EMBRAER: Análise Fundamentalista 2008 até 1 tri 2020
A Embraer é uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, atuando há mais de 40 anos nas áreas de projeto, desenvolvimento, fabricação, comercialização e suporte para aeronaves dos segmentos comercial, executivo, agrícola e de defesa e segurança aérea. Atualmente, o capital da companhia é pulverizado entre investidores nacionais e estrangeiros, sendo que metade de seu capital é negociada na Bovespa e a outra na bolsa de valores de Nova Iorque (NYSE). Nota: Neste trabalho estritamente acadêmico, procuramos a partir dos demonstrativos financeiros publicados pela empresa aos órgãos regulamentadores do mercado de capitais (CVM) em efetuar uma análise fundamentalista utilizando indicadores da gestão financeira e econômica; no sentido de testar a aplicabilidade dos indicadores de finanças amplamente difundidos por autores de renomes nacionais e mundiais na análise do desempenho empresarial; permitindo assim, julgamentos sobre o aspecto estritamente financeira e que agregado ao planejamento estratégico poderá contribuir para análise em diversos sentidos.Também reconhecemos que o desempenho futuro é reflexo de uma sólida construção apresentada no desempenho histórico. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander
PENSANDO GRANDE: O modelo de gestão das Grandes Corporações aplicáveis as MÉDIAS EMPRESAS
Os recentes casos de escândalo no mundo corporativo envolvendo gestores e empresários tem levado as autoridades a propor um novo modelo de gestão as organizações, principalmente aquelas em utilizam-se do mercado de capitais para o financiamento dos seus projetos de investimentos e crescimentos. Importante ressaltar que as empresas que encontram-se listadas nas BOLSAS de VALORES (BOVESPA, DOW JONES, NASDAQ) estão amparadas pelo conceito da GOVERNANÇA CORPORATIVA, que no seu alicerce simplesmente é amparada pele LEI SARBANES que no seu conteúdo direciona a responsabilidade pelos atos praticados pelas empresas ao CONSELHO DA ADMINISTRAÇÃO, ao COO (responsável pela operação) e CFO (responsável pelas finanças e legislação) assumindo perante os órgãos regulamentadores (CVM – comissão de valores mobiliários – no Brasil e SEC – Securitires and Exchange Commission – nos EUA) a responsabilidade pelos atos praticados na gestão empresarial, no sentido de proteger os acionistas do mercado de capitais. A GOVERNANÇA CORPORATIVA apresenta as empresas um modelo fantástico de gestão empresarial aplicável as grandes empresas e que no meu modo de pensar pode ser aplicado as pequenas e médias empresas, aprimorando assim seu modelo de gestão, evitando surpresas desagradáveis. Primeiramente é importante entendermos o que se define por MODELO DE GESTÃO: O modelo de gestão é um conjunto de normas e princípios que devem orientar os GESTORES nas escolhas das suas melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficiência, eficácia e efetividade. Algumas palavras importantes surgem também neste parágrafo, sendo importante a sua correta definição: Eficiência: Podemos entender como os recursos empresariais são utilizados evitando desperdícios, exemplo: Matérias primas, mão de obra, salários pagos ao pessoal da administração em seus retornos que proporcionam a empresa, etc. Eficácia: Podemos definir o grau de assertividade de uma empresa em relação a uma meta previamente definida, exemplo: o lucro gerado em relação ao seu volume de capital investido para gera-lo e neste sentido os indicadores de rentabilidade contribuem com certa propriedade. Efetividade: Neste propósito nos leva a pensar de como será a empresa no seu longo prazo, daqui a 05 anos por exemplo: e como os GESTORES alinhados ao seu MODELO DE GESTÃO, estão contribuindo para conduzir a empresa a sua perpetuidade. O que temos vistos ao nosso longo tempo atuando em empresa, que os funcionários se acomodam numa segurança a eles concedidos em fazer parte da empresa, protegido pela LEGISLAÇÃO TRABALHISTA e pouco contribuem de um modo alinhado em: levar a empresa a um FUTURO PROMISSOR. Em tempos recentes os funcionários eram bem vistos em desempenhar suas funções corretamente, na atualidade o resultado presente nada mais é do que uma consequência de um fato do passado que foi muito bem definido através de metas futuristas. Sempre comentamos em nossas aulas e consultorias: Findar a vida é um processo natural do ser humano, mas projetar o fim dela não faz parte de um indivíduo de sã consciência. Quando estamos acima do nosso peso, sempre procuramos uma academia ou reduzimos nossa alimentação, pois a gordura nem sempre é sinal de uma boa saúde. Infelizmente as empresas engordam seus estoques, contas a receber, investimentos em ativo imobilizado, sem necessidade, e estes investimentos crescentes pouco agregam crescimento em faturamento ou margem operacional. E pior ainda estes investimentos que não geram receitas ou lucro, são financiados por FINANCIAMENTOS BANCÁRIOS que agregam despesas financeiras (juros) e comprometem ainda mais o lucro líquido empresarial. Resumindo: Uma empresa ter um resultado negativo, devido a diversos fatores: tais como: Ações de competitividade da concorrência, fim do ciclo de vida útil de um determinado produto que pode ser afetada por diversos fatores, erros dos processo de fabricação e compras desnecessárias das matérias primas, investimentos sem o devido retorno, etc, podem conduzir a empresa ao fracasso e insolvência. Mas: Projetar uma empresa no futuro com TODOS estes fatores NEGATIVOS sem uma devida análise e um MODELO DE GESTÃO efetivo podemos entender que os GESTORES estão conduzindo a empresa a força do vento e não com um PENSAMENTO ESTRATÉGICO definido. Reflita uma pouco: Você já ouviu dizer que o Banco do Brasil, Ambev, Natura, entre outras empresas de destaque na BOLSA DE VALORES encontram-se em processo de insolvência ou falência? Dificilmente você ouvirá este tipo de noticia, pois estas empresas adotam o MODELO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA e o resultando conquistado no último trimestre divulgado aos acionistas nada mais é do que um conjunto de ações que foram avaliadas e discutidas amplamente no seu MODELO DE GESTÃO e aprovado pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO e a DIRETORIA EXECUTIVA assume o seu real papel em: executar as diretrizes que foram APROVADAS pelo seu CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO, ou seja apenas executa aquilo que foi desenhado no seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Uma palavra de importância a definir é este tal de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são uma garantia de sucesso e sim uma reflexão de como atingir o sucesso e ele será tão eficaz quanto as premissas que nele foram incluídas. Assim o planejamento estratégico prepara a empresa para aquilo que está por vir e os administradores devem ter plena consciência em relação a sua ampla responsabilidade em definir indicadores (KPIS) correlacionados entre si e também ao seu MODELO DE GESTÃO para conduzir pausadamente a empresa a metas sustentáveis de crescimento. Uma vez, definido o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO o departamento de CONTROLADORIA assume a responsabilidade pelo PLANEJAMENTO e controle dos resultados operacionais e sua missão é: ASSEGURAR O RESULTADO PLANEJADO DA COMPANHIA. Assim a controladoria pode ser definida como um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e mensuração de um sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma empresa. Por este motivo um sistema operacional ERP muito bem estruturado facilita e muito a vida do CONTROLLER. Numa outra definição a CONTROLADORIA pode ser vista como um órgão administrativo com missão, função e princípios norteadores definidos no MODELO DE GESTÃO aprovados pelo alto escalão da empresa. De acordo alguns pesquisadores de renome ao departamento da
PETROBRAS: A MENSAGEM DO PRESIDENTE – RESULTADOS DE 2018
A celebração dos acordos com a US Securities and Exchange Commission (SEC) e o US Department of Justice (DoJ) e a venda em 30 de janeiro de 2019 da refinaria de Pasadena – cuja aquisição havia se transformado em símbolo da corrupção no Brasil – marcam o fim de um ciclo doloroso para a Petrobras, seus acionistas, colaboradores e a sociedade brasileira, em que a companhia foi vítima de prolongado saque perpetrado por uma organização criminosa. A performance da Petrobras no ano que passou foi indiscutivelmente a melhor em muitos anos, o que inclui a obtenção de alguns recordes históricos, envolvendo fluxo de caixa livre e EBITDA ajustado, e da interrupção de quatro anos seguidos de prejuízos. Um processo eficaz de gestão de passivos estendeu a maturidade média da dívida de 7,14 anos em 2015 para 9,14 anos em 2018, o que contribui para mitigar riscos de refinanciamento. Em fevereiro de 2019 nossa capitalização de mercado voltou a superar os US$ 100 bilhões, o que nos coloca de volta na posição de maior companhia da América Latina. Celebramos os bons resultados de 2018, mas não podemos nos limitar à visão interna, à comparação conosco mesmo em anos anteriores. Ampliando nosso horizonte para a indústria de petróleo global reconhecemos humildemente que estamos muito aquém do desejável. Não podemos nos conformar com a situação atual, havendo muito a fazer e muitos desafios a superar. O inconformismo nos obriga à forte concentração em cinco pilares estratégicos. Temos que melhorar substancialmente a alocação do capital através do foco nos ativos em que somos o dono natural promover a saudável competição por capital entre nossos projetos de investimento. Uma empresa opera com prejuízo até que consiga remunerar o capital empregado em suas operações, o que não conseguimos fazer ainda. Nossas reservas provadas de óleo e gás atingiram 9,6 bilhões de barris de óleo equivalente (boe), de acordo com os critérios da SEC. Isto implica reposição de 125% do volume produzido em 2018 (excluindo o efeito do desinvestimento de campos de petróleo) e numa relação reservas provadas/produção de 11,1 anos. O importante a destacar é que boa parte dessas reservas se origina de ativos de classe mundial, como o pré-sal, a fronteira da exploração de petróleo do mundo onde a Petrobras é líder inconteste e dona natural. O foco nesses ativos, de custos baixos, alta qualidade e produtividade e longa vida, representa enorme potencial de criação de valor ao longo do tempo. Na indústria a exploração de ativos de classe mundial é uma das chaves para o sucesso de uma empresa. A geração de lucro econômico exige maior agilidade no processo decisório, o que está sendo perseguido em 2019 com o indispensável cuidado em resguardar os elevados padrões de governança corporativa e as rigorosas normas de conformidade implementadas na Petrobras nos últimos anos. Neste contexto, vale mencionar que, por exemplo, atrasos na execução de projetos se constituem em geral na maior fonte de redução de suas taxas de retorno. Com o auxilio de inovações estamos desenvolvendo iniciativas para encurtar o intervalo de tempo entre o início da atividade exploratória e o primeiro óleo e também a duração da fase de ramp-up dos projetos de E&P, o que concorrerá para a elevação de suas taxas de retorno. Devemos buscar incessantemente o investment grade rating e a redução do custo do capital via desalavancagem financeira e relacionamento transparente com os mercados financeiros globais. A exposição do fluxo de caixa à volatilidade cíclica dos preços do petróleo requer de seus produtores baixa alavancagem. Nosso endividamento bruto diminuiu significativamente, de US$ 126,3 bilhões em 2015 para US$ 84,4 bilhões no final de 2018, mas ainda é elevado em relação à capacidade atual de geração de caixa: dívida bruta/fluxo de caixa operacional de 3,2x e dívida bruta/EBITDA ajustado de 2,7x. Vamos atuar simultaneamente sobre o numerador e o denominador dessas frações: reduzir a dívida e trabalhar para o crescimento do fluxo de caixa via aumento de produção e corte de custos. Da mesma forma devemos buscar permanentemente ter custos baixos, condição básica em qualquer empresa para a geração de valor independentemente do ciclo econômico e mais importante ainda na indústria do petróleo, tipicamente com alta exposição aos ciclos da atividade econômica global. A transformação digital, com emprego maciço da digitalização, data analytics e inteligência artificial é essencial para a geração de ganhos de eficiência e de custos menores. O respeito às pessoas e ao meio ambiente e a preservação da segurança de nossas operações devem ser uma regra de ouro. A atividade de exploração e produção de petróleo e gás está exposta à ampla gama de riscos, entre eles riscos operacionais que, uma vez materializados, possuem enorme potencial de destruição de valor e de, até mesmo, ameaçar a sobrevivência de uma companhia. Trabalhamos incansavelmente para minimizá-los e, ao mesmo tempo para fortalecer nossa capacidade de resposta diante da ocorrência de qualquer evento negativo. A taxa de acidentes registráveis alcançou 1,01 acidentes/ milhão de homens-hora, com decréscimo de 6,5% em relação a 2017, porém ligeiramente superior ao limite de alerta para 2018, de 1,0. A despeito do progresso nesse indicador, a ocorrência de seis fatalidades nos entristece e envergonha. A perda de vidas humanas, seja qual for sua explicação, é inaceitável. Nossa meta permanente é zero fatalidade. O objetivo de maximização de valor para os acionistas não pode sob nenhuma hipótese prescindir da atenção à segurança das pessoas e operações e à preservação do meio ambiente, nem resultar em subestimação de riscos para que metas sejam atingidas. Acreditamos que nossa agenda de mudança transformacional seja capaz de criar considerável valor para os acionistas e para o Brasil no futuro. Podemos dizer, então, que os melhores dias da Petrobras estão ainda à nossa frente. Roberto da Cunha Castello Branco
Dia internacional da mulher: Os 6 traços das mulheres bem sucedidas
As mulheres tem assumido cada vez mais posições de destaque nas organizações. Uma pesquisa recente mostra quais são os 6 traços das mulheres bem-sucedidas. Em uma pesquisa recente feita por Laura Sherbin, com cerca de 3200 executivas da área de STEM (ciência, tecnologia e engenharia) nos Estados Unidos, e publicada na Harvard Business Review, foram identificados seis traços comuns de sucesso entre as mulheres. Sherbin define sucesso como três elementos conjugados: satisfação com o trabalho, respeito pela experiência e uma posição de nível sênior. De acordo com a pesquisadora, cerca de 1/5 das mulheres atualmente empregadas em STEM atendem esse requisito. A seguir descrevemos estes 6 traços: 1. Elas são confiantes As mulheres bem-sucedidas afirmam que são extremamente confiantes sobre suas habilidades e competências profissionais. Embora muitas pesquisas sugerem que os homens sejam mais confiantes do que as mulheres, a pesquisa de Sherbin identificou que a confiança é uma qualidade das mulheres bem-sucedidas. A autoconfiança é uma das atitudes mais importantes para a tomada de decisão. Mulheres confiantes sentem-se mais a vontade para tomar decisões do que mulheres que são inseguras. Como disse Marissa Mayer, a CEO do Yahoo: “Se você ultrapassar aquela sensação de medo, aquele sentimento de estar correndo um risco, coisas verdadeiramente maravilhosas podem acontecer”. 2.Elas assumem o crédito por suas ideias As mulheres que obtém sucesso nas organizações são assertivas e se impõem quando estão sendo negligenciadas. Muitas mulheres são inovadoras, tem ideias criativas e solucionam problemas com base nestas ideias fora da caixa. Segundo a pesquisa, muitas já tiveram suas ideias desconsideradas ou até roubadas, o que gerou forte perturbação e desengajamento. No entanto, as mulheres bem-sucedidas demonstraram mais probabilidade de falar quando foram negligenciadas. Na pesquisa, 40% delas confrontaram a situação, em comparação com apenas 26% das outras mulheres. Como disse Estée Lauder, fundadora da marca de cosméticos norte-americana: “Eu não sonhei com sucesso, eu trabalhei por ele”. 3.Elas têm um grupo de pares forte As mulheres bem-sucedidas advogam em nome de seus pares que, por sua vez, defendem suas ideias em reuniões e atestam suas habilidades. Sherbin identificou que as mulheres bem-sucedidas investem no relacionamento interpessoal sobretudo com os pares, comportamento que aumenta a confiança e gera melhores resultados. Relataram também que os relacionamentos e o networking as ajudaram a ter acesso a líderes de níveis superiores. Embora as menos extrovertidas tenham dificuldades para isso, arriscar a própria reputação e defender seus pares demonstrou ser uma característica das mulheres bem-sucedidas. As mulheres bem-sucedidas não apenas constroem redes laterais que garantem o crédito e o apoio de suas ideias em reuniões, mas também fornecem acesso aos corredores do poder. 4.Elas fazem coaching com protegidos e desenvolvem talentos As mulheres de sucesso advogam pelo desenvolvimento de outras pessoas dentro da organização. A maioria das mulheres pesquisadas patrocinam alguém em suas empresas. Elas identificam pontos fracos em seus protegidos e ajudam a melhorar o seu desempenho defendendo-os quando eles tropeçam. Esse patrocínio não é somente altruísta. Muitas mulheres notaram que este patrocínio ajudou a construir sua própria reputação como líderes que preparam grandes talentos – e também podem ajudá-los a manter suas próprias habilidades e competências afiadas. Como diz Indra Nooyi, ex-CEO da Pepsi: “Como líder eu sou dura comigo mesma e eu elevo o padrão para todos. Todavia, eu sou cuidadosa, por que eu quero pessoas que excedam o que estão fazendo de modo que eles aspirem ser iguais a mim no futuro”. 5.Elas são autenticas Um impressionante 78% das mulheres bem-sucedidas disseram que elas são pessoas autenticas em seu trabalho. Isso é surpreendente porque muitos acreditam que precisamos fazer retrocessos para se adaptar ao ambiente de trabalho. Na pesquisa ficou demonstrado que mulheres que mantiveram seu estilo próprio conseguiram resultados excelentes sem recuar em sua personalidade. Como disse a apresentadora de TV norte-americana Oprah Winfrey: “Eu não tenho ideia de que ser meu eu autentica me tenha feito tão rica como eu sou hoje, se eu tivesse, teria sido antes”. Gosto muito de uma frase de Luiza Trajano, CEO do Magazine Luiza, sobre autenticidade: “Acho que a maioria de nós foi criada com noções preconcebidas de quais escolhas devemos fazer. Nós desperdiçamos tempo demais tomando decisões baseadas no que os outros consideram felicidade – o que fará de você uma boa cidadã, esposa ou filha. Ninguém diz ‘Seja feliz, mesmo que isso signifique ser um sapateiro ou morar com as cabras”. 6.Elas têm uma marca pessoal forte As mulheres bem-sucedidas falam em painéis, fazem apresentações para seus diretores, sentam em conselhos e diretorias, e tornam seus feitos e realizações conhecidos. Essas mulheres vão além da descrição de seu cargo. Elas fazem seu marketing pessoal sem exibicionismo. Elas são apaixonadas por seu trabalho e tem clareza de propósito. Sua motivação, portanto, é intrínseca, ou seja, vem de dentro – o que é muito mais forte. “Muitas vezes sou descrita como apaixonada e motivada, e acho que é porque não tenho medo de deixar minha paixão transparecer em tudo que faço. É permitido a mim que eu me concentre no alcance e no impacto do meu trabalho” disse uma entrevistada. Para ambientes de trabalho cada vez mais competitivos, onde a diversidade é um tema que vem ganhando espaço nas organizações, as mulheres precisam desenvolver suas habilidades e competências para ocupar cargos chaves e ascender na organização. Acreditamos que abraçar estes 6 traços de sucesso feminino irão ajudar aquelas que desejam ascender na organização. Este artigo foi originalmente publicado no portal Administradores.com em 08/03/2019. Marco A Morsch é fundador da Morsch Consulting e parceiro da Ge.company, palestrante e professor de administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Maganize Luiza: No caminho certo e mais um resultado surpreendente – EBITDA de 1.255,2 milhões
Ganho consistente de participação de mercado. Com um exemplo inovador de gestão a Magazine Luíza sem conquistando resultados surpreendentes e além de conquistar o público consumidor, cada vez mais adquire a confiança dos investidores e as ações da empresa subiram após a divulgação do resultado do 4tri2018 em 10,28%. Já faz algum tempo que estamos efetuando a análise fundamentalista da empresa e acompanhando seus resultados; para quem estuda a Magazine Luíza isto é apenas uma consequência da sincronia dos esforços. Parabéns aos administradores da empresa. Nada de Amazon, a empresa se inspira na Chinesa WeChat e se prepara para o desenvolvimento de um super aplicativo (firmou Frederico Trajano, presidente do Magazine Luiza, em teleconferência com analistas e investidores. Prof Alexandre Wander – Mestre em controladoria (PUC-SP) e doutor em avaliação de empresas (USP-SP) No 4T18, as vendas totais, incluindo lojas físicas, e-commerce tradicional (1P) e marketplace (3P) cresceram 34,9% para R$5,9 bilhões, reflexo do aumento de 57,4% no e-commerce total (sobre um crescimento de 60,0% no 4T17) e 24,2% nas lojas físicas (crescimento mesmas lojas de 16,1% sobre alta de 15,0% no 4T17). Vale destacar a performance das 100 lojas (41 lojas no 4T18), com vendas acima das expectativas, elevando o crescimento total das lojas físicas em 8 p.p. Segundo dados do IBGE (PMC), em 2018, as vendas do setor tiveram queda de 1,4%. Crescimento acelerado no e-commerce. As vendas do e-commerce cresceram 57,4% no 4T18, comparado ao crescimento do mercado de 13,4% (E-bit) e representaram 37,7% das vendas totais. No e-commerce tradicional, as vendas evoluíram 43,8% e o marketplace contribuiu com vendas adicionais de R$ 366,0 milhões (representando 16,3% do e-commerce total). O ganho de marketshare novamente foi impulsionado pela excelente performance do app, que alcançou mais de 26 milhões de downloads, pela maturação dos projetos de multicanalidade e permanência do selo RA1000. Evolução do lucro bruto. No 4T18, o lucro bruto cresceu 22,8%, atingindo R$1.296,2 milhões. A margem bruta diminuiu 1,1 p.p. para 28,1%, como reflexo principalmente do aumento significativo na participação do e-commerce, que passou de 32,3% para 37,7% das vendas totais. Diluição das despesas fixas, aumento dos investimentos em nível de serviço e aquisição de novos clientes. No 4T18, as despesas operacionais foram diluídas em 0,4 p.p. para 20,8% da receita líquida. Dentro desse montante, os investimentos adicionais em melhoria no nível de serviço e aquisição de novos clientes representaram aproximadamente 1,2 p.p. da receita líquida. Crescimento expressivo na Luizacred. A base de Cartões Luiza aumentou quase 1 milhão em 2018, atingindo 4,3 milhões de cartões. No mesmo período, o faturamento total do Cartão Luiza cresceu 37,2% superando a marca de R$20 bilhões. No 4T18, a Luizacred apresentou um lucro de R$15,7 milhões e R$87,6 milhões em 2018, influenciados pela adoção do IFRS 9. Considerando as práticas contábeis estabelecidas pelo Banco Central, o lucro da Luizacred foi de R$46,6 milhões no 4T18 e R$161,4 milhões em 2018, crescendo 36,2% e 15,2% respectivamente. Crescimento do EBITDA e do lucro líquido. No 4T18, o EBITDA cresceu 13,0% para R$353,5 milhões (7,7% de margem). O elevado crescimento das vendas, o resultado positivo do e-commerce e a diluição das despesas fixas contribuíram para o crescimento nominal do EBITDA. Dessa forma, a Companhia apresentou lucro líquido de R$189,6 milhões com crescimento de 14,5% (ROE de 33%). Considerando o resultado da Luizacred de acordo com as práticas contábeis estabelecidas pelo BC, o lucro do Magalu teria sido de R$205,1 milhões no 4T18 e R$634,3 milhões em 2018. Expressiva geração de caixa operacional e retorno sobre o capital investido. O fluxo de caixa das operações, ajustado pelos recebíveis, atingiu R$1,0 bilhão no 4T18 em função da melhoria dos resultados e da gestão do capital de giro. Mais uma vez, a Companhia apresentou elevado crescimento, com alto retorno sobre o capital investido e forte geração de caixa. O ROIC atingiu 39% no 4T18. Aumento da posição de caixa líquido e otimização da estrutura de capital. Nos últimos 12 meses, a Companhia aumentou o caixa líquido ajustado em R$488,1 milhões, que passou de uma posição de caixa líquido de R$1.663,4 em dez/17 para R$2.151,4 milhões em dez/18. Na mesma data, a Companhia tinha uma posição total de caixa de R$2,6 bilhões, considerando caixa e aplicações financeiras de R$1,0 bilhão e recebíveis de cartão de crédito disponíveis de R$1,6 bilhão. Um bom estudo prof. Alexandre Wander conheça nossos cursos (presenciais e incompany) Avaliação de Empresas – Valuation Abaixo relatório completo da empresa MGLU_ER_4T18_POR
Ganhei poder, e agora?
