicas de liderança dinâmicas, marcantes e inesquecíveis, para mobilizá-los pelo hemisfério direito (emoção): há ∞ formas de mobilizar. Sim, porque técnicas de coaching devem ser fundamentadas na continuidade de processos a curto, médio e longo prazo; devem reter e fidelizar os talentos da equipe, através de contínuos estímulos que os levem a amar sua Função. CHEFE OU LÍDER? | LÍDER OU LÍDER COACH? Chefes só têm foco nos “resultados imediatos”. Líderes procuram ter um estilo de liderança objetivado em replicar experiências de sucesso ou cumprir ordens. Raramente inspiram os liderados pelas Virtudes que eles exteriorizam. Líder normalmente não cria, executa. Leader Coach cria estratégias para administrar as táticas que serão aplicadas e desenvolve o potencial existente em cada colaborador, ao extrair e destacar a manifestada Virtude de cada um. O QUE É COACHING? Como há inúmeras definições sobre coaching, prefiro seguir pressupostos básicos fundamentais: 1- fazer parte integrante do mesmo time e só buscar o melhor para a equipe; 2- provar que todos do time são únicos e igualmente importantes; 3- trabalhar por todos e pelo Todo de cada um, em busca da Unidade perfeita; 4- criar o cooperativismo ativo, embasado na Amizade; 5- estudar para obter conhecimentos que permitam desenvolver aptidões individuais. Coaching é mais do que treinamento, porque ser Coach é entrar em campo e cumprir o papel de incentivar a Equipe e estimular os players à superação – coletiva e pessoal – para alcançarem os resultados propugnados; não a qualquer preço, sim pelo esforço, persistência e nobreza de quem já sabe que o único adversário que existe mora dentro dele. Praticar coaching é fazer com que todos se sintam parte integrante do todo da empresa, porque ninguém gosta de ser só mais um peão a ser movido; é ouvir as ideias dos liderados e estimulá-los a compartilhar problemas, anseios, emoções, sentimentos e sensações com a Equipe (boa parte das empresas pratica o inverso, no seu dia-a-dia). É DEVER DE UM LÍDER COACH CRIAR E MANTER PRODUTORES FELIZES? Sim, um Líder Coach sabe que deve ser um Exemplo Vivo de Cooperação, ter uma Conduta exemplar, estar fisicamente presente e atuante para poder agir como um catalizador de integração, aquele que só visa a felicidade dos seus liderados. Ele acredita nas pessoas, mas principalmente em si mesmo. Mantém um entusiasmo contagiante e está sempre pronto a estimular e ajudar. Reconhece suas limitações, assume seus erros e valoriza princípios éticos. Sim, apesar de saber que é um desafio ter e manter produtores felizes, por exigir os ônus do Amor à sua importante Função: trabalho, paciência e persistência. Se assim não fosse, certamente ele não teria o Bônus do Cargo que ocupa. Sim, porque um Líder Coach não exerce o poder só pelo prazer que o poder confere. Ele sabe que o verdadeiro poder é poder liderar só pelo prazer de contribuir com a felicidade das pessoas e pelo prazer de poder formar novos líderes. Sim, ao procurar entender que sua liderança deve ser pautada na construção continuada do que é melhor para o próximo. Ao desfazer-se dos limites das ideias pré-concebidas que o impedem de obter novos conceitos de liderança, você estará apto a liderar cada um e todos ao sucesso, estimulando e ajudando, ao invés de só chefiar ou liderar… Finalizo destacando algo que o nosso cérebro costuma omitir, no calor das paixões: SOMOS TODOS DO MESMO TIME! Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
ALTERAÇÃO NO CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO DECORRENTE DA ALAVANCAGEM
O custo do capital próprio (Ke) se muda em decorrência da estrutura de capital de uma empresa. Um modo de alavancar o retorno dos ativos operacionais (ROI) gerando uma rentabilidade do patrimônio líquido (ROE) mais atrativa é decorrente ao aumento do endividamento, a uma taxa de captação bancária inferior a rentabilidade dos ativos operacionais (ROI); e muitas empresas utilizam-se deste artificio para incrementar a rentabilidade dos acionistas o ROE. Porém, quando a alavancagem aumenta, o endividamento e o capital próprio (Ke) torna-se mais arriscado e, portanto, mais caros, reduzindo assim ao valor presente (PV) os valores futuros (FV) dos fluxos de caixa da empresa (FCFF). Assim; se um controller estiver pensando em utilizar deste artifício é bom pensar que o acionista que atua no Conselho da Administração da empresa possui sólidos conceitos em Finanças, e que por certo já estudou as modernas teorias de “valuation”; e passe a refletir no incremento do custo do capital próprio do acionista (Ke) que estará refletindo no valor do beta (risco) do seu investimento na definição do seu custo de capital. Entendemos não ser uma tarefa simples, pois demanda uma análise criteriosa da composição dos recursos que estarão financiando os ativos operacionais decorrente das mudanças da estrutura de capital. A análise demanda um tempo em pesquisar os betas de empresas que atuam em mercados maduros e com forte diversificação da quantidade dos seus investidores, tomando como base as bolsas dos Estados Unidos da América; onde a diluição do capital impera fortemente e os administradores das empresas devem tomar medidas pontuais em atender as expectativas dos seus provedores de capital em remunerar adequadamente seus anseios. Pois caso não sejam atendidos as ações serão liquidadas/vendidas nas bolsas de valores e o valor da empresa no mercado (EV) despenda com sérios reflexos no posicionamento do valor da marca da empresa no mercado de capitais. Diferente do Brasil em que os acionistas majoritários assumem as ineficiências dos administradores e permanecem na empresa até que bons ventos retornem a favor da empresa ou conviver com o pesadelo de uma possível faléncia. O ponto de partida é procurar definir o que seria um beta “puro” que seja interligado somente aos ativos operacionais, como se a empresa não tivesse o risco do endividamento; e neste caso é importante selecionar empresas que atuam no mesmo segmento visando capturar o “risco do negócio”, tomando como benckmarketing conforme mencionamos empresas de mercados maduros. Isto feito, podemos adotar o que denominados de “regressão” do beta; ou seja, expurgar dele o risco do endividamento. De um modo simples, podemos tomar como exemplos conceitos da matemática financeira de capital (PV) e montante (FV); a diferença entre estes dois pontos intitulamos de “juros”. Na fórmula matemática quanto temos o Montante e desejamos conhecer o Capital a fórmula é simples: C = M / (1+i) n Na definição do CAPM, modelo de precificação de ativos é fundamental o domínio na definição do “beta”; e podemos entender que o BU como sendo o beta sem dívidas e o BL como o beta com dívidas. Se entendemos que o M (montante) carrega consigo o valor do C (capital) mais os juros; podemos então definir que o BL é da mesma semelhança que o M (montante); pois carrega consigo o BU (beta sem dívidas) mais os juros do acionista decorrente do endividamento causado pela estrutura de capital. Então o BU (beta sem dívidas) pode ser assim definido: BU = BL / (1 + (P/PL) x (1 – IR)) Na fórmula acima podemos verificar que o P/PL é a taxa do acionista reduzida ao benefício fiscal. O risco do beta operacional (sem dívidas), o BU representa o ponto inicial do fluxo de caixa operacional gerado pelos ativos operacionais de uma empresa que flutuam de acordo os ciclos econômicos que são financiados pelo capital de terceiros (P) e seu capital próprio (PL) com um ajuste para o tratamento do imposto beneficiado pela dedutibilidade das despesas financeiras no cálculo do imposto de renda; Ou seja; se de um lado o acionista onera a empresa pelo risco do endividamento ao mesmo modo ele é beneficiado pelo ganho tributário. Assim o BL (beta com dívidas) pertence a uma empresa que atual num mercado diversificado e que a mesma carrega consigo as dívidas na sua estrutura de capital. Uma vez que se procede a regressão no cálculo do BU (beta sem dívidas) poderemos proceder a alavancagem de acordo com a estrutura da empresa que estamos avaliando, na utilização da fórmula que apresentamos abaixo: BL = BU x (1 + P/PL) x (1-IR) Definido o beta na empresa que estamos avaliando estamos no estágio em definir a Taxa mínima de atratividade do acionista (TMA) na aplicabilidade da fórmula abaixo Ke = RF + beta (RM – RF) Onde: Ke é o custo do capital próprio; RF = taxa de uma ativo livre de risco e RM é a remuneração de mercado. Finalmente, usamos o CAPM e o beta de capital próprio revisado tomando-se como base uma empresa referência e aplicando em nossa empresa objeto de estudo para cálculo do novo custo de capital próprio a sua estrutura revisada. Considerando a complexidade deste processo, recomendamos seu uso somente quanto seja provável que as mudanças significativas de desempenho sejam plausíveis de serem aplicadas na empresa objeto de estudo em relação a empresa tomada como referência. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander