CCR NOVA DUTRA – ANÁLISE FUNDAMENTALISTA 2009 até 1TRI2018
A CCR S.A. opera como uma empresa de concessão de infraestrutura em todo o mundo. A empresa opera através de cinco segmentos: Concessões Rodoviárias, Concessão de Transporte de Passageiros, Concessão de Transporte Marítimo, Concessões de Aeroporto e Serviços / Holdings. Opera 3.262,18 quilômetros de rodovias nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Mato Grosso do Sul, Brasil. A empresa também presta serviços de transporte marítimo e de passageiros; oferece serviços automatizados de cobrança e estacionamento; opera postos de gasolina; opera o sistema de metrô Salvador-Lauro de Freitas; opera e mantém a Linha 4-Amarela do sistema de metrô na cidade de São Paulo; e opera veículo leve sobre trilhos que liga a região portuária e o centro do Rio de Janeiro. Além disso, administra o Aeroporto Internacional de Belo Horizonte; constrói, opera e administra o Aeroporto Internacional de Quito; opera aeroportos internacionais Juan Santamaria e Curaçao; e oferece serviços aeroportuários, bem como serviços de transmissão de dados em alta velocidade através de fibras ópticas. Além disso, a empresa fornece serviços de controle de tráfego, inspeção e monitoramento, bem como serviços médicos e mecânicos de emergência, cobrança de pedágio, pesagem de veículos e informações; e engenharia, tecnologia e serviços de gerenciamento. A CCR S.A. foi fundada em 1998 e está sediada em São Paulo, Brasil. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Um bom estudo Elaborado por: Marques Willian Revisado por: Prof. Alexandre Wander
Os 14 princípios de liderança da Amazon
A quarta maior empresa do mundo orienta seus gestores a seguirem um credo de 14 princípios de liderança, apoiados nas crenças e valores do seu fundador, Jeff Bezos, o terceiro empreendedor mais rico do planeta. Uma das empresas mais centradas no cliente do mundo, com uma valorização de mercado extrordinária (registrou crescimento de 41% em 2016), ícone principal de empresa totalmente virtual, constante inovadora de produtos e processos, como o leitor tablet digital, a Amazon possui um conjunto de princípios de liderança que a impulsionou a estar entre as 5 maiores empresas do mundo. Uma empresa que não se cansa de se reinventar e de surpreender o mercado com suas inovações, jogadas estratégicas e lances surpreendentes de marketing, tem valor estimado de mais de 3 trilhões de dólares, segundo a Forbes. O fundador da Amazon, o bilionário Jeff Bezos, o terceiro homem mais rico do mundo, considerado pela Harvard Business Review como o mais bem sucedido CEO vivo atualmente, resume o sucesso da empresa em três idéias básicas: pensar no longo prazo, colocar o cliente no centro do universo da empresa e inventar continuamente. Eu acredito que boa parte do sucesso da Amazon resulta da sólida cultura organizacional baseada em princípios e valores vigorosos, claros e compartilhados e diretrizes de liderança intensivamente difundidas em um modelo idealizado por Bezos que envolve 14 princípios. Esses princípios são apresentados a seguir: 1. Obsessão pelo cliente: comece com o cliente e trabalhe para trás, no sentido dos processos e atividades para gerar encantamento. Trabalhe vigorosamente para ganhar e manter a confiança do cliente. Preste atenção aos concorrentes, mas continue obsessivamente focado nos clientes. 2. Senso de Propriedade: Pense e aja como um proprietário do negócio, focando a longo e curto prazo, não sacrificando o valor de longo prazo por resultados de curto prazo. Aja em nome de toda a empresa, não apenas para sua equipe; nunca diga “esse trabalho ou tarefa não é meu”. 3. Invenção e simplificação: espere e exija inovação e invenção de sua equipe e sempre encontre maneiras de simplificar as coisas; seja consciente do que acontece a sua volta, sempre procure nova idéias de diversos lados e não se deixe limitar por crenças do tipo “não inventado aqui”. 4. Os líderes estão certos: Tenha um senso de juízo embasado e bons instintos; Procure observar as situações sob diversas perspectivas e trabalhe para desconfirmar (isto mesmo não confirmar, questionar) suas crenças. 5. Frugalidade: Realize mais com menos. As restrições geram engenhosidade, auto-suficiência e invenção. Não existem bonus extras para o aumento de colaboradores, tamanho do orçamento ou despesas fixas 6. Contrate e desenvolva os melhores: aumente o patamar de desempenho com cada contratação e promoção; reconheça talentos excepcionais e mova-os conforme suas vontades por toda a organização; desenvolva novos líderes e leve a sério o seu papel como coach de outros talentos. 7. Conquiste confiança: ouça atentamente, fale com franqueza e trate os outros respeitosamente. Seja vocalmente autocrítico, mesmo quando isso pareça incomodo ou embaraçoso; Os líderes não acreditam que seu corpo ou os corpos da equipe exalem perfume; compare-se a si próprio e a sua equipe contra o que há de melhor no mercado. Continue lendo em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/os-14-principios-de-lideranca-da-amazon/107559/ Este artigo foi originalmente publicado em Administradores.com. * Marco A Morsch é fundador da Morsch Consulting, co-autor do livro Marketing Estratégico e professor de administração na Universidade Presbiteriana Mackenzie, em São Paulo e parceiro da Gecompany
Endomarketing – Humanização X Resultados?
Inicio perguntando aos atuais e futuros líderes se a “Valorização Social dos Colaboradores” (liderados) é um ‘meio’ ou se a mesma se contrapõe a esse ‘fim’ perseguido por muitos: a “Busca insana e predadora de Resultados”? Acredito que muitas vezes os fins NÃO justificam os meios. O inverso, segundo Maquiavel, indica que para manter o poder (lucros) líderes precisam desenvolver características não éticas, como: a crueldade, a hipocrisia, a concorrência desleal, a ardilosidade, a falsidade, a pressão desumana, etc. (dentro e fora da empresa em que trabalha)… A ilusão de que a “Era dos Resultados” não possa nos preparar para viver a “Era Emocional” em que já ingressamos, evita a ideia de que é possível gerir uma Empresa que seja, ao mesmo tempo, socialmente humanizada e lucrativa. Ou, que seja um processo GANHA-GANHA-GANHA de curto, médio e longo prazo fundamentado em princípios éticos. Que tal abrirmo-nos à possibilidade de que a humanização possa ser O diferencial competitivo entre as empresas para anteciparmos um futuro que possa se fazer presente? Para vencermos a inércia costumeira, durante o período de implantação de uma Gestão empresarial humanizada, precisamos quebrar vários paradigmas para obter o resultado buscado. Como esses, por exemplo: “Precisamos aumentar a produtividade a qualquer custo, porque resultados é nossa prioridade”; “Precisamos fazer mais com menos, doa a quem doer. O importante é alcançar nossos objetivos”; “Não temos pessoas suficientes para humanizar e nem temos dinheiro para gastar nisso, agora”. Se considerarmos que o melhor negócio de uma organização ainda se chama gente, assim como normalmente costuma ser o seu maior patrimônio, poderemos ter gente integrada na organização como “nossa matéria-prima principal”. Esse é um fator primordial na geração de resultados de médio e longo prazo, que possibilita integrar dois Conceitos: uma Empresa Socialmente Humanizada / uma Empresa Lucrativa. Possuir uma Gestão Organizacional que garanta um bom ambiente de trabalho e, ao mesmo tempo, estimule a participação de todos, em cada etapa ou processo, trará ideias e sugestões de colaboradores e clientes que nos levarão às causas reais, o que poderá evitar diversos efeitos colaterais indesejados, como a evasão deles todos… Garantir uma economia paralela interna que objetive o crescimento individual e coletivo, através da criação de um ELO entre os colaboradores e a Empresa, deverá transformar as más tendências sazonais do nosso mercado e/ou as fases ruins da economia, em prováveis Oportunidades. Lembro que no início de 2002 escrevi e publiquei o Artigo “Endomarketing – Uma necessidade premente!”. Nesse Artigo eu afirmava que Profissionais não são “máquinas de repetição/produção”. São, antes e acima de qualquer outra classificação, seres humanos que necessitam ser tratados como tal! No referido Artigo eu também afirmava que humanizar significa respeitar a dignidade que lhe é intrínseca; significa valorizar sua função; significa dar oportunidade e criar ambiente propício; significa dar o tempo necessário para o desenvolvimento de suas aptidões; significa dialogar no sentido de OUVI-LOS! Hoje, nesse Artigo, devo repetir que a prática da Humanização precisa ser observada e ampliada, também em nível de continuidade, por profissionais ‘humanizados’ e qualificados que devem estar totalmente focados nesta função. Um bom começo é ter uma área de Endomarketing, ativa, prestigiativa e sempre atuante. A Ética deve ser o princípio de vida de qualquer organização e assim é na Trade Call Service, empresa em que trabalho, porque entendemos que ética – além de qualquer definição – é ocupar-se com a felicidade pessoal e coletiva; porque entendemos que a empresa que busca somente resultados imediatos é uma empresa suicida! A Valorização constante do Ser Humano aumenta o lucro das empresas, por diminuir o turnover e elevar a produtividade, e aprimora a qualidade dos serviços prestados por Profissionais felizes. Pessoas não são meros recursos, são seres com anseios que precisam estar motivados para alcançar os objetivos organizacionais e nunca devem ser pressionados por líderes malformados / mal informados. Irei encerrar, citando Sérgio Biagi Gregório (Filósofo): a humanização é um processo biológico pelo qual o Homo Sapiens se distingue progressivamente – por mutações e seleção natural – das espécies de que descende. Não confundir com hominização que é o processo caracterizador da evolução dos primatas ao homem. Em se tratando da humanização, podemos dizer que todos nós nascemos homem ou mulher para, depois, nos tornarmos humanos. Esse processo é o prolongamento normativo da hominização. Passar do estado de hominização ao estado de humanização, de acordo com a maioria dos filósofos, é o que todo ser humano deve fazer para o fortalecimento das suas virtudes. Moracy das Dores é um Mercadólogo reconhecido pelo MEC, especialista em Marketing, Comunicação e Vendas. Atual Consultor de Marketing e Endomarketing da Trade Call Service e consultor parceiro da Gecompany. Escreveu e publicou dois livros: “Para sua vida melhorar, basta saber negociar” e “O Objetivista e a nova forma de ser e de estar no planeta Terra”.
