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Autor: GeCompany

Cases sobre fluxo de caixa pelo método indireto

Na resolução deste exercício, em primeiro lugar devemos ter muito claro os conceitos das movimentações que ocorrem no balanço patrimonial sobre a ótica do CAIXA e APLICAÇÕES FINANCEIRAS da empresa em suas ORIGENS e APLICAÇÕES DE RECURSOS. Origens:  Corresponde a TODOS os valores que irão acrescentar ou inibir saída de recursos do caixa, que tiveram como contrapartida uma outra conta do Balanço Patrimonial, num conceito simples, toda REDUÇÃO das contas do ATIVO e todo INCREMENTO das contas do PASSIVO, corresponde a uma ORIGEM de RECURSOS. Alguns exemplos: Redução do saldo do contas a receber (vendas a clientes): Indica que a empresa realizou recebimento dos clientes de um período para o outro, indicando uma RECEITA de CAIXA. Redução do saldo dos estoques: Indica que a empresa para manter suas operações vem necessitando de um menor recurso FINANCEIRO nos estoques e assim teremos um benefício de caixa Aumento no saldo dos empréstimos e financiamentos: Indica que a empresa conseguiu captar recursos financeiro nos bancos e com isto teve um ingresso de DINHEIRO no CAIXA. Aumento no saldo dos fornecedores: Indica que a empresa conseguiu postergar pagamentos a um prazo maior junto aos seus fornecedores ou passou a efetuar compras a prazo ao invés de compras a vista e assim “sobra” mais dinheiro no caixa. Toda Origem é indicada como um valor positivo e sem parênteses e sem sinal de negativo antes do valor apresentado  Aplicações: Corresponde a TODOS os valores que irão diminuir os saldos de caixa, decorrentes pagamentos de valores monetários a terceiros decorrente das movimentações patrimoniais, num conceito simples, todo AUMENTO das contas do ATIVO e toda a REDUÇÃO das contas do PASSIVO, corresponde a uma APLICAÇÃO de RECURSOS. Alguns exemplos: Aumento do saldo do contas a receber (vendas a clientes): Indica que a empresa produziu e vendeu produtos e não realizou recebimento dos clientes de um período para o outro, indicando uma REDUÇÃO de CAIXA. Aumento do saldo dos estoques: Indica que a empresa para manter suas operações vem necessitando de um maior recurso FINANCEIRO nos estoques e assim teremos uma SAÍDA de caixa Redução no saldo dos empréstimos e financiamentos: Indica que a empresa vem efetuando pagamento dos FINANCIAMENTOS com seus recursos financeiro aos bancos e com isto teve uma saída de DINHEIRO no CAIXA. Redução no saldo dos fornecedores: Indica que a empresa vem efetuando pagamentos a um prazo menor junto aos seus fornecedores ou passou a efetuar compras a um menor prazo e também compras a vista e assim “consome” mais dinheiro no caixa. Toda aplicação é indicada entre parênteses ou com menos, indicando uma saída de caixa. Agora sim, vamos a resolução do nosso primeiro case: Resolução do FLUXO DE CAIXA 2) A Lewis Clayk. Uma empresa do ramo de viagens, apresentou um lucro líquido de R$ 30 milhões, no ano passado, mas você descobriu os seguintes itens de interesse: (03 pontos) A Empresa teve despesas com juros bancários no valor de R$ 50 milhões, e um pagamento da amortização do principal no valor de R$ 10 milhões. A Empresa teve despesas com depreciação anual do valor de R$ R$ 30 milhões e teve investimentos no ativo imobilizado no valor de R$ 40 milhões, considerando que parte deste investimento foi efetuado por aporte de capital dos acionistas no valor de R$ 20 milhões. O banco concedeu mais um empréstimo no valor de R$ 20 milhões, visando complementar o saldo para aquisição do ativo imobilizado. O capital de giro próprio aumentou em de R$ 180 milhões, do ano anterior para R$ 250 milhões no ano atual, data da geração do lucro deste ano. Com base nestas informações, calcule: O Fluxo de caixa operacional da empresa, O Fluxo de caixa da empresa O Fluxo de caixa gerado ao acionista, O Fluxo de caixa do patrimônio líquido Antes da resolução vamos deixar muito claro alguns conceitos do FLUXO DE CAIXA. O fluxo de caixa no modelo indireto, visa a partir do LUCRO LÍQUIDO apurado na DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO, que no encerramento do anual é contabilizada no PATRIMÔNIO LÍQUIDO do BALANÇO PATRIMONIAL em apurar TODAS as movimentações em suas ORIGENS e APLICAÇÕES de RECURSOS até chegar na principal conta do BALANÇO PATRIMONIAL, o CAIXA e APLICAÇÕES FINANCEIRAS. A demonstração do FLUXO DE CAIXA, é segmentada em 04 grupos principais: FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL FLUXO DE CAIXA A EMPRESA FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA FLUXO DE CAIXA DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO O FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL, apresenta o CAIXA gerado pela empresa sem considerar as despesas não desembolsáveis (depreciação e amortização) e sem considerar os valores decorrentes dos “juros bancários”; ou seja, como se a empresa estivesse operando sem a necessidade dos EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS para manter suas operações. Pois ocorre caso de as empresas serem positivas operacionalmente (comprar, produzir e vender) seus produtos, porém as altas taxas de juros pagas aos BANCOS consomem sua saúde financeira. FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA: apresenta o CAIXA gerado pela empresa após ela ter suprido TODAS as necessidade de crescimento ou reinvestimento no seu capital de giro (estoques, clientes, (-) fornecedores, outras contas a pagar, etc) e também os valores investidos no seu ATIVO IMOBILIZADO e na sua MARCA  e outros bens intangíveis. FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA: Apresenta o CAIXA gerado pela empresa após o pagamentos dos “juros bancários”, que foram adicionado quando da apuração do FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL e também deduzido TODOS os valores dos PAGAMENTOS efetuados aos BANCOS decorrente das “amortização dos EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS”, assim quando ocorrer uma REDUÇÃO nos saldos dos EMPRESTIMOS E FINANCIAMENTOS, subentende-se que ocorreu uma AMORTIZAÇÃO ou pagamento da dívida principal.  O FLUXO DE CAIXA do ACIONISTA é apurado antes dos novos ingressos de FINANCIAMENTOS, decorrente dos aumentos das CONTAS do EMPRÉSTIMOS e FINANCIAMENTOS, e visa o quanto a empresa gerou de CAIXA antes de necessitar de novas capitações BANCÁRIAS ou APORTES dos ACIONISTAS. FLUXO DE CAIXA DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO: Partindo do FLUXO DE CAIXA DO ACIONISTA, apresenta o CAIXA gerado pela empresa, após os ingressos dos NOVOS RECURSOS FINANCEIROS, provenientes das novas

Criatividade: indispensável, mas ainda desconhecida – Luiz Alberto MACHADO

Dois fatores levaram-me a escrever este breve artigo: a leitura dos livros 21 lições para o século 21, de Yuval Harari, e Um novo iluminismo, de Steven Pinker, os dois publicados em 2018 pela Companhia das Letras. Ambos enfatizam a rapidez com que as mudanças ocorrem no mundo contemporâneo, chamam a atenção para o fato de que os alunos que estão sendo formados nos dias de hoje viverão sua vida profissional numa realidade em grande parte ainda desconhecida e destacam a importância de saber aprender a aprender, única forma de se reinventar permanentemente, que será uma exigência para qualquer indivíduo já a partir da próxima década. O segundo foi o Dia Mundial da Criatividade, comemorado no dia 21 de abril. Como este ano o referido dia coincidiu com o Domingo de Páscoa, sua repercussão foi naturalmente prejudicada. A ponte que liga esses dois fatores diz respeito ao caráter indispensável da criatividade para a capacidade das pessoas de se reinventarem e, no plano empresarial, para a inovação, uma das principais ferramentas não só para obtenção de diferencial competitivo, mas, de certa forma, para a própria sobrevivência num mundo em que a concorrência é cada vez mais acirrada. Minha preocupação se deve ao fato de que a maioria das pessoas continua acreditando que a criatividade é um atributo inato, ou seja, que nasce com qualquer pessoa. A rigor, mesmo reconhecendo que algumas pessoas, por sua personalidade, podem ter mais facilidade para externalizar sua criatividade, el se constitui numa área de conhecimento como qualquer outra, havendo diversas linhas de pesquisa a seu respeito nas sucessivas gerações que têm se dedicado ao seu estudo. Fazendo um esforço de síntese, eu identificaria: 1ª Geração: Pensamento criativo, cuja ênfase recai sobre o desenvolvimento de habilidades. Surgida após o final da Segunda Guerra, tem em J. P. Guilford seu maior expoente. 2ª Geração: Solução criativa de problemas, cuja ênfase recai sobre a produtividade. Surgida no final da década de 1950 e se consolidando na década de 1960, tem em Alex Osborn e Sidney Parnes seus maiores expoentes. 3ª Geração: O viver criativo, cuja ênfase recai sobre a autotransformação. Tornada conhecida na década de 1980, tem em David de Prado seu maior expoente. 4ª Geração: Criatividade como valor social, cuja ênfase recai na solução de problemas sociais, aberta à vida e ao cotidiano. Mais conhecida a partir da década de 1980, é em certo sentido a fundamentação dos programas de responsabilidade social e tem em Saturnino de la Torre seu maior expoente. 5ª Geração: Economia criativa, cuja ênfase recai sobre a geração e exploração da propriedade intelectual. Surgida no início do século XXI, tem em John Howkins e Richard Florida seus maiores expoentes. É possível identificar uma importante mudança: até a terceira geração, os estudos e pesquisas sobre criatividade estavam mais voltados para a dimensão individual; a quarta e a quinta gerações, por sua vez, revelam uma preocupação mais ampla, marcada pela busca de soluções para questões sociais e para a formulação de políticas públicas. Lamentavelmente, porém, são raríssimas as escolas e faculdades que oferecem alguma formação sistemática sobre esta indispensável área do conhecimento. Luiz Alberto Machado – Economista, Mestre em criatividade e inovação – consultor, palestrante e escritor

Como construir uma empresa com propósito

A maioria das grandes empresas está se dando conta de que o sucesso vai além do lucro. Elas estão mais fortes e prósperas ao promover a satisfação dos consumidores, riqueza dos acionistas, realização dos colaboradores e bem estar da sociedade. Historicamente as grandes empresas sempre se preocuparam com o aumento de valor para os acionistas. Nas duas últimas décadas, entretanto, a maioria das corporações ajustou o foco da destinação do valor gerado. Agora, a preocupação das empresas vai além do lucro. Elas também buscam gerar valor para os colaboradores e para a sociedade. Essa perspectiva reflete uma nova concepção de negócio e faz refletir sobre o significado e a real função da empresa. Ou seja: para que ela existe? qual é o seu propósito? Segundo Dan Pontecraft, autor de “The Purpose Effect”, o propósito de uma empresa define “quem” e o “quê” a empresa é para si mesma, para seus membros, seus consumidores e sua comunidade. “É o por que a organização existe.” Ele diz respeito a “princípios, ética, liderança e cultura”. O guru da sustentabilidade, John Elkington, já definira este novo paradigma de desempenho empresarial como o “Triple Bottom Line” (triplo resultado): profit, people e planet. Conhecido como os três Ps da sustentabilidade empresarial, este TBL demonstra uma nova perspectiva na gestão das organizações, na qual o lucro financeiro é substituído pelo resultado da geração de valor “econômico, social e ambiental” da empresa para os seus diversos beneficiários. Essa tendência se insere numa nova era – chamada de 4ª Revolução Industrial, por Klaus Schwab, ou Economia do Propósito, por Aaron Hurst – em que um sentido mais elevado de significado e propósito no trabalho são fontes de inovação e de narrativa central do ambiente de trabalho. O desenvolvimento da neurociência e da psicologia positiva avançou nessa mudança, e a inteligência artificial e a automação prometem acelerá-la. Neste novo mundo do trabalho, é a satisfação – a capacidade de sentir um sentido pessoal de propósito e significado – que é o novo padrão para o engajamento dos funcionários, como afirma um relatório recente da consultoria norte americana PWC. O ethos das empresas com propósito Diversos autores tem utilizado a expressão “empresas com propósito” para designar organizações que estão adotando esta nova filosofia na forma de conceber, produzir e comercializar seus produtos e serviços, bem como no modo diferenciado de se relacionar com consumidores, governo e sociedade. Entre estes autores estão Charles Handy, Shaun Smith, Robert E. Quinn, John Izzo e Joel Reiman. As empresas com propósito são adeptas do capitalismo consciente, um movimento corporativo que tem definição e princípios semelhantes. Estas empresas já se deram conta que devem se basear no valor central de que para terem bons resultados nos negócios primeiro elas devem também fazer o bem. Empresas com propósito praticam efetivamente a responsabilidade social, satisfazendo os interesses de todas as partes interessadas – os consumidores, colaboradores, acionistas, investidores,fornecedores e sociedade – e obtém alta performance no TBL. São éticas, gozam de respeito na sociedade e são mais admiradas pelos consumidores e pelo mercado. Empresas com propósito têm alma. Tratam seus funcionários com justiça e respeito. Elas estão sempre buscando uma maneira de se conectar com os consumidores para tornar a vida deles melhor, enquanto também procuram inovações para promover impacto social e ambiental em larga escala para melhorar a comunidade mundial. Uma pesquisa recente publicada na revista Harvard Business Review, em um levantamento feito com empresas de médio e grande porte entre os anos 1926 e 1994, revelou que empresas com um propósito maior que auferir lucros “tiveram seis vezes mais retornos para seus acionistas do que aquelas focadas exclusivamente no lucro” (The Type of purpose that makes companies more profitable). Este tipo de pesquisa não surpreende os mais avisados, pois entre as principais justificativas para administrar com propósito, ou RSE, diversos estudos científicos publicados na literatura de gestão tem apresentado diversos benefícios para as empresas, tais como: fidelização dos consumidores, maior orgulho e engajamento dos colaboradores, valorização superior das ações na bolsa e melhoria da imagem e reputação da empresa. Uma vantagem adicional recente para empresas com propósito está associada com a nova geração de consumidores. Os millennials (pessoas nascidas de 1995 a 2010) são consumidores socialmente conscientes e se identificam com empresas que tratam colaboradores de forma justa e fazem contribuições para o melhoria da sociedade. Um estudo feito pelo Grupo Cone Communications: quase 89% dos millennials querem marcas com grande significado. Um caso exemplar de empresa com propósito é a Procter & Gamble (P&G). Fundada em 1837, ela originalmente fazia sabão e velas (ambos fabricados com gordura animal, então abundantes nos matadouros perto da sede da empresa em Cincinnati, Estados Unidos). Na Guerra Civil americana, a P&G descobriu que seus dois principais produtos foram vitais para a saúde do país: velas forneceram luz em um mundo pré-elétrico, e sabão era vital para prevenir infecções e doenças encontradas nos campos de batalha. Hoje, uma grande corporação, a P&G nunca abandonou esses valores. A empresa opera atualmente cumprindo seu mandato original: melhorar a vida das pessoas. Por exemplo, ela dedica uma parte de seus lucros com a venda de fraldas Pampers para vacinar bebês em paises em desenvolvimento. Recentemente, a empresa criou um sache que misturado com água impura, a transforma em água potável e, com isso, possibilita saciar a sede de crianças e famílias em áreas onde não há saneamento básico, salvando milhões de crianças da mortalidade infantil em todo o mundo. Ela já forneceu 15 bilhões de litros de água potável para diversos países. Ao realizar este compromisso com a comunidade mundial, a P&G foi além de fazer produtos de limpeza que geram lucros: ela produziu grande impacto social e ganhou uma nova definição, fazendo parte de um propósito maior. Empresas com propósito têm colaboradores mais engajados Joey Reiman, autor do livro “A História do Propósito”, mostra uma pesquisa realizada pela Organização Gallup que avalia a felicidade no local de trabalho. A enquete revelou que 71% dos colaboradores são “desengajados” de seus empregos, o que  significa que eles vêem o trabalho como simplesmente um lugar para obter um salário, enquanto cerca de 25%

Parabéns AMBEV – mais um resultado expressivo em 2018

A empresa vem mantendo sua força no mercado, mesmo com um queda em volume de 2,5% (2018 versus 2017) a receita líquida teve um incremento de 4,9% gerando um total de R$ 50.231,3 milhões e uma margem bruta de 61,6%. A margem operacional de fazer inveja de 33,82% resultando num lucro líquido de R$ 11.377,4 milhões a uma margem liquida de 22,65% – um aumento de 44,9% em relação ao lucro líquido de 2017 que foi de R$ 7.850,9 milhões. O baixo índice de endividamento com a forte participação do Capital próprio traz a AMBEV uma segurança financeira significativa resultando num índice debt/equity de apenas 0,04. e um dos indicadores financeiro mais apreciado pelos acionistas (ROE) fechou em 2018 em 19,77% resultado de uma margem líquida de 22,65%; um giro de 0,53 e uma alavancagem de 1,64. Uma empresa ágil em que o estoque gira 3,37 ao ano em relação ao Custo dos produtos vendidos; e com isto a alavancagem faz parte do modelo de gestão financeiro da empresa em controlar fortemente seus estoques com um prazo médio de 101 dias e totalmente financiado pelos seus fornecedores que resultou (de acordo nossos cálculos acadêmicos) num prazo de 185 dias e o prazo concedidos aos clientes de 35 dias, resultado num ciclo financeiro (negativo) de 49 dias, o que fortalece a empresa em utilizar o caixa gerado no período em distribuição de dividendos, controle das dívidas e financiar seus novos projetos de crescimento. Tomando como base as oscilações do balanço patrimonial e o resultado apresentado na DRE chegamos num fluxo de caixa da empresa no valor de R$ 6.995 milhões, o suficiente para pagamentos dos juros e ainda sobre um fluxo de caixa do acionista no valor de R$ 3.053 milhões. Uma gestão financeira consciente de uma empresa Brasileira que vem conquistando o mundo. Nossos comentários e análise; e abaixo o relatório completo da empresa. prof. Alexandre Wander Anexo relatório da empresa de 2018 Ambev_2018_Release_v2_Port_ Os 10 princípios da AMBEV Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo melhor Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis com seu talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Companhia. Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores que nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade das suas equipes. Nunca estamos completamente satisfeitos com nossos resultados, que são o combustível de nossa Companhia. Foco e tolerância zero garantem uma vantagem competitiva duradoura. O Consumidor é o Patrão. Nos conectamos com nossos consumidores oferecendo experiências que têm um impacto significativo em suas vidas, sempre de forma responsável. Somos uma companhia de donos. Donos assumem resultados pessoalmente. Acreditamos que o bom senso e a simplicidade orientam melhor do que sofisticação e complexidade desnecessários. Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para suportar o nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que falamos. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e responsabilidade são essenciais para construir nossa Companhia. Curso de Finanças Corporativas: 100% Online    