A maioria dos gestores e gestoras se tornam líderes sem terem se preparado para isso. Assume o poder e não sabe como exercê-lo. Analisamos um mapa para quem deseja capacitar-se a atingir o potencial para a grandeza desse desafio com mais consciência e sabedoria: o modelo “Alma da Liderança”, de Deepak Chopra. Você já foi surpreendido por um convite ou convocação para assumir um cargo de liderança se sentir-se preparado para isso. Muitos de nós somos tomados de surpresa quando uma situação inesperada nos retira de um cargo técnico ou administrativo para assumir de uma hora para outra uma função gerencial. Como lidar com essa situação? Como se comportar no novo cargo de gestor? Apresentamos neste artigo um mapa que pode ajudar a guiar o comportamento dos líderes em sua primeira experiência, capacitando-o a atingir o potencial para a grandeza com mais consciência e sabedoria: o modelo Alma da Liderança. No livro “A alma da liderança”, Deepak Chopra, autor indiano consagrado pela sua capacidade de transformar a vida das pessoas com ensinamentos que unem vida material e espiritual, utiliza o acrônimo L-E-A-D-E-R-S (líderes, em inglês), para conceber um modelo de excelência na liderança. Chopra é um dos gurus mais conhecidos na área da espiritualidade e da medicina corpo-mente. Autor de mais de 25 livros de autoajuda, seu best-seller “As Sete Leis Espirituais do Sucesso” já foi lido por milhões de executivos e celebridades que conseguiram prosperidade, sucesso, equilíbrio entre suas vidas pessoal e profissional. Escolhido como uma das 100 personalidades do Século XX pela Revista Time, em 1999, sua proposta de autoajuda é centrada na afirmação “se compreendermos a nossa verdadeira natureza e soubermos viver em harmonia com as leis naturais, a sensação de bem-estar, de entusiasmo pela vida e a abundância material surgirão facilmente”. Para Chopra, ser um bom líder significa incorporar a alma e o espírito das pessoas que você lidera. Os líderes mais eficazes refletem os valores e princípios que sua equipe preza, com altos níveis de moral, visão, criatividade e senso de comunhão com as pessoas. Na verdade, isso pode ser uma tarefa difícil, especialmente se você estiver entrando no papel pela primeira vez. O caminho está aberto para que todos desenvolvam tais qualidades. Com sua visão hinduísta, Chopra adverte que a única condição é que aprendamos a ouvir o nosso guia interior. Comentamos aqui as 7 características essenciais, com as iniciais L-E-A-D-E-R-S, para você guardar consigo no seu smartphone: 1. Look and Listen (Escute com os olhos) A ideia de olhar e escutar, ou como eu prefiro dizer “escutar com os olhos”, é praticar verdadeiramente a escuta ativa. Ter a orientação total para o próximo. Dedicar sua atenção totalmente para o seu colaborador, chefe ou cliente – enfim, o seu interlocutor. Quando você está em uma posição de gestão e liderança, reserve um momento para olhar em volta e perceber o que está ao seu redor. Em que as pessoas do seu time estão priorizando e gastando seu tempo? Pode até ajudar a agendar reuniões individuais com cada pessoa da sua equipe. Isso ajudará você a se manter informado ao estabelecer uma visão de onde deseja que sua organização esteja e alinhar os princípios e valores da equipe. Ao transformar a atenção para dentro e ouvir internamente, você pode desenvolver um profundo senso de propósito. Esta atitude reflete a Sétima Lei Espiritual do Sucesso, “a Lei do Propósito de Vida”. Todos têm um propósito na vida… algo único para dar aos outros. E quando misturamos este talento com o serviço aos outros, experimentamos o êxtase de nosso próprio espírito, o que é objetivo último de todos os objetivos, explica Chopra. Primeiro, devemos descobrir nosso verdadeiro eu: depois, expressar nossos talentos especiais; e finalmente, usar este nosso dom para servir a humanidade. O líder deve ser um servidor! A visão da “Liderança Servidora”, de James C Hunter, e outras abordagens recentes sobre o papel do líder como alguém que tem o papel de servir a um propósito maior segue essa lei. Já ouvi de muitos gestores que eles descobriram seu propósito de vida depois de estar no exercício do cargo e que sentiam que aquela era sua verdadeira vocação. Um deles por exemplo, gerente de treinamento, me disse que seu propósito era “ajudar as pessoas no seu desenvolvimento pessoal e profissional”. 2. Emotional Bonding (Conecte-se emocionalmente) Líderes respeitados dedicam tempo para construir relacionamentos significativos com seus colegas e equipe. Eles perguntam sobre as famílias daqueles com quem trabalham, mas tem cuidado também para não perguntar nada muito pessoal. Conhecem seus limites. Líderes com laços emocionais lembram dos aniversários, perguntam sobre como está sendo o dia de seus colaboradores e agendam um almoço ou reunião sempre que podem com cada um de seus colaboradores para responder a perguntas ou estreitar relacionamento. Eles compartilham histórias pessoais de sua vida. Deixam as pessoas verem quem eles realmente são – não como autocratas ou indivíduo frios e distantes, mas como pessoas relacionáveis e de igual valor. Essa atitude é essencial para liderança, como afirma Chopra. Afinal, sabemos que o relacionamento interpessoal é a base para a confiança. E que este, por sua vez, sustenta a liderança. Um líder será respeitado se tiver esta ligação emocional com seus seguidores. Um de meus clientes notou que sua influência na equipe aumentou quando passou a participar do happy hour que alguns funcionários faziam semanalmente. Antes ele não participava pois tinha medo que aquilo tiraria sua autoridade sobre aqueles funcionários. 3. Awareness (Tenha Conhesciência) Como líder, você deve ter consciência situacional, o que significa simplesmente ser observador de seu entorno imediato. Estar consciente, atento e ciente ajudará você a obter informações críticas para o seu sucesso. Você pode melhorar sua compreensão conversando regularmente com seus colegas por meio de reuniões recorrentes, lendo sobre sua organização nas notícias e “percorrendo os corredores” de sua empresa para saber mais sobre o que está na mente das pessoas. Chopra chama a atenção para a adequação ao ambiente, uma noção de presença (“estar totalmente presente”) e ter sensibilidade para perceber o que acontece a nossa volta. Na perspectiva do conceito