ATIVO INTANGÍVEL – TRATATIVAS DE ACORDO COM O CPC 04: FIQUE POR DENTRO
O Balanço patrimonial, por sua utilidade principal registrar os bens e direitos de uma empresa que denominamos as aplicações de recursos; e que tem como contrapartida suas origens de recursos, ou seja, os provedores de recursos que estão financiando uma empresa na expectativa de receber fluxos de caixas futuros. Antes de nos aprofundarmos nos conceitos dos ativos intangíveis é importante, definirmos de um modo claro o conceito do ATIVO TANGÍVEL, assim fica mais fácil para entender o tal do intangível: Ativo, representa um conjunto de bens controlado por uma entidade decorrente de eventos do passado do qual se espera benefícios econômicos no futuro. Exemplos de ativos tangíveis: O dinheiro aplicado nos bancos, os valores a receber do clientes decorrente das vendas a prazo; os estoques de produto abacado disponível para vendas; os estoques de matérias primas e produtos intermediários disponível para produção; os prédio, máquinas e equipamentos que foram investidos numa empresa para a produção de produtos a serem comercializados. Verifique que em todos os exemplos acima mencionados tem relação com o parágrafo anterior que foram investimentos em “eventos” do passado do que se espera benefícios econômicos no futuro. Nenhum investimento efetuado numa empresa é apenas para torná-la grande, bonita entre outros adjetivos e sim “todos” os investimentos efetuados têm um objetivo em comum: gerar receita, pagar os custos e resultar em lucro que remunere adequadamente o capital investido pelos provedores de capital: Acionistas e Bancos. Ao se avaliar um BALANÇO PATRIMONIAL, temos os bens de caraterística física, apalpável, que denominados de ATIVO TANGÍVEL; mas temos uma outra figura em comum que se denomina de ATIVO INTANGÍVEL. Agora que definimos, de um modo sintético o BALANÇO PATRIMONIAL e seus bens tangíveis, vamos lá na definição dos intangíveis: FIQUE POR DENTRO DA LEGISLAÇÃO: Com as alterações na Lei 6.404/76, promovidas pelas Leis 11.638/07 e 11/941/09, uma nova estrutura do balanço patrimonial passou a se adotada. A aplicação da lei 11.638 para as companhias abertas e fechadas e sociedades de grande porte, passou a ser uma exigência para os exercícios sociais com início a partir de 1 de janeiro de 2008. A figura ao intangível passou a fazer parte da estrutura do balanço patrimonial como um ativo não circulante, para os investimentos realizados nos bens incorpóreos da companhia, inclusive o fundo de comércio adquirido. O CPC 04 define o ativo intangível: ATIVO INTANGÍVEL: O CPC 04 define como intangível como um item não monetário e identificável sem substância física. Nossa: parece uma fantasminha dentro de uma empresa (sem substância física e identificável). Vamos lá: Definições de acordo com o COMITE DE PRONUNCIAMENTO CONTÁBIL o CPC 04: “As entidades frequentemente despendem recursos ou contraem obrigações com a aquisição, o desenvolvimento, a manutenção ou o aprimoramento de recursos intangíveis como conhecimento científico ou técnico, projeto e implantação de novos processos ou sistemas, licenças, propriedade intelectual, conhecimento mercadológico, nome, reputação, imagem e marcas registradas (incluindo nomes comerciais e títulos de publicações). Exemplos de itens que se enquadram nessas categorias amplas são: softwares, patentes, direitos autorais, direitos sobre filmes cinematográficos, listas de clientes, direitos sobre hipotecas, licenças de pesca, quotas de importação, franquias, relacionamentos com clientes ou fornecedores, fidelidade de clientes, participação no mercado e direitos de comercialização.” Na vida real: Primeiro exemplo: Os softwares ERP do SAP; PROTHEUS são frequentemente utilizados pelas empresas, no caso da compra destes programas de gerenciamentos. Eles funcionam de modo independente de todos os programas de produção de uma entidade; possuem característica própria, efetuam a gestão contábil e financeira, porém sem nenhuma relação ou interdependência com o produto produzido. Pode trocar o sistema ERP e nada interfere na concepção do produto de uma empresa e a propriedade intelectual pertence aos fabricantes do sistema ERP e não a empresa. Segundo exemplo: Os valores gastos para o desenvolvimento de um novo produto, tal como o JATO EXECUTIVO LEGACY, ou o AVIÃO CARGUEIRO KC 390 até o momento da comercialização ou realização da primeira venda; também são exemplos de intangíveis, por exemplo: os gastos com pesquisa e desenvolvimento de uma nova aeronave da EMBRAER; ou os gastos e desenvolvimentos de uma nova cerveja da AMBEV. Uma outra característica do INTANGÍVEL é que mesmo que ele não tenha uma forma física, ele deve ser identificável e reconhecidos separadamente, com valor próprio, inclusive de comercialização. Ou seja, a EMBRAER pode vender futuramente a marca LEGACY sem prejudicar em nada demais operações da empresa, pois o valor gasto para a construção da marca é identificável e tratado separadamente dos demais ativos da empresa, mesmo os intangíveis. O CPC 04, esclarece que: No caso do SOFTWARE que for parte integrante de uma máquina ou equipamentos e que eles se complementam para o pleno funcionamento, ou seja um não tem vida útil sem o outro, deve ser tratado no Imobilizado, conforme CPC 27. “Por exemplo, um software de uma máquina-ferramenta controlada por computador que não funciona sem esse software específico é parte integrante do referido equipamento, devendo ser tratado como ativo imobilizado”. Porém: Já ocorrendo uma interdependência deve ser tratado como um ativo intangível, conforme mencionado no caso dos sistemas operacionais ERP, tais como o: SAP e o PROTHEUS. Bom já que estamos falando dos intangíveis, temos uma outra figura que surge decorrente das combinações de negócios: O famoso: GOODWILL Como assim? Quando uma empresa assume o controle societário de uma outra empresa, através da compra dos ATIVOS TANGÍVEIS, surge de presente, também a figura do intangível. É comum, ouvirmos em nossas aulas: Nossa professor, explica melhor isto daí, que agora complicou!!!!!!!!! justamente num momento que parecia que eu estava entendendo algo. Vamos lá: Quando uma empresa faz a aquisição de uma outra empresa pelo seu valor de mercado, e cujo valor é superior ao registro contábil do seu patrimônio líquido, temos então uma diferença de valor, que se denomina GOODWILL. Assim o GOODWILL, é uma figura do intangível, mas com uma característica própria e não podendo ser tratada como tal; pois é decorrente de um valor excedente pago pela empresa adquirente na aquisição de uma outra que
Petrobras: A duas principais métricas do Planejamento Estratégico 2018-2022
Métricas Nosso Plano de Negócios e Gestão 2018-2022 mantém como base as duas métricas de topo principais, uma de segurança e outra financeira, conforme já definidas no PNG 2017-2021 e que continuam orientando as ações estratégicas da empresa. A métrica de segurança foi antecipada em dois anos: o limite da Taxa de Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora (TAR) foi reduzido de 1,4 para 1,0 em 2018 e a meta de alavancagem financeira foi mantida: dívida líquida/EBITDA ajustado de 2,5 em 2018. Duas métricas principais, uma de segurança e outra financeira, orientam a estratégia da empresa: Visão Cinco princípios fundamentais definem o que queremos ser e compõem a nossa visão: Uma empresa integrada de energia com foco em oleo e gás que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica única. Possuímos um processo de Monitoramento Estratégico, baseado no Plano Estratégico divulgado em setembro de 2016, que consiste na avaliação permanente do ambiente de negócios e da implementação do plano, permitindo que ajustes no direcionamento sejam realizados de forma mais ágil e eficaz. Esse monitoramento tomou como base a visão e promoveu ajustes no conjunto de estratégias. Foram incorporados três novos temas: a transição para uma economia de baixo carbono; a preparação da companhia para capturar oportunidades criadas pela transformação digital e otimização da gestão financeira e de riscos da companhia, resultando em um total de 20 estratégias: Pilares Quatro pilares norteiam nosso caminho para recuperarmos nossa saúde financeira: Parcerias e Desinvestimentos: vantagens como compartilhamento de riscos, desoneração de investimentos, intercâmbio tecnológico e fortalecimento da governança Preços competitivos: maximizar receitas acompanhado o mercado internacional Eficiência de Capex: disciplina de capital nos investimentos Eficiência de Opex: redução de custos operacionais Download plano de negócio da Petrobras apresentacaopng2018-2022-forcadetrabalhofinalrev2-171221163124 visite o site da empresa http://www.petrobras.com.br
Importância da Gestão para uma Operação eficaz.