EMBRAER: Análise Fundamentalista 2008 até 1 tri 2020

A Embraer é uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, atuando há mais de 40 anos nas áreas de projeto, desenvolvimento, fabricação, comercialização e suporte para aeronaves dos segmentos comercial, executivo, agrícola e de defesa e segurança aérea. Atualmente, o capital da companhia é pulverizado entre investidores nacionais e estrangeiros, sendo que metade de seu capital é negociada na Bovespa e a outra na bolsa de valores de Nova Iorque (NYSE).  Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos.Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander  

PENSANDO GRANDE: O modelo de gestão das Grandes Corporações aplicáveis as MÉDIAS EMPRESAS

Os recentes casos de escândalo no mundo corporativo envolvendo gestores e empresários tem levado as autoridades a propor um novo modelo de gestão as organizações, principalmente aquelas em utilizam-se do mercado de capitais para o financiamento dos seus projetos de investimentos e crescimentos. Importante ressaltar que as empresas que encontram-se listadas nas BOLSAS de VALORES (BOVESPA, DOW JONES, NASDAQ) estão amparadas pelo conceito da GOVERNANÇA CORPORATIVA, que no seu alicerce simplesmente é amparada pele LEI SARBANES que no seu conteúdo direciona a responsabilidade pelos atos praticados pelas empresas ao CONSELHO DA ADMINISTRAÇÃO, ao COO (responsável pela operação) e CFO (responsável pelas finanças e legislação) assumindo perante os órgãos regulamentadores (CVM – comissão de valores mobiliários – no Brasil e SEC – Securitires and Exchange Commission – nos EUA) a responsabilidade pelos atos praticados na gestão empresarial, no sentido de proteger os acionistas do mercado de capitais. A GOVERNANÇA CORPORATIVA apresenta as empresas um modelo fantástico de gestão empresarial aplicável as grandes empresas e que no meu modo de pensar pode ser aplicado as pequenas e médias empresas, aprimorando assim seu modelo de gestão, evitando surpresas desagradáveis. Primeiramente é importante entendermos o que se define por MODELO DE GESTÃO: O modelo de gestão é um conjunto de normas e princípios que devem orientar os GESTORES nas escolhas das suas melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficiência, eficácia e efetividade. Algumas palavras importantes surgem também neste parágrafo, sendo importante a sua correta definição: Eficiência: Podemos entender como os recursos empresariais são utilizados evitando desperdícios, exemplo: Matérias primas, mão de obra, salários pagos ao pessoal da administração em seus retornos que proporcionam a empresa, etc. Eficácia: Podemos definir o grau de assertividade de uma empresa em relação a uma meta previamente definida, exemplo: o lucro gerado em relação ao seu volume de capital investido para gera-lo e neste sentido os indicadores de rentabilidade contribuem com certa propriedade. Efetividade: Neste propósito nos leva a pensar de como será a empresa no seu longo prazo, daqui a 05 anos por exemplo: e como os GESTORES alinhados ao seu MODELO DE GESTÃO, estão contribuindo para conduzir a empresa a sua perpetuidade. O que temos vistos ao nosso longo tempo atuando em empresa, que os funcionários se acomodam numa segurança a eles concedidos em fazer parte da empresa, protegido pela LEGISLAÇÃO TRABALHISTA e pouco contribuem de um modo alinhado em: levar a empresa a um FUTURO PROMISSOR. Em tempos recentes os funcionários eram bem vistos em desempenhar suas funções corretamente, na atualidade o resultado presente nada mais é do que uma consequência de um fato do passado que foi muito bem definido através de metas futuristas. Sempre comentamos em nossas aulas e consultorias: Findar a vida é um processo natural do ser humano, mas projetar o fim dela não faz parte de um indivíduo de sã consciência. Quando estamos acima do nosso peso, sempre procuramos uma academia ou reduzimos nossa alimentação, pois a gordura nem sempre é sinal de uma boa saúde. Infelizmente as empresas engordam seus estoques, contas a receber, investimentos em ativo imobilizado, sem necessidade, e estes investimentos crescentes pouco agregam crescimento em faturamento ou margem operacional. E pior ainda estes investimentos que não geram receitas ou lucro, são financiados por FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS que agregam despesas financeiras (juros) e comprometem ainda mais o lucro líquido empresarial. Resumindo: Uma empresa ter um resultado negativo, devido a diversos fatores: tais como: Ações de competitividade da concorrência, fim do ciclo de vida útil de um determinado produto que pode ser afetada por diversos fatores, erros dos processo de fabricação e compras desnecessárias das matérias primas, investimentos sem o devido retorno, etc, podem conduzir a empresa ao fracasso e insolvência. Mas: Projetar uma empresa no futuro com TODOS estes fatores NEGATIVOS sem uma devida análise e um MODELO DE GESTÃO efetivo podemos entender que os GESTORES estão conduzindo a empresa a força do vento e não com um PENSAMENTO ESTRATÉGICO definido. Reflita uma pouco: Você já ouviu dizer que o Banco do Brasil, Ambev, Natura, entre outras empresas de destaque na BOLSA DE VALORES encontram-se em processo de insolvência ou falência? Dificilmente você ouvirá este tipo de noticia, pois estas empresas adotam o MODELO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA e o resultando conquistado no último trimestre divulgado aos acionistas nada mais é do que um conjunto de ações que foram avaliadas e discutidas amplamente no seu MODELO DE GESTÃO e aprovado pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO e a DIRETORIA EXECUTIVA assume o seu real papel em: executar as diretrizes que foram APROVADAS pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, ou seja apenas executa aquilo que foi desenhado no seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Uma palavra de importância a definir é este tal de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são uma garantia de sucesso e sim uma reflexão de como atingir o sucesso e ele será tão eficaz quanto as premissas que nele foram incluídas. Assim o planejamento estratégico prepara a empresa para aquilo que está por vir e os administradores devem ter plena consciência em relação a sua ampla responsabilidade em definir indicadores (KPIS) correlacionados entre si e também ao seu MODELO DE GESTÃO para conduzir pausadamente a empresa a metas sustentáveis de crescimento. Uma vez, definido o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO o departamento de CONTROLADORIA assume a responsabilidade pelo PLANEJAMENTO e controle dos resultados operacionais e sua missão é: ASSEGURAR O RESULTADO PLANEJADO DA COMPANHIA. Assim a controladoria pode ser definida como um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e mensuração de um sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma empresa. Por este motivo um sistema operacional ERP muito bem estruturado facilita e muito a vida do CONTROLLER. Numa outra definição a CONTROLADORIA pode ser vista como um órgão administrativo com missão, função e princípios norteadores definidos no MODELO DE GESTÃO aprovados pelo alto escalão da empresa. De acordo alguns pesquisadores de renome ao departamento da 

