Hoje em dia o ambiente dinâmico, complexo e volátil dos negócios requer líderes e gestores ágeis que estejam capacitados para lidar com mudanças rápidas. Conheça as competências e níveis da liderança ágil.
Para navegar no atual ambiente de negócios, os líderes precisam de agilidade – a capacidade de antecipar a mudança, e tomar decisões e agir de maneira sábia e efetiva em condições complexas e em rápida mudança. Só assim suas organizações poderão dar as respostas rápidas e eficazes necessárias para se manterem competitivas no mercado.
A agilidade é, pois, uma competência estratégica relevante para a alta performance gerencial e para a vantagem competitiva das organizações.
A noção de agilidade gerencial se originou no SCRUM, forma de gestão de equipes de projetos utilizada em inovação e desenvolvimento de novos produtos. Iniciada no mercado de softwares, essa metodologia tem sido usada hoje em todos os setores.
Para os autores do livro “Leadership Agility”, Bill Joiner e Stephen Josephs, a agilidade é a habilidade de liderança mais importante na economia moderna. No ambiente econômico global de hoje – um cenário de incerteza, volatilidade e turbulência sem precedentes, as mudanças ocorrem a toda velocidade, com novas tecnologias, concorrência, ameaças e oportunidades surgindo em todos os lugares o tempo todo. O mercado é um complicado emaranhado internacional de “interconexão” e “interdependência”.
A maioria das empresas tem feito pouco para desenvolver a agilidade entre seus líderes. Segundo Joiner e Josephs, menos de 10% dos gestores têm agilidade suficiente para ter sucesso no longo prazo. Apenas 1% dos líderes tem um desempenho no alto nível de agilidade.
Um líder ágil está totalmente presente “no momento”, capaz de se envolver com eventos ou “voltar um passo atrás “e ver os problemas a partir de novas perspectivas. Um líder ágil cultiva o contexto e “significado”, isto é, trabalha para atrair todos os stakeholders (públicos de interesse) para uma visão estratégica que impulsione os resultados, ajudando a alcançar o máximo potencial das partes interessadas e beneficiando todo o mundo.
Veja abaixo se você é um líder ágil.
Quatro Competências
Pesquisas envolvendo mais de 600 gerentes revelam cinco níveis de liderança ágil. Em cada nível, os líderes desenvolvem habilidades crescentes em quatro áreas de competência, cada uma das quais se apoiam em “capacidades mentais e emocionais”. As quatro áreas de competência são:
1. “Agilidade na configuração do contexto”
Esta agilidade permite que você coloque um problema ou oportunidade dentro de uma estrutura maior e ajuda a prever as consequências de suas iniciativas. Esta competência depende de duas capacidades mentais: a “consciência situacional”, ou seja, a capacidade de ver um problema sob várias perspectivas e um “senso de propósito”, que evolui a medida que você se avança pelos níveis da liderança ágil. No nível mais baixo, seu senso de propósito serve como uma habilidade tática de resolução de problemas. Nas etapas posteriores, você pode perceber sua missão de líder: “serviço aos outros”.
“O melhor suporte para aumentar sua agilidade é um workshop, coaching ou um programa de treinamento que focalize especificamente em liderança ágil.
A agilidade da liderança é a capacidade de recuar de seu foco atual para tomar decisões mais sábias e, então, se envolver completamente naquilo que precisa ser feito.
O nível de responsabilidade não é um preditor confiável do nível de agilidade do gerente. Liderança é a ação feita com uma atitude proativa e com a intenção de transformar alguma coisa para melhor.
2. Agilidade das partes interessadas
Isso descreve sua capacidade de apreciar os objetivos de outras partes em sua organização e sua capacidade de alinhar seus objetivos com os deles. Duas capacidades suportam essa agilidade: “entendimento de stakeholders” refere-se ao quão bem você compreende as perspectivas de outros, particularmente quando eles entram em conflito com os seus. Seu “estilo de poder”, isto é, como você lida com tais desentendimentos. Se o seu estilo de poder é “assertivo”, você defende com força seus pontos de vista. Se você é “receptivo”, você está mais aberto às ideias e objetivos dos outros. Líderes em níveis mais altos equilibram os dois estilos.
3. “Agilidade criativa”
Isso abrange sua habilidade em analisar problemas e elaborar soluções inovadoras. A agilidade criativa depende da sua capacidade de “consciência de conexão” (saber comparar ideias e pontos de vista díspares e discernir os relacionamentos entre eles).