Os principais valores da Lei Sarbanes-Oxley
As principais normas estabelecidas pela Lei Sarbanes-Oxley podem ser agrupados segundo esses valores: Compliance – conformidade legal Adoção pelas corporações de um código de ética para seus principais executivos, que deverá conter as formas de encaminhamento de questões relacionadas a conflitos de interesses, divulgação de informações e cumprimento das leis e regulamentos. As corporações que não adotarem a explicitação de condutas em um código de ética deverão explicar as razões da não adoção. Uma cópia do código de ética deverá ser entregue a Security Exchange Commission (SEC) e ter divulgação aberta. Accountability – prestação responsável de contas Os principais executivos e o diretor financeiro, respectivamente, CEO e CFO, na divulgação dos relatórios periódicos previstos em lei, devem certificar-se de que: Revisaram os relatórios e não existem falsas declarações ou omissões de fatos relevantes As demonstrações financeiras revelam adequadamente a posição financeira, os resultados das operações e os fluxos de caixa. Divulgaram aos auditores e ao comitê de auditoria todas as deficiências significativas que eventualmente existam nos controles internos, bem como quaisquer fraudes evidenciadas, ou mudanças significativas ocorridas após a sua avaliação. Têm responsabilidade pelo conhecimento de controles internos, pelos seus desenhos e processos e pela avaliação e monitoramento de sua eficácia Constituição de um comitê de auditoria, para acompanhar a atuação dos auditores e dos números da companhia, atendendo as seguintes diretrizes: Presença de pelos menos um especialista em finanças Composto exclusivamente por membros independentes do conselho de administração, não integrantes da direção executiva, que, além dos valores que já receberam pela participação do conselho, não receberão quaisquer outros a título de pagamentos pelo aconselhamento ou consultoria prestada ao comitê. Responsável pela aprovação prévia dos serviços de auditoria. Divulgação, por relatórios periódicos, dos resultados de seus trabalhos. Disclosures – mais transparência Detentores de informações privilegiadas deverão seguir as exigências da lei nos casos de mudanças em suas participações acionárias. Redução de prazos de insiders comuniquem à SEC, quaisquer renegociações envolvendo valores mobiliários da companhia Quaisquer informações complementares aos relatórios exigidos pela lei, relativas às condições financeiras e operacionais da companhia, deverão ser divulgadas com rapidez. Contingências não incluídas no balanço patrimonial devem ser divulgadas. A SEC poderá expedir regras, exigindo a divulgação em tempo real de quaisquer informações relevantes não contabilizadas off balance sheet que impactam os negócios e os resultados corporativos. Fairness – senso de justiça A remuneração do executivo principal deverá ser aprovada pelo conselho de administração Aprovação pelos acionistas de stock options Vedação de empréstimos pessoais a diretores executivos, Devolução de bônus e de lucros distribuídos no caso de a companhia retificar demonstrações financeiras em decorrência de descumprimento relevante das normas estabelecidas pelas SEC. Vedação de quaisquer formas de anistia aos empréstimos antes concedidos e não liquidados. Restrições sobre negociação durante períodos de troca de administradores de fundos de investimento. Definição de penas historicamente inusitadas por fraudes. As multas podem chegar a US$ 5 milhões e a prisão de 20 anos. Entendendo-se por fraudes corporativas a alteração, a destruição, a mutilação, a ocultação e a falsificação de informações ou documentos, com a intenção de impedir, obstruir ou influenciar o conhecimento e a análise do desempenho e da situação dos negócios e da gestão. Fonte Sox – Entendendo a Lei Sarbanes-Oxley Editora Cengage Learning – Vania Maria da Costo Borgerth
A Lei Sarbanes-Oxley no Brasil, uma análise dos impactos de suas exigências
As limitações do acesso á poupança nacional pelas vias das bolsas de valores, e a própria disponibilidade dos recursos desejados, levaram muitas companhias brasileiras ao mercado internacional, captando recursos de investidores estrangeiros. O canal de acesso priorizado tem sido a New York Stock Exchange. Naquele mercado, em resposta aos escândalos e fraudes que abalaram a credibilidade de instituições, que até então predominantemente autorreguladas, o advento, em 2002, da lei sarbanes Oxley, (“Sarbox”) impôs novas regras rígidas de governança corporativa, estendidas pela Securitires Exchange Commission (SEC) às companhias estrangeiras com emissões negociadas nos Estados Unidos. A extraterritorialidade na aplicação dessa lei e das normas regulatórias conexas é uma as consequências da globalização dos mercados: passa haver inter-relações entre ordenamentos jurídicos distintos. Há, para tanto, procedimentos previstos no Direito Internacional Privado de reenvio e recepção para solucionar conflitos de normas no mesmo espaço. No caso brasileiro, por exemplo, isto se deu para permitir a adaptação das exigências de criação do Comitê de Auditoria, que