PETROBRAS: A MENSAGEM DO PRESIDENTE – RESULTADOS DE 2018

A celebração dos acordos com a US Securities and Exchange Commission (SEC) e o US Department of Justice (DoJ) e a venda em 30 de janeiro de 2019 da refinaria de Pasadena – cuja aquisição havia se transformado em símbolo da corrupção no Brasil – marcam o fim de um ciclo doloroso para a Petrobras, seus acionistas, colaboradores e a sociedade brasileira, em que a companhia foi vítima de prolongado saque perpetrado por uma organização criminosa. A performance da Petrobras no ano que passou foi indiscutivelmente a melhor em muitos anos, o que inclui a obtenção de alguns recordes históricos, envolvendo fluxo de caixa livre e EBITDA ajustado, e da interrupção de quatro anos seguidos de prejuízos. Um processo eficaz de gestão de passivos estendeu a maturidade média da dívida de 7,14 anos em 2015 para 9,14 anos em 2018, o que contribui para mitigar riscos de refinanciamento. Em fevereiro de 2019 nossa capitalização de mercado voltou a superar os US$ 100 bilhões, o que nos coloca de volta na posição de maior companhia da América Latina. Celebramos os bons resultados de 2018, mas não podemos nos limitar à visão interna, à comparação conosco mesmo em anos anteriores. Ampliando nosso horizonte para a indústria de petróleo global reconhecemos humildemente que estamos muito aquém do desejável. Não podemos nos conformar com a situação atual, havendo muito a fazer e muitos desafios a superar. O inconformismo nos obriga à forte concentração em cinco pilares estratégicos. Temos que melhorar substancialmente a alocação do capital através do foco nos ativos em que somos o dono natural promover a saudável competição por capital entre nossos projetos de investimento. Uma empresa opera com prejuízo até que consiga remunerar o capital empregado em suas operações, o que não conseguimos fazer ainda. Nossas reservas provadas de óleo e gás atingiram 9,6 bilhões de barris de óleo equivalente (boe), de acordo com os critérios da SEC. Isto implica reposição de 125% do volume produzido em 2018 (excluindo o efeito do desinvestimento de campos de petróleo) e numa relação reservas provadas/produção de 11,1 anos. O importante a destacar é que boa parte dessas reservas se origina de ativos de classe mundial, como o pré-sal, a fronteira da exploração de petróleo do mundo onde a Petrobras é líder inconteste e dona natural. O foco nesses ativos, de custos baixos, alta qualidade e produtividade e longa vida, representa enorme potencial de criação de valor ao longo do tempo. Na indústria a exploração de ativos de classe mundial é uma das chaves para o sucesso de uma empresa. A geração de lucro econômico exige maior agilidade no processo decisório, o que está sendo perseguido em 2019 com o indispensável cuidado em resguardar os elevados padrões de governança corporativa e as rigorosas normas de conformidade implementadas na Petrobras nos últimos anos. Neste contexto, vale mencionar que, por exemplo, atrasos na execução de projetos se constituem em geral na maior fonte de redução de suas taxas de retorno. Com o auxilio de inovações estamos desenvolvendo iniciativas para encurtar o intervalo de tempo entre o início da atividade exploratória e o primeiro óleo e também a duração da fase de ramp-up dos projetos de E&P, o que concorrerá para a elevação de suas taxas de retorno. Devemos buscar incessantemente o investment grade rating e a redução do custo do capital via desalavancagem financeira e relacionamento transparente com os mercados financeiros globais. A exposição do fluxo de caixa à volatilidade cíclica dos preços do petróleo requer de seus produtores baixa alavancagem. Nosso endividamento bruto diminuiu significativamente, de US$ 126,3 bilhões em 2015 para US$ 84,4 bilhões no final de 2018, mas ainda é elevado em relação à capacidade atual de geração de caixa: dívida bruta/fluxo de caixa operacional de 3,2x e dívida bruta/EBITDA ajustado de 2,7x. Vamos atuar simultaneamente sobre o numerador e o denominador dessas frações: reduzir a dívida e trabalhar para o crescimento do fluxo de caixa via aumento de produção e corte de custos. Da mesma forma devemos buscar permanentemente ter custos baixos, condição básica em qualquer empresa para a geração de valor independentemente do ciclo econômico e mais importante ainda na indústria do petróleo, tipicamente com alta exposição aos ciclos da atividade econômica global. A transformação digital, com emprego maciço da digitalização, data analytics e inteligência artificial é essencial para a geração de ganhos de eficiência e de custos menores. O respeito às pessoas e ao meio ambiente e a preservação da segurança de nossas operações devem ser uma regra de ouro. A atividade de exploração e produção de petróleo e gás está exposta à ampla gama de riscos, entre eles riscos operacionais que, uma vez materializados, possuem enorme potencial de destruição de valor e de, até mesmo, ameaçar a sobrevivência de uma companhia. Trabalhamos incansavelmente para minimizá-los e, ao mesmo tempo para fortalecer nossa capacidade de resposta diante da ocorrência de qualquer evento negativo. A taxa de acidentes registráveis alcançou 1,01 acidentes/ milhão de homens-hora, com decréscimo de 6,5% em relação a 2017, porém ligeiramente superior ao limite de alerta para 2018, de 1,0. A despeito do progresso nesse indicador, a ocorrência de seis fatalidades nos entristece e envergonha. A perda de vidas humanas, seja qual for sua explicação, é inaceitável. Nossa meta permanente é zero fatalidade. O objetivo de maximização de valor para os acionistas não pode sob nenhuma hipótese prescindir da atenção à segurança das pessoas e operações e à preservação do meio ambiente, nem resultar em subestimação de riscos para que metas sejam atingidas. Acreditamos que nossa agenda de mudança transformacional seja capaz de criar considerável valor para os acionistas e para o Brasil no futuro. Podemos dizer, então, que os melhores dias da Petrobras estão ainda à nossa frente. Roberto da Cunha Castello Branco