Conforme mencionado no último texto, a mudança da cultura da empresa é fundamental para conquistarmos a eficácia operacional. É preciso que a empresa como um todo, mude a sua forma de pensar para “Lean thinking” (Pensamento Enxuto). Para isso, a transformação precisa começar pelo topo da pirâmide: primeiro pela mudança da cultura dos gestores da empresa, em seguida para todos os colaboradores. O pensamento “Lean” muda o pensamento dos gestores para a eliminação total dos desperdícios. A mudança cultural é um processo de longo prazo que exigirá mudança de atitude da gerência e dos líderes e para manter as mudanças culturais, “Liderar pelo exemplo” será fundamental. As mudanças muitas vezes não são bem vistas pelos funcionários, portanto gerenciar as resistências também será um fator importante para o sucesso. A participação ativa dos funcionários nessas mudanças criam credibilidade e facilitam as implementações. A sustentação dos ganhos exige da gestão o acompanhamento diário e evolução dos planos e ações. Para obtermos sucesso, precisamos investir em treinamento e desenvolver líderes talentosos. Uma força de trabalho baseada em conhecimento é qualitativamente diferente de uma que não o seja. Cada vez mais a sobrevivência de uma empresa dependerá do desempenho de seus colaboradores e do seu conhecimento, ou seja, é necessário administrar os líderes de forma a alcançar maior produtividade. A Jornada Lean só acontece se cada um que passar pelo treinamento decidir que vai mudar. E para isso, tem que sentir a dor da mudança. Não existe um movimento de mudança que você passa e diga que foi tranquilo. Se no seu diagnóstico isso acontecer, é porque não está mudando, uma das premissas da mudança é jogar coisas fora para ganhar outras novas. Um outro entrave é o medo, muitas pessoas têm muito medo do novo, portanto, permanecem no velho. É preciso coragem para fazer as coisas de um modo diferente. A responsabilidade da mudança numa organização é 50% dos líderes em e os outros 50% dos liderados. E nesse movimento, o que vemos muitas vezes é a resistência entre os liderados para a mudança. E quando você tem a resistência do liderado, você dificulta a mudança do líder. Mas pra isso não há fórmulas, o líder tem que trabalhar e avaliar caso a caso para que a mudança aconteça em todos os níveis. E se for necessário, fazer os ajustes nos times garantindo as pessoas certas no lugar certo. O papel do lider é de fazer o seu time dar o máximo de si, a maior parte do tempo de forma sustentável, por isso precisam dedicar tempo na busca de profissionais promissores: conhecê-los e ser conhecido por eles; orientá-los e escutar o que eles têm a dizer; desafiá-los e encorajá-los, procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvovê-los. O que se espera então de uma tranformação Lean? Uma transformação física que melhora a resposta ao cliente, melhora a qualidade e o custo com aumento efetivo do Lucro. Uma tranformação Cultural que energiza a força de trabalho que libera a criatividade e entusiasma a equipe de trabalho a manter e buscar continuamente as melhorias. Um crescimento de vendas e lucros que oferece excelência a todos os participantes. Manoel Jose Collaço, tem mais de 20 anos desenvolvendo produtos e processos em multinacionais da indústria automotiva, autopeças e outros; com experiência internacional, USA, Europa e Ásia; otimizando e aplicando a ferramenta Lean, melhorando processos e promovendo redução de custos para atingir os objetivos organizacionais. Referências: TBM Consulting, Lean institute e outras literaturas Lean.
Calculando o beta (risco do negócio) para empresas com Patrimônio Líquido negativo
Quando avaliamos uma empresa é muito importante estudarmos o risco do negócio, pois os investidores quando compram ações não possuem o mesmo perfil dos investidores de obras de arte que são movidos pelos sentimentos. Assim, ao procedermos a AVALIAÇÃO DE UMA EMPRESA que possui somente o dinheiro dos acionistas como fonte de financiamentos o que prevalece é o custo do capital próprio e um modelo proposto para este cálculo é o modelo do CAPM (Capital Asset Price Model). Para estimação do Ke são adotadas a taxa livre de risco (Rf) que são os títulos livre de risco; o coeficiente beta como sendo um elemento muito importante onde determina-se o risco do negócio em relação a uma determinada varabilidade padrão do mercado; e adicionando o prêmio de risco que é apurado entre a relação do prêmio de mercado menos a taxa livre de risco. Exemplificando: Quando uma empresa possui um beta igual a 1 significa que a performance da empresa é semelhante ao comportamento do mercado. Traduzindo: Pouco importa ao acionista colocar seu dinheiro no mercado ou na empresa; pois tanto a empresa quanto ao mercado estão sintonizada ao mesmo perfil de risco. Vamos considerar que a rentabilidade média do mercado seja de 18% e a taxa livre de risco de 8%. Teremos um prêmio de risco do comportamento do mercado em relação ao título livre de risco de 10% e se a empresa tiver o mesmo risco do mercado de relação beta igual a 1, o custo de oportunidade do acionista será igual a 18%, conforme demostra a fórmula abaixo: Ke: RF + b (RM – RF) = 8% + 1 (18% – 8%) = 8% + 1 (10%) = 18%. Uma empresa que tiver somente o capital próprio investido terá uma taxa sobre os seus ativos na ordem de 18%. Sabemos que a definição do beta é decorrente de estudos amplamente utilizados e um dos quais se destacam é a utilização do “beta ajustado”, que resulta entre os modelo do beta alavancado e efetuando a regressão ao beta de uma empresa sem dívida e novamente estruturando ao beta com dívida da empresa em referência, provocando oscilações de empresa para empresas de acordo a sua estrutura de capital. “Empresas mais endividadas terão um beta mais alto o que elevará o custo de oportunidade do acionista em relação ao risco financeiro”. Na utilização da mesclagem das fontes de recursos entre capital de terceiros e capital próprio temos um modelo denominado de WACC (Weighted Average Cost of Capital), amplamente utilizado para avaliação do risco empresarial, para empresas que mesclam sua estrutura de origens de financiamentos entre capital próprio e capital de terceiros. WACC: % CAPITAL PRÓPRIO x (ke) (+) % CAPITAL TERCEIROS x (ki). Vamos considerar que o capital próprio leva consigo o risco do acionista e que o capital de terceiro o risco do mercado (dos bancos), conforme Damodaran o risco da inadimplência resume-se no spread adicionado a taxa livre de risco; quando mais endividada a empresa maior o spread resultando numa oscilação da taxa de juros da dívida. Os Bancos assumem o risco de sua participação na estrutura de capital classificando a empresa de acordo o risco eminente das suas operações. Damodaran, em seus estudos sobre AVALIAÇÃO DE EMPRESAS apresenta a tabela de classificação das empresas desde as mais estruturadas que inicia-se com a classificação AAA onde o spread é de apenas 0,75%, e considerando uma taxa livre de risco de 5% o risco bancário será de 5,75% e uma empresa com sérios problemas de gestão financeira que podemos mencionar desde baixa geração de fluxo de caixa, resultados operacionais indesejáveis, índices de liquidez comprometedores resultará numa classificação D e a taxa de spread será de 14%, e considerando a mesta taxa livre de risco de 5% o risco bancário será de 19%. Em cada classificação desde AAA até D teremos classificações diferentes levando em consideração o modelo financeiro comportamental da empresa que se encontra em processo de avaliação. (vide tabela abaixo). Levando em consideração que quando temos apenas o capital próprio como fonte de financiamento o que prevalecesse é o Ke (custo do capital próprio); podemos concluir que quanto temos uma empresa com Patrimônio líquido negativo (empresas em recuperação judicial) e neste caso quem financia toda a operação é o capital de terceiros. A nossa recomendação é a utilização de 100% do Ki como o risco do negócio ou o seu beta, ou seja, a utilização do custo do capital de terceiros projetados para efetuar o processo de avaliação da empresa, pois seguramente o banco em todo o seu arsenal de estudos sobre comportamento do mercado e avaliação de performance da empresa carrega consigo todo o risco do financiamento na definição do custo de suas fontes de financiamentos. Voltando ao nosso case: a BOMBRIL no seu último ano em 2017 teve um custo do capital de terceiros (ki) em 36,58%, entendemos ser uma boa taxa para a utilização do beta nas avaliações da empresa. Já nos anos anteriores o percentual foi de 85,28% muito acima do esperado e neste caso, somente uma profunda análise entre os valores apropriados na despesas financeira poderia nos ajudar a decifrar tal enigma. Logicamente, o assunto ainda encontra-se longe de ser esgotado, mas o paper pode ser visualizado como uma contribuição os estudiosos no assunto. Prof. Alexandre Wander vide também: Betas – A importância na definição do custo do capital próprio
HERING: Análise Fundamentalista 2008 até 2020
A Hering é uma empresa do setor de vestuário cujo modelo de negócio se caracteriza por incluir produção, gestão de marcas e produtos e vendas no varejo. O modelo da companhia oferece a opção entre produzir internamente artigos de vestuário, terceirizar parte do processo produtivo ou ainda comprar artigos acabados de terceiro. Assim, a empresa atual com foco em maximização de eficiência. A companhia controla as marcas Hering, Hering Kids, PUC e Dzarm. Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos. Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Calculando a rentabilidade de empresas com Patrimônio Líquido negativo
Quando nos deparamos com empresas em fase de recuperação judicial em que todo investimento efetuado pelos acionistas foram consumidos pela operação, decorrente de fatores tais como: Lucro operacional negativo ou despesas financeiras acima do lucro operacional resulta num lucro líquido negativo que aos poucos consome todo o Patrimônio líquido dos acionistas até chegar a um ponto de tornar-se negativo. A partir deste momento o Capital de terceiros (bancos) passa a financiar a operação da empresa, ficando totalmente inviável a aplicabilidade do indicador de rentabilidade do acionista, tal como o ROE (return on equity) indicador financeiro amplamente utilizado parar cálculo da rentabilidade do acionista. O ROE é de muita utilidade, pois de um modo simples, através da divisão do lucro líquido pelo Patrimônio Líquido, podemos identificar a rentabilidade do capital investido pelos acionistas. Sendo este, um indicador de muita utilidade no cálculo de construção de riqueza dos acionistas; pois indica a unidade percentual em decorrente dos investimentos efetuados na empresa; e podemos comparar esta rentabilidade com diversos segmentos de aplicação do mercado, tal como: poupança; ouro, imóvel e compararmos a rentabilidade da empresa com os concorrente e empresas de outros segmentos. Porém, quando o Patrimônio Líquido é negativo; não existe mais a característica de Rentabilidade do acionista, e sim um período de reconstrução do capital investimento pelo acionista, pois todo o capital do acionista foi consumido pela operação empresarial tornando-se negativo. Neste período, onde as empresas apresentam PL negativo, o que indicamos em é calcular a RENTABILIDADE da empresa tendo como parâmetro o LUCRO OPERACIONAL GENUINAMENTE GERADO PELA EMPRESA e dividi-lo pelo CAPITAL DE TERCEIROS (BANCOS); pois não existe CAPITAL PRÓPRIO financiando a empresa e quem manda no jogo neste momento, é o BANCO. Quando o resultado desta “RENTABILIDADE”: lucro operacional dividido pelo Capital de terceiros for superior a taxa de capitação bancária (juros) indica um GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA favorável a empresa e que aos poucos a situação poderá ser revertida, principalmente se o ciclo financeiro, onde consideramos os prazos de estoque (+) prazo médio de recebimento do clientes (-) para médio de pagamento aos fornecedores for inferior ao prazo médio de pagamento dos empréstimos bancários. Vamos tomar como case de estudo a empresa BOMBRIL. Verificamos no quadro abaixo que o Patrimônio líquido da empresa encontra-se negativo e que o CAPITAL DE TERCEIROS (financiamentos bancários) é quem financia a operação da empresa. Quando dividimos uma base negativa de lucro líquido pelo patrimônio líquido negativo, erroneamente visualizamos uma RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO positiva de 40,34%, isto no ano de 2016. A pergunta que se faz: Como podemos calcular uma rentabilidade de uma fonte de financiamento que já não tem força de financiar as operações da empresa? Neste caso a melhor alternativa, segundo nossas percepção será calcular o LUCRO GERADO pela operação, antes das despesas financeiras e dividir este LUCRO OPERACIONAL pela sua única fonte de financiamento (a), neste caso: O BANCO e compararmos pelo custo do endividamento bancário (b) (despesas financeiras em relação ao capital de terceiros), se (a) for maior que (b) indica que a empresa vem tomando medidas assertivas de recuperação da sua saúde empresarial. Verifique no quadro abaixo que o resultado da divisão do LUCRO OPERACIONAL DA EMPRESA pela sua única fonte de financiamento BANCOS em 2017 é de: 51,65%; e que o custo do endividamento bancário é de 36,58%; gerando um spread positivo para empresa de 15,07%. Com o ciclo financeiro da empresa é de 44 dias; falta ainda um pequeno ajuste em reduzir este ciclo para 30 dias e dai sim teremos pela convicção de que num período de tempo a BOMBRIL irá recuperar, sem a necessidade de ingresso de capital próprio reverter a atual situação. Verifique no quadro abaixo o início da recuperação os índices de liquidez em 2017. Caso a empresa faça um ingresso de capital, onde os acionistas passem a acreditar neste momento de recuperação, a situação pode reverter-se imediatamente. Verifique no quadro abaixo o cálculo errôneo com rentabilidade do acionista positivo, decorrente de duas bases negativas: LUCRO LÍQUIDO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO. Também verifique no quadro abaixo o calculo da RENTABILIDADE pela sua única fonte de financiamento: Os Bancos, comparando o lucro operacional gerado pela empresa e depois o cálculo do custo da dívida e o seu respectivo spread. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
Qualidade e produtividade são compatíveis?