A agilidade criativa baseia-se na sua capacidade de “julgamento reflexivo”, que ajuda a avaliar possíveis soluções. À medida que seu julgamento reflexivo amadurece, você se melhora sua capacidade de apreciar a “subjetividade” inerente à tomada de decisão.
4. “Agilidade de autoliderança”
Refere-se a sua capacidade de auto- desenvolvimento, criando um positivo ciclo de feedback e estudando suas ações e resultados como lições de aprendizado. Esta agilidade depende da sua “autoconsciência” – a atenção plena sob seus pensamentos, emoções e ações. Esta competência baseia-se na sua capacidade de “motivação para o autodesenvolvimento” – o que o leva a liderar. Nos níveis mais baixos, isso pode ser um desejo de aclamação.
Para Joiner e Josephs, a agilidade da liderança é um suplemento essencial para o amplo espectro de fatores de sucesso para a liderança, pois ela funciona como uma meta-competência que aumenta todas as outras competências.
Os “Cinco Níveis de Liderança”
A hierarquia dos cinco níveis de liderança lembra os estágios de “desenvolvimento pessoal” delineados pelos psicólogos Jean Piaget e Erik Erikson. Seu estágio de desenvolvimento psicológico influencia muito sua agilidade como líder. À medida que você progride através dos estágios psicológicos, sua capacidade de compreender e ter empatia com diferentes pontos de vista aumenta. Isso é essencial para níveis mais altos de agilidade, porque isso ajuda você
A conciliar as posições conflitantes das partes interessadas. Gerentes nos níveis de agilidade mais altos são geralmente “mais estratégicos em seu pensamento, mais colaborativos, mais proativos na busca por feedback, mais eficazes na resolução de conflitos, mais ativos no desenvolvimento de subordinados e mais propensos a redefinir problemas para capitalizar nas conexões existentes entre eles “.
1. o “Especialista”
Cerca de 45% de todos os gerentes operam no primeiro nível da liderança ágil. Neste nível mais baixo os líderes são mais eficazes do que os aproximadamente 10% de gerentes que permanecem em níveis pré-agilidade.
Os líderes especializados estão orientados para a resolução de problemas, com base no amplo conhecimento de seu campo. Você se esforça para aumentar sua experiência porque sabe que seu poder como líder depende tanto do seu conhecimento quanto da sua posição. Você está confiante em suas avaliações; às vezes você tem dificuldade em apreciar os pontos de vista de outras partes interessadas. Sua perspectiva é mais tática do que estratégica. Tenha cuidado ao tornar-se tão absorto em detalhes para não perder a imagem inteira. Suas habilidades são mais apropriadas para fazer pequenas melhorias na estratégia atual.
2. o “Realizador”
Líderes neste nível (cerca de 35% de todos os gerentes) são mais reflexivos do que aqueles no nível anterior. Os realizadores têm mais insights sobre seu caráter e reações. Eles alcançam uma compreensão mais profunda das perspectivas de outras partes interessadas. Em vez de se concentrar em problemas discretos, como um especialista, os realizadores veem mais o grande quadro estratégico.
Você sente-se mais confortável definindo metas de longo prazo para sua organização. Você não impoe suas soluções e iniciativas para seus subordinados. Você trabalha duro para tentar que todos vejam o quadro estratégico maia amplo e trabalha para motivá-los a contribuir.
Um gerente realizador explica que a liderança envolve “qualidades pessoais que me permitem inspirar, excitar e desafiar a mim e aos outros para melhorar os resultados de maneira desafiadora.
3. o “Catalisador”
Aqueles neste nível são suficientemente ágeis para ter sucesso a longo prazo. Apenas cerca de 5% dos gerentes alcançam esse patamar. O catalisador é o primeiro nível “pós-heróico”. Enquanto os líderes anteriores assumem toda a responsabilidade de estabelecer metas e direcionar subordinados, líderes em nível “pós-heróico” vêem seu papel como facilitador do trabalho em equipe. Como Catalisador, você estabelece as metas e capacita seu time para descobrir maneiras de alcançá-las. Você é mais consciente de si mesmo e mais propensos a questionar seus próprios pressupostos. Você considera perspectivas externas e solicita feedback ativamente.
4. o “Cocriador”
Cocriadores – cerca de 4% dos gerentes – entendem as conexões entre seus negócios e tudo mais na vida. Eles gozam de uma orientação visionária e consideram seus negócios não apenas como uma forma de ganhar dinheiro, mas também como força para o ativismo social e ambiental.
Como Cocriador, você se esforça para imbuir sua equipe com um senso comum de propósito. Você equilibra seu “estilo de poder” entre a acomodação e a assertividade – você aprecia as perspectivas dos outros, mas não é relutante em afirmar sua autoridade.
Com um senso evolutivo de autoconsciência, você vê seus pensamentos e sentimentos mais objetivamente. Sua capacidade de apreciar uma ampla gama de perspectivas ajuda você a identificar soluções não convencionais que beneficiam todas as partes envolvidas. Você pode entrar intensamente em um estado de foco parecido como “fluxo”, isto é, uma capacidade para mergulhar plenamente em uma atividade. A maioria das pessoas entra em um estado de fluxo ao participar de atividades altamente estruturadas, como esportes ou artes. Como cocriador, você pode induzir um estado de fluxo temporário, mesmo quando você está confrontando um cenário complexo, caótico e fomentador de ansiedade.
5. o “Sinergista”
No estágio mais alto de agilidade, você alcança novos níveis de consciência intensa. Apenas 1% de todos os gerentes se tornaram sinergistas, aqueles que têm uma capacidade única de permanecer conscientes e plenamente “presentes” no momento atual. Como sinergista, você presta atenção indiscriminada para pessoas e eventos. Você permanece focado e calmo mesmo nas situações mais voláteis.
Sua “orientação holística” permite ter empatia com pontos de vista e interesses conflitantes, e descobrir intuitivamente soluções que resolvam objetivos paradoxais para o benefício de todos. Seu senso de propósito continua a evoluir – você vê a liderança como uma forma de beneficiar a humanidade em uma escala mundial.
Desenvolvendo a agilidade da liderança
Para melhorar a sua agilidade, determine o seu nível atual e avalie sua habilidade dentro desse nível. Leia as descrições de cada nível de liderança e pergunte: “Com qual me identifico? Converse com seus pares e colaboradores sobre como eles o percebem. Trace um plano de autodesenvolvimento, estabelecendo metas para melhorar, avaliando sua proficiência em cada um dos níveis e das quatro competências de agilidade.
As abordagens mais eficazes para dominar as competências envolvem, sobretudo, frequentar palestras, cursos ou seminários, trabalhar com um coach ou treinador, ou seguir um programa de educação continuada.
Para evoluir de “Catalisador” para “Cocriador”, aprenda novos comportamentos associados ao estágio superior. Não tente muitas mudanças ao mesmo tempo – escolha duas a quatro habilidades para desenvolver paulatinamente. Aumente sua proficiência com uma técnica de aprendizado em quatro etapas, denominada “ação reflexiva”:
1. Identifique e analise um problema ou oportunidade;
2. Descubra a causa do problema ou determine o que está bloqueando uma oportunidade.
3. Defina os resultados desejados e proponha métodos e caminhos para alcançá-los.
4. Parta para a ação.
Depois de completar esses quatro passos, volte para o primeiro. Analise como os quatro passos influenciaram a situação. Este ciclo oferece visões complexas e insights. Cada vez que você começa o ciclo, você age a partir de uma posição de agilidade aumentada.
Faça da “ação reflexiva” uma prática diária. Cultive uma “atitude resiliente” – veja-se objetivamente e aceite sua responsabilidade de enfrentar os desafios da vida. Reforçe sua resiliência com exercícios diários de respiração, yoga, práticas de concentração ou meditação.
Tenha sempre “atenção plena” – a capacidade de se concentrar no presente. Ganhar agilidade de liderança envolve muito mais do que praticar novas habilidades de gerenciamento e técnicas. Complemente essa abordagem “de fora para dentro” com um caminho “de dentro para fora” que desenvolve suas capacidades mentais e emocionais para melhorar a sua agilidade. Por meio destas duas capacidades e das competências acima, você poderá evoluir para níveis mais elevados de agilidade e levar sua organização para a alta performance.
Este artigo foi originalmente publicado em administradores.com, em 01/10/2017.
* Marco A. Morsch é fundador da Morsch Consulting, professor de administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie e coordenador do Curso Gestão Estratégica e de Pessoas