conflitavam com os do Conselho Fiscal previsto na nossa legislação. Após manifestação da CVM a SEC, o Conselho Fiscal foi aceito como instituição que cumpria a finalidade desejada, desde que com adaptações: criou-se assim o chamado Conselho Fiscal “Turbinado”. Outros requisitos foram recepcionados, como a criação de Comitê de Divulgação, conciliando os preceitos da Sarbanes com as instruções da CVM, contendo passo a passo os procedimentos para a elaboração de relatórios anuais e demais divulgações ao mercado, segundo os princípios enumerados no título IV, Enhanced Financial Disclosures. Outra questão crítica foi sobre a competência para a escolha da Auditoria Independente, que na nossa lei é de competência exclusiva do Conselho de Administração, e que de acordo as regras da SARBOX são de competência do comitê de Auditoria. A solução adotada pelas companhias brasileiras foi atribuir ao Conselho Fiscal “turbinado” a indicação do auditor independente ao Conselho de Administração, que, caso concorde, o nomeará. Ademais, as companhias foram obrigadas a incluir em seus relatórios anuais declarações de natureza civil e penal, emitidas pelo Diretor-Presidente e pelo Diretor Financeiro, nos quais esses administradores atestam a veracidade e a precisão das informações prestadas naquele documento, particularmente as contábeis e financeiras. Isto levou as companhias brasileiras à avaliação rigorosa de seus controles internos – pela administração e pelos auditores externos – mapeando e elaborando planos de ação para correção das falhas. O cumprimento dessas exigências envolve elevados custos, os quais não estão sujeitas as companhias brasileiras que não acessaram o mercado dos Estados Unidos. E mais, além dessa assimetria, ao adquirir outras empresas, as companhias que acessaram a Nyse, se expõem aos riscos decorrentes de controles deficientes da empresa-alvo, incorrendo nos custos de remoção das falhas constatadas. Claramente, estas assimetrias impactam negativamente as condições competitivas das empresas sujeitas a SARBOX. Outra questão importante relacionada à aplicação dos dispositivos da Sarbox no Brasil diz respeito às diferenças nas estruturas de controle. Nos Estados Unidos, o capital é detido por um enorme universo de investidores, já as companhias brasileiras emissoras de ADRs tem um acionista controlador ou um grupo identificado de controle. (Embora isto comece a mudar recentemente). O eixo de poder é, portanto, diferente. Enquanto lá, na maior parte das companhias, são os executivos munidos de mandatos (proxies) que nomeiam os membros do Conselho de Administração, podendo assim ocorrem – como de fato ocorreram -fraudes, resultados forjados, e auto premiações ilegítimas para a administração, aqui os acionistas controladores que escolhem os administradores (conselheiros e executivos). Dada esta estrutura de poder, as atribuições da Diretoria Executivas são comparativamente mais limitadas. Tais características se refletem na doutrina brasileira, que ao tratar de temas como o affectio societatis, centra-se nas relações entre os sócios e na sua conduta enquanto acionistas. Aqui, o conflito de interesse tem como centro o acionista controlador, não a Diretoria Executiva. E é nesse campo que, no Brasil, se instalam os embates sobre os limites legais do exercício do poder nas sociedades anônimas. É interessante perceber que há paralelos entre as sociedades por ações e, em sentido amplo, as sociedades organizadas sob o regime democrático. Segundo Norberto Bobbio, a democracia pressupõe o controle. O poder dever ser controlado e o único meio de controla-lo é que haja participação que alcance todas as áreas aonde ele é exercido. A Sarbox e as normas decorrentes têm exatamente este propósito. Pedro Aguiar de Freitas – Consultor Geral Jurídico da Companhia Vale do Rio Doce Fonte: Governança Corporativa. Fundamentos, desenvolvimentos e tendências Autores: José Paschoal Rossetti e Adriana Andrade Editora Atlas – Sétima edição – atualizada e ampliada
A Governança Corporativa de acordo a CVM (Comissão de valores mobiliários)
Governança corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente: transparência, eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Para os investidores, a análise das práticas de governança auxilia na decisão de investimento, pois a governança determina o nível e as formas de atuação que estes podem ter na companhia, possibilitando-lhes exercer influência no desempenho da mesma. O objetivo é o aumento do valor da companhia, pois boas práticas de governança corporativa repercutem na redução de seu custo de capital, o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como alternativa de capitalização. Quando investidores financiam companhias, eles sujeitam-se ao risco de apropriação indevida, por parte de acionistas controladores ou de administradores da companhia, de parcela do lucro do seu investimento. A adoção de boas práticas de governança corporativa constitui, também, um conjunto de mecanismos através dos quais investidores, incluindo controladores, se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar decisões em nome da companhia. Companhias com um sistema de governança que proteja todos os seus investidores tendem a ser mais valorizadas, porque os investidores reconhecem que o retorno dos investimentos será usufruído igualmente por todos. CVM – Comissão de valores mobiliários abaixo cartilha da CVM para download. Um bom estudo Prof. Alexandre Wander cartilhaCVM[1]
O que é uma vida bem sucedida?
No estudo mais longo da história sobre felicidade, os pesquisadores de Harvard revelam o que é ter um vida feliz. A resposta é uma das habilidades que todo líder extraordinário e executivo eficaz deve ter.