Qual destas atribuições vem a ser a mais importante? É possível manter as duas? Aquele velho ditado, conhecido por todos nós, de que a pressa é inimiga da perfeição, tem sua razão de ser e existir. Todas as profissões cobram qualidade dos seus profissionais, mas todos devem ser igualmente produtivos. E isto vale, evidentemente, para todas as empresas que estão em atividade hoje no mercado, embora a produtividade – de uma forma mais abrangente, porém nem sempre exata – seja relativamente fácil de regular pela demanda. Acontece que nem sempre a qualidade é compatível com um grande nível de produtividade, especialmente em determinadas áreas. Evidentemente, se qualidade e produtividade são compatíveis no seu caso, ou não, muito dependerá da sua área de atuação. Em determinadas ocupações, que exigem trabalho ostensivamente detalhado e meticuloso, ou um esforço intelectual e criativo fora do comum, a elaboração de um produto formidável, que supere as expectativas do cliente, podem demandar um tempo considerável, e o tempo despendido na criação de algo novo nem sempre será valorizado. Em determinadas áreas, mais técnicas ou criativas, o cliente evidentemente não é capaz de enxergar o processo invisível pelo qual a empresa passa para elaborar o produto ou executar o serviço por ele exigido. O cliente vê apenas o resultado, de maneira que não toma conhecimento de todas as etapas envolvidas até o produto adquirir sua concepção final, que poderá sofrer alterações, dependendo da insatisfação do cliente. Por essas, e tantas outras razões, o trabalho criativo – para citar um exemplo – não é muito valorizado, especialmente em um país como o Brasil, que ainda tende a ver o capital intelectual com cinismo, desconfiança e excentricidade. Tudo aquilo que é palpável ainda nos parece mais fácil de precificar. A ignorância do cliente, evidentemente, não ajuda, e muitas vezes ele não está disposto a compreender todas as etapas e todos os processos pelos quais a demanda exigida terá de passar. Ele quer apenas um resultado final formidável. Está pagando por isso, e tem o direito de exigi-lo. É claro que toda a empresa deverá ter um quadro de funcionários compatível com a demanda por seus serviços, o que nem sempre será o caso. E é em um ambiente desta natureza que devemos distinguir a produtividade coletiva das capacidades individuais. Em grupos que estão acostumados a trabalhar em equipe, é mais fácil unir suas qualidades para atingir um determinado objetivo. Mas dependendo da complexidade do que é exigido, nem sempre será fácil demonstrar o esforço que está sendo empregado para o trabalho. De maneira que compreender com perfeição o capital individual de cada profissional em um determinado projeto nem sempre será possível. A melhor forma de viabilizar estes dois conceitos, qualidade e produtividade – que são bastante divergentes na anatomia de demandas do mercado profissional – na hora de um novo desafio é empregar os métodos mais adequados e eficientes para o trabalho em questão, e fazê-lo com entusiasmo, especialmente se for algo que sua empresa nunca tenha feito antes. Não obstante, jamais devemos esquecer que a qualidade sempre será o fator determinante; no final das contas, o maior diferencial de todos. Se o produto ou o serviço que você oferece é de grande qualidade, muitos dos seus clientes não se importarão em pagar o seu valor, mesmo que o seu concorrente ofereça algo similar, por preço inferior. Evidentemente, se este for o seu caso, não pense que você será capaz de manter todos os clientes; mas ao menos os mais fiéis você conseguirá manter, se o seu nível de qualidade estiver entre os melhores do mercado. Evidentemente, é bom possuir ambos – mas se por uma ou outra razão não for possível –, entre qualidade e produtividade, escolha a qualidade. Esta atribuição sempre será preponderante para manter a sua empresa no mercado. Um nível volumoso de produtividade é possível sacrificar, especialmente quando este aspecto não é compatível com o que você oferece. Mas, da qualidade, não podemos abdicar, jamais. Ela deve se tornar sinônimo de tudo aquilo que temos a oferecer. Wagner Hertzog de Oliveira é colunista e colaborador de periódicos (jornais e revistas) e portais eletrônicos do Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo. Escreve diariamente no seu blog, o Ultra Conservador, onde publica textos sobre política, economia e empreendedorismo. Defende uma política extremamente liberal, não-intervencionista, na economia, e cita países como Suíça, Chile e Cingapura — à respeito dos quais escreve frequentemente — como exemplos de progresso e desenvolvimento, onde o dinamismo e a ausência de burocracia facilitam a atividade empreendedora. Tem livros de poesia publicados, e é crítico musical do site belga Merchants of Air. Também exerce atividades como redator, editor e tradutor. GEcompany