Dia internacional da mulher: Os 6 traços das mulheres bem sucedidas

As mulheres tem assumido cada vez mais posições de destaque nas organizações. Uma pesquisa recente mostra quais são os 6 traços das mulheres bem-sucedidas. Em uma pesquisa recente feita por Laura Sherbin, com cerca de 3200 executivas da área de STEM (ciência, tecnologia e engenharia) nos Estados Unidos, e publicada na Harvard Business Review, foram identificados seis traços comuns de sucesso entre as mulheres. Sherbin define sucesso como três elementos conjugados: satisfação com o trabalho, respeito pela experiência e uma posição de nível sênior. De acordo com a pesquisadora, cerca de 1/5 das mulheres atualmente empregadas em STEM atendem esse requisito. A seguir descrevemos estes 6 traços: 1. Elas são confiantes As mulheres bem-sucedidas afirmam que são extremamente confiantes sobre suas habilidades e competências profissionais. Embora muitas pesquisas sugerem que os homens sejam mais confiantes do que as mulheres, a pesquisa de Sherbin identificou que a confiança é uma qualidade das mulheres bem-sucedidas. A autoconfiança é uma das atitudes mais importantes para a tomada de decisão. Mulheres confiantes sentem-se mais a vontade para tomar decisões do que mulheres que são inseguras. Como disse Marissa Mayer, a CEO do Yahoo: “Se você ultrapassar aquela sensação de medo, aquele sentimento de estar correndo um risco, coisas verdadeiramente maravilhosas podem acontecer”. 2.Elas assumem o crédito por suas ideias As mulheres que obtém sucesso nas organizações são assertivas e se impõem quando estão sendo negligenciadas. Muitas mulheres são inovadoras, tem ideias criativas e solucionam problemas com base nestas ideias fora da caixa. Segundo a pesquisa, muitas já tiveram suas ideias desconsideradas ou até roubadas, o que gerou forte perturbação e desengajamento. No entanto, as mulheres bem-sucedidas demonstraram mais probabilidade de falar quando foram negligenciadas. Na pesquisa, 40% delas confrontaram a situação, em comparação com apenas 26% das outras mulheres. Como disse Estée Lauder, fundadora da marca de cosméticos norte-americana: “Eu não sonhei com sucesso, eu trabalhei por ele”. 3.Elas têm um grupo de pares forte As mulheres bem-sucedidas advogam em nome de seus pares que, por sua vez, defendem suas ideias em reuniões e atestam suas habilidades. Sherbin identificou que as mulheres bem-sucedidas investem no relacionamento interpessoal sobretudo com os pares, comportamento que aumenta a confiança e gera melhores resultados. Relataram também que os relacionamentos e o networking as ajudaram a ter acesso a líderes de níveis superiores. Embora as menos extrovertidas tenham dificuldades para isso, arriscar a própria reputação e defender seus pares demonstrou ser uma característica das mulheres bem-sucedidas. As mulheres bem-sucedidas não apenas constroem redes laterais que garantem o crédito e o apoio de suas ideias em reuniões, mas também fornecem acesso aos corredores do poder. 4.Elas fazem coaching com protegidos e desenvolvem talentos As mulheres de sucesso advogam pelo desenvolvimento de outras pessoas dentro da organização. A maioria das mulheres pesquisadas patrocinam alguém em suas empresas. Elas identificam pontos fracos em seus protegidos e ajudam a melhorar o seu desempenho defendendo-os quando eles tropeçam. Esse patrocínio não é somente altruísta. Muitas mulheres notaram que este patrocínio ajudou a construir sua própria reputação como líderes que preparam grandes talentos – e também podem ajudá-los a manter suas próprias habilidades e competências afiadas. Como diz Indra Nooyi, ex-CEO da Pepsi: “Como líder eu sou dura comigo mesma e eu elevo o padrão para todos. Todavia, eu sou cuidadosa, por que eu quero pessoas que excedam o que estão fazendo de modo que eles aspirem ser iguais a mim no futuro”. 5.Elas são autenticas Um impressionante 78% das mulheres bem-sucedidas disseram que elas são pessoas autenticas em seu trabalho. Isso é surpreendente porque muitos acreditam que precisamos fazer retrocessos para se adaptar ao ambiente de trabalho. Na pesquisa ficou demonstrado que mulheres que mantiveram seu estilo próprio conseguiram resultados excelentes sem recuar em sua personalidade. Como disse a apresentadora de TV norte-americana Oprah Winfrey: “Eu não tenho ideia de que ser meu eu autentica me tenha feito tão rica como eu sou hoje, se eu tivesse, teria sido antes”. Gosto muito de uma frase de Luiza Trajano, CEO do Magazine Luiza, sobre autenticidade: “Acho que a maioria de nós foi criada com noções preconcebidas de quais escolhas devemos fazer. Nós desperdiçamos tempo demais tomando decisões baseadas no que os outros consideram felicidade – o que fará de você uma boa cidadã, esposa ou filha. Ninguém diz ‘Seja feliz, mesmo que isso signifique ser um sapateiro ou morar com as cabras”. 6.Elas têm uma marca pessoal forte As mulheres bem-sucedidas falam em painéis, fazem apresentações para seus diretores, sentam em conselhos e diretorias, e tornam seus feitos e realizações conhecidos. Essas mulheres vão além da descrição de seu cargo. Elas fazem seu marketing pessoal sem exibicionismo. Elas são apaixonadas por seu trabalho e tem clareza de propósito. Sua motivação, portanto, é intrínseca, ou seja, vem de dentro – o que é muito mais forte. “Muitas vezes sou descrita como apaixonada e motivada, e acho que é porque não tenho medo de deixar minha paixão transparecer em tudo que faço. É permitido a mim que eu me concentre no alcance e no impacto do meu trabalho” disse uma entrevistada. Para ambientes de trabalho cada vez mais competitivos, onde a diversidade é um tema que vem ganhando espaço nas organizações, as mulheres precisam desenvolver suas habilidades e competências para ocupar cargos chaves e ascender na organização. Acreditamos que abraçar estes 6 traços de sucesso feminino irão ajudar aquelas que desejam ascender na organização. Este artigo foi originalmente publicado no portal Administradores.com em 08/03/2019. Marco A Morsch é fundador da Morsch Consulting e parceiro da Ge.company, palestrante e professor de